С чего начался твой путь в управлении и работе с командами?

Перед тем, как стать креативным директором, я организовывала мероприятия, начала ещё в университете. Я училась в Высшей школе экономики в Санкт-Петербурге, где очень развита внеучебная деятельность.

На третьем курсе я стала руководителем одной из крупных студенческих организаций — «Актив ШЭМ», где получила свой первый управленческий опыт. Так я провела вместе с командой благотворительную ярмарку совместно с Антоном Тут Рядом и фондом «Адвита». Позже запустили пилотный квест на базе университета с бластерами, заданиями и соревновательной механикой — этот опыт закрепил мой интерес к созданию сложных, нестандартных мероприятий и работе с командой.

Важно понимать, что тогда у нас, по сути, не было денег, поэтому обо всём приходилось договариваться бесплатно или по бартеру. Из этого выросло моё ключевое преимущество: умение делать качественно и красиво даже тогда, когда в кармане ноль рублей, а в команде есть условный дизайнер Вася, который только вчера открыл Фигму.

Чем ты занималась на стажировке в «Доме Ленинградской Торговли»?

На четвёртом курсе учёбы пошла на стажировку в «ДЛТ» — это петербургская дочка «ЦУМа». ДЛТ — это магазин для очень обеспеченных людей. Там выстроена внимательная система обслуживания постоянных клиентов с высоким чеком. Например, консьерж-сервис, когда за покупателем закреплён отдельный консультант. Этот человек знает размеры клиента, его предпочтения, любимые бренды, а потому клиенту не нужно ничего искать самому, за него всё сделают.

Стажировка должна была длиться 3 месяца, но по факту я проработала девять. Почему так вышло, я до конца не понимаю до сих пор. Возможно, меня по-настоящему увлекли задачи. Я романтизировала работу, представляла себя главной героиней «Дьявол носит Prada», будто я ассистентка Миранды Пристли, внутри красивой и немного безумной модной индустрии. Так и началась моя карьера. Я очень хотела организовать показ, потому что в моей картине мира это было квинтэссенцией работы в моде.

В итоге я действительно поучаствовала в организации показа. Я отвечала за работу с приглашённым артистом — это был Mujuice, он пишет электронную музыку. Моя зона ответственности выглядела просто: нужно, чтобы он пришёл, вовремя ушёл, чтобы в гримёрке было всё необходимое и не возникало никаких накладок. При этом, как это обычно бывает на стажировке, я была «разнорабочим». Если где-то пролилась вода — либо сама убираю, либо срочно ищу уборщицу. Если со склада вовремя не принесли каталоги с образами, то становлюсь временным грузчиком и несу их сама.

После показа я радовалась, что прикоснулась к миру моды, увидела его изнутри, но при этом меня удивлял сильный диссонанс.

Я прекрасно понимала, что так и будет. Знала о социальном расслоении и не питала иллюзий: маркетологи, очевидно, не сидят на золотых унитазах. Но одно — знать об этом абстрактно, и совсем другое — сталкиваться с этим каждый день физически: проходить на работу через роскошные залы, колонны и блеск, а потом подниматься в маленький, неудобный кабинет. Я поняла, что не готова постоянно жить внутри этого контраста.

Уход оттуда не был болезненным, так как параллельно со стажировкой там я прошла отбор в венчурный фонд StartupLab. Получился резкий поворот: из моды — в более структурированную профессиональную среду, где я начала пробовать себя как консультант по корпоративным инновациям.

Как выглядела твоя работа в StartupLab?

В самом начале я решила, что мне срочно нужно занять за собой какой-то блок, чтоб в глазах работодателя я была крутой и незаменимой. Это мой любимый и немного абъюзивный лайфхак: закрывать так много задач, что коллег будет пугать идея, что я перестану это делать. Так закрепиться на проекте легче.

Это был 2021 год. Когда я пришла в венчурный фонд, нас было трое стажёров, и всех старались как-то распределить по задачам и проектам. Мне быстро стало понятно, что аналитика — не моя сильная сторона: тяги к ней не возникло, и я как будто осталась между проектами. Тогда я вспомнила, что ещё в студенческие годы занималась SMM, и предложила взять на себя контентную часть: вести Инстаграм* и Телеграм, параллельно мы дорабатывали сайт.

Фактически именно там началась моя первая работа в маркетинге. Я начала делать первые шаги в сторону осознанного мышления о пользователе: как клиент попадает на сайт, что он видит, что ему должно быть понятно и в какой момент. То же самое касалось и соцсетей.

Важно понимать: у меня тогда не было целостного представления о том, как вообще работает маркетинг. Я не строила стратегий и не оперировала воронками — я занималась контентом в самом буквальном смысле слова: писала тексты, делала визуалы, собирала материалы, которые объясняли наши подходы и то, чем мы занимаемся. Но при этом у меня сразу сформировалась внутренняя политика — мы не делаем текст ради текста и картинки ради картинки. Даже самое маленькое касание с контентом должно что-то оставить внутри человека: заронить какое-то зерно, мысль, ощущение. В идеале — чтобы что-то щёлкнуло, что-то ёкнуло.

С помощью контента я старалась объяснить, что мы за компания, как мы думаем и чем можем быть полезны. И всё это я делала в довольно автономном формате: у меня не было полноценного руководителя и чёткого онбординга — меня просто погрузили в среду, а дальше я сама разбиралась, как всё устроено. Этот опыт сильно повлиял на то, как я работаю до сих пор: самостоятельно, через наблюдение, эксперименты и попытку собрать смысл из разрозненных кусочков.

Как ты начала переводить сложные управленческие модели на понятный язык?

В какой-то момент внутри венчурного фонда ко мне пришли с идеей запуска отдельной компании, которая будет развивать и продвигать управленческую модель, родившуюся во «ВкусВилле» — клиентократию. Это способ организации работы, при котором все сотрудники ориентированы не на выполнение команд начальства, а на реальную пользу для клиента или внутреннего «заказчика». Такой подход помогает быстрее принимать решения, тестировать идеи и активно развиваться без громоздкой бюрократии и жёсткой иерархии.

Эта модель выросла органично: команда изучала разные теории и практики, пробовала их в деле, делала ошибки и отбирала то, что реально работает для бизнеса. В результате получился не просто набор правил, а целая система управления, где люди получают больше свободы для принятия решений, а не тупо выполняют инструкции.

«ВкусВилл» проводил экскурсии на свои дарксторы, затем там же читали лекцию о принципах их подхода. Затем родилась идея создания отдельной компании, которая будет консультировать по этой модели управления. Так появилась компания Beyond Taylor, где началась моя полуредакторская эра.

В чём заключалась твоя основная роль в работе с методологией в Beyond Taylor?

Мне нужно было работать с очень сложным продуктом — идеей клиентократии. И её нужно было доставать из фаундеров, чтобы перевести их объяснения на понятный язык. Я должна была стать как решето: отфильтровать всё сложное, что не нужно людям на этапе знакомства с клиентократией, перевести это на понятный язык и рассказать достаточно интересно, чтобы к нам захотели обратиться.

Сами эксперты любили писать чересчур кратко: их ответы выглядели как лаконичные конспекты. Понятное дело, они ориентировались в конспектах — из малюсенького абзаца могли многое рассказать. А я превращала краткие формулировки в расширенные, понятные обывателям.

Помимо общения с экспертами, перерабатывала презентации, по материалу которых задавала уточняющие вопросы, спрашивала, правильно ли поняла. Бывало, что мой на вид глупый вопрос показывал пробел в методологии, что приходилось расширять и дописывать гайдлайны, чтобы у людей таких вопросов не возникало. Потому я для себя решила, что если замечаю смысловой или методологический пробел, то нужно в него углубиться, чтобы закрыть эту дыру.

Параллельно я начала много читать про управление: разные подходы, работу с обратной связью, управленческие практики. И предложила сделать телеграм-канал в виде сборника полезных управленческих идей. Большая идея клиентократии как раз в этом: показать, что есть альтернативы. Если кажется, что бюрократия тянет компанию на дно, и хочется понять, что с этим можно сделать, — мы выступаем как проводники.

Главная же идея клиентократии проста: максимизировать пользу для клиента, но не уничтожать сотрудников. Это принципиальное отличие от подхода «клиент всегда прав», где начинается потребительский терроризм и команда быстро выгорает. Мы говорим: не каждый человек — ваш клиент. Если он ломает команду и процессы, не нужно пытаться угодить ему любой ценой.

Важно было донести, что клиентократия — не набор книжек, которые кто-то прочитал и решил внедрить. Это цельная модель, которая реально работает. Мы показывали кейсы, рассказывали, как компаниям становится лучше, когда они начинают по-другому выстраивать управление. Например, «Клиника Фомина» — они прошли обучение и в итоге сделали свою модель, пациентократию, полностью пересобрав процессы через пользу для пациента.

Как ты понимала, что твоя подача методологии находит отклик?

Например, на одной из конференций ко мне подошёл читатель нашего канала и сказал: «Вы недавно выпускали пост про анализ ошибок. Я его сохранил и постоянно к нему возвращаюсь. Прям реально работаю по нему, как по чек-листу». И для меня это было суперважно — что контент не просто читают, а используют. И такую обратную связь мы слышали часто: что понятно, что можно применять.

И всё же, тогда я не была уверена, что мои объяснения клиентократии были доступны, потому моей лакмусовой бумажкой стала моя мама — человек вообще не из управления, максимально далёкий от бизнеса. Я давала ей тексты и спрашивала: «Тебе понятно?» Если ответ был «нет», я шла и переписывала, потому что иначе не поймут и другие. Так у меня закрепился принцип: не бояться быть избыточно понятной. Потому что если человек говорит заумно сложными словами, он не умеет объяснять.

Если человек говорит заумно сложными словами, он не умеет объяснять

Как началось сотрудничество с «Яндекс Едой» и как выглядела твоя работа на международных рынках?

Яндекс был моей влажной мечтой. Мне кто-то вложил в голову, что мне очень надо там поработать. Знающие люди подсказали, что откликаться через hh.ru можно, но это более сложный процесс.

Мне рассказали про «Школу менеджеров Яндекса» — это образовательный проект, где сначала учат разным аспектам маркетинга, менеджмента и всего такого. В конце нужно готовить выпускной проект, после которого трудоустраивают на стажировку.

В первый год я дошла до финала, но не прошла живое собеседование. Через год подалась снова — и прошла: конкурс был около 200 человек на место. Нас привезли в Москву, мы решали кейс для «Яндекс Плюса» и после питча меня ждал раунд собеседований в разные сервисы Яндекса. Я выбрала международное направление «Яндекс Еды».

Одним из нюансов стал офисный формат работы в Москве, ведь я живу в Петербурге. Но я хитрая женщина и сказала: «давайте я месяц поработаю удалённо, а потом перееду и буду ходить в офис». У меня был коварный план показать ультраэффективность на удалёнке.

Так я вышла стажёром в международный отдел, который только формировался. Онбординга почти не было: одна девушка отвечала примерно за всё, дала мне контакты — и дальше я сама пошла разбираться и выстраивать процессы.

Первый большой блок, за который я отвечала — это QSR: McDonald’s, KFC, Bahandi в Казахстане и другие фастфуды. Отвечала за их представленность в приложении, активации, спецпредложения.

Второй большой блок — брендинг машин «Яндекс Такси». Нужно было много общаться с дизайнерами и юристами, узнавать специфику каждой страны, договариваться с таксопарками, отслеживать, чтобы машины оклеивали и выпускали в город. Делали и ситуативные подборки: к чемпионату мира — рестораны с крылышками и фри, к 14 февраля — что-то романтичное.

После трехмесячной стажировки у меня не получилось перейти сразу в штат и казалось, карьера в Яндексе закончилась, так и не начавшись. Однако, как только появилось место, меня позвали обратно, потому что я успела зарекомендовать себя за период стажировки. Уже полноценно в штате я работала с коммерческими командами в Узбекистане, Беларуси и Казахстане.

Потом меня перевели на управление ритейлом — направление внутри сервиса, которое отвечает за заказ и доставку продуктов. Я работала с коммерцией всех стран, собирала тематические подборки и вела крупных партнёров под ключ, в том числе Korzinka Go в Узбекистане. В итоге ритейл вырос до стабильного x2 по заказам.

Расскажи про креативы, над которыми ты работала в целом.

Первый креатив — это сыр «Валера». Валера Разгуляев — это человек, который 11 лет работал во «ВкусВилле» и, в принципе, помог «ВкусВиллу» дойти до той точки, в которой он находится сейчас. В какой-то момент Валеру мы перехантили в Beyond Taylor, а на прощание «ВкусВилл» решил сделать ему такой классный подарок.

Второй креатив — очень прикольный проект с банком «Точка». Они хотели поженить идею утконоса, их маскота, и аспектов предпринимательства. По смыслу это хорошо совпало с тем, что делает Beyond Taylor: объясняет управленческие принципы и устойчивые бизнес-подходы простым языком.

Сам лендинг и был креативом: интерактивная посадочная страница с понятными метафорами вместо сложных терминов. В поддержку проекта мы запускали конкурсы — разыгрывали обучение в Beyond Taylor и бизнес-стажировку в «Точке», чтобы креатив не заканчивался на «посмотреть», а продолжался в реальном опыте.

Как делать креативы, которые помогут бизнесу?

Тот, кто делает креатив, в идеале должен знать, зачем его делать. Нужно очень чётко ставить цель, что именно хочется тем или иным креативом достичь.

Например, в работе в стартапах бюджеты супермаленькие, а потому креатив должен приносить быструю прибыль. В корпорации же можно позволить скорее имиджевые креативы, которые помогут достроить образ компании как бренда. Например, социальные проекты, чтобы показать, как компании архиважна экология и социальное предпринимательство.

Из этого я выведу такую рекомендацию — тестируйте по максимуму всё бесплатное продвижение. Например, вместо дорогих креативов можно делать посты во всех соцсетях с органическим трафиком. Существуют всякие пресс-фиды на которых есть три бесплатных отклика в месяц, так можно писать статьи для экспертных медиа.

Тестируйте по максимуму бесплатное продвижение

Это нужно, чтобы мы копили свой главный актив — нашу потенциально аудиторию, которая будет приносить деньги для тестирования как раз-таки более опасных и уже платных креативов

Опираться на данные: смотреть, что заходит, а что нет, затем отключать каналы, которые не дают результата. Например, если вы регулярно снимаете видео, но на Ютубе и Рутубе и других платформах они собирают по несколько просмотров, и сам процесс вас раздражает, нет смысла продолжать. Если бизнесу ближе тексты, логично сместиться в форматы, где ключевая работа — письмо.

Делать дёшево: максимально использовать бесплатные инструменты и привлекать аудиторию, которой идея действительно близка. Например, идти в статьи, карточки для Reels, текстовые форматы, тестировать их и смотреть отклик.

Сочетать цифры и чувства: нельзя полагаться только на данные. Анализ помогает, но не всегда можно оцифровать реакции людей. Истина — посередине. Я собирала статистику, смотрела отзывы клиентов, общалась напрямую, проводила кастдевы, ловила негативные упоминания. Если кампания проваливалась, это сразу было заметно.

Измерять успех в зависимости от целей: например, если пост предназначен для продажи — успех измеряется переходами на сайт и качественными заявками. Потому с бизнесом очень важно заранее договориться, что считать успехом, и потом отслеживать результат.

Всегда оценивать результат проделанной работы: бывает, что провели кампанию, не посмотрели на результат, сделали следующую. А аудитория уже отписалась, кто-то удалил приложение, а кто-то отзыв негативный оставил.

Чем хороша работа в большой компании?

Большая компания помимо того, что даёт хорошую строчку в резюме, стыкует с очень крутыми, квалифицированными людьми, у которых можно поучиться. Часто эти специалисты по жизни перетекают между крупными компаниями, и если вы за них зацепитесь, то сможете вместе перетекать в другие классные компании.

Если не получается попасть в большую компанию, вовсе не зазорно идти пробоваться в маленькие, чтобы наработать опыт. Во многих корпорациях хотят брать уже опытных специалистов, редко берут совсем зелёных. Бизнесам дорого содержать и обучать стажёров.

Главное понять для себя, как в этой работе получить классные навыки, компетенции. Не бойтесь занимать проактивную позицию, что-то пробовать, тестировать форматы. Даже если вам за них особо не доплачивают, но вы понимаете, что вас это круто бустанет.

Какие навыки развивать редактору по жизни?

Интерес к миру, интерес к тому, что происходит вокруг. Постоянно задавайте себе вопрос: «А это почему происходит?», «А это почему?», «А вот это почему?», «А вот это что?». В таком случае больше начнёте разбираться в мире вокруг, и в принципе жить станет очень интересно.

Мне, например, стало безумно интересно ходить в продуктовые магазины, когда я узнала, как многие процессы у них работают. Например, во «ВкусВилле» сотрудники сами определяют продукты, на которые повесят зелёные ценники с 40% скидкой. Или, например, я знаю, почему бизнес не может дать скидку просто так, почему редко можно увидеть акции типа «бесплатная доставка» — потому что это стоит огромных денег, недополученной прибыли.

Вкладываться в нетворкинг и «слабые» связи. «Слабые» связи — это люди, которых нельзя назвать друзьями, но они знают о вашем существовании, о вашей деятельности.

Фактчекинг и критическое мышление. В эпоху искусственного интеллекта нас могут дурить и обманывать, поэтому важно развивать критическое отношение ко всему происходящему.

Не бояться быть избыточно понятным. Когда я работала с тяжёлыми управленческими моделями, мне приходилось вытаскивать смыслы из очень умных людей, которые писали коротко и сложно. Я приходила и начинала их ковырять уточняющими вопросами, шла гуглить сама, делала фактчекинг. И в итоге научилась переводить сложные конструкции на язык, который понятен любому человеку с улицы.

И напоследок — не переживать и пробовать. Лучше жить в парадигме «как-нибудь попробовать, сделать выводы и двигаться дальше», чем «либо идеально, либо никак». Это снимает сопротивление от старта чего угодно. Можно начать снимать короткие видео уже сейчас, не ждать, пока станете очень крутыми. Снимайте с себя избыточное давление. Питчите себя, любите себя, и будет вам счастье.

Питчите себя, любите себя, и будет вам счастье

Как ты стала медицинским переводчиком?

Я прошла курс медицинского перевода у Ольги Гиляревской и фармацевтического перевода у Екатерины Чашниковой.

Специфических медицинских знаний у меня не было. Я читала популярную медицинскую литературу или телеграм-каналы врачей.

После курса меня пригласили в переводческое бюро AWATERA. Там я переводила документы по клиническим исследованиям, презентации и маркетинговые материалы фармкомпаний. Но ставки у них были очень низкие, поэтому когда накопилось небольшое портфолио, я откликнулась на вакансию в бюро переводов «Альянс ПРО». Там я начала переводить книги по сосудистой хирургии в команде с другими переводчиками, редактором и медицинскими экспертами.

Насколько сильно приходится погружаться в медицинский контекст, чтобы переводить?

В контекст погружаться приходится всегда, потому что без контекста перевод не существует. Но насколько глубоким и сложным будет этот контекст, зависит от того, что вы переводите.

В маркетинговых материалах и документации клинических исследований часто используют похожие структуры и формулировки, поэтому после первых нескольких переводов работа идёт быстрее.

С книгами для хирургов было не так. Материал куда более сложный, не всякий студент медицинского вуза сходу в такой сможет вникнуть. В одной книге обычно несколько авторов. Некоторые пишут доступно и понятно, другие же писали так, что сложно понять суть.

Работа с переводом была устроена так. Сначала — ресёрч на английском, чтобы разобраться в контексте. Часто ресёрч занимает больше времени, чем сама формулировка перевода. Иногда оказывалось, что в российских реалиях нет ни самого термина, ни практики, которую он описывает.

Если в тексте встречался термин, у которого нет устоявшегося перевода на русский, мы обсуждали друг с другом, советовались с редакторами и медицинскими экспертами. Задача — найти максимально адекватный вариант перевода, который не введёт читателя в заблуждение. А читатель в этом случае — врач-хирург, поэтому цена ошибки очень высокая.

Иногда для особенно сложных текстов подключались два редактора: переводчик перевёл, редактор вычитал, переводчик поправил, потом вычитал уже врач, и вновь редактор. Только после этого отправляли финальную версию заказчику. Книги, которые мы переводили для врачей, дополнительно вычитывал заказчик. Часто это было издательство с медицинской тематикой.

Все эти многоступенчатые проверки не отменяли чувство ответственности — со своей стороны я делала всё возможное, чтобы перевод был качественным. В нашем бюро знали про инфостиль, но часто работал банальный здравый смысл: сделать текст более доступным для читателя — где-то упростить структуру, если это не повредит передаче смысла, или разбить одно большое предложение на несколько.

Как ты стала редактором?

В редактуру я пришла ещё до Школы редакторов. Работала с изданиями, блогами и порталами, которые связаны с медициной.

Самая первая редакторская работа была в журнале для врачей StatusPrаesence. Я нашла её в каком-то из редакторских чатов в Телеграме. Меня взяли писать посты для соцсетей. Это был непривычный для диджитала продукт — нишевый журнал для врачей.

Одной из основных была работа в BIOCAD. Это российская биотехнологическая компания. У них есть сайт, медиа про биотехнологии, порталы для пациентов с аутоиммунными заболеваниями и отдельные сайты для каждого препарата их собственной разработки.

Как ты относишься к нейросетям в редакторской работе?

Я вижу, что в редакторской среде очень много обсуждают ИИ. Люди переживают, не стрёмно ли его использовать. Я не сторонник подхода, что писать руками с нуля высокорангово, а иное — баловство. Если дать нейросети фактуру и правила, она может сделать нормальный черновик, который дальше нужно отредактировать. На английском языке это у меня работало хорошо. В русском — хуже: в основном я использовала ИИ для поиска информации. С медицинскими текстами он справлялся слабо, поэтому полагаться на него в таких задачах пока нельзя. Но нейросети быстро развиваются — возможно, они скоро научатся справляться и с этим.

Почему ты пошла в школу редакторов?

Я знала про Максима Ильяхова и его подход к редактуре. В переводческом бюро мы придерживались принципов инфостиля и старались писать человеческим языком.

Я долго присматривалась к школе, но казалось, что это дорого, а я не потяну нагрузку. Потом поняла, что идеальных обстоятельств не будет и если не пройду школу сейчас, то, возможно, не пройду её никогда. На 8 марта у школы были скидки, я оплатила первую ступень. Позже прошла подготовительные курсы, сдала вступительное задание, и выиграла конкурс на бесплатное место.

Если не пройду школу сейчас, то не пройду её никогда

Оправдала ли школа ожидания?

В школу я шла за новыми навыками и сообществом. Максим Ильяхов рассказывал, что самое ценное в школе — это именно сообщество крутых профи, где вы зовете друг друга в проекты, рекомендуете коллегам, советуетесь и делитесь опытом. Так и вышло — сейчас я работаю в зарубежном стартапе, куда я попала благодаря другой выпускнице Школы.

Сколько я смогла вынести из учёбы, я унесла. Возможно, могла бы и больше в гипотетических более комфортных обстоятельствах. Но в реальных взяла столько, сколько мне было под силу. Обе ступени были для меня бесплатные, так что ни о чём не жалею.

Единственное — я думала, что школа сделает меня более уверенным редактором. Но чем больше узнаю, тем больше понимаю, сколько всего ещё нужно освоить. Планка сильно поднимается.

Что бы ты посоветовала студентам Школ бюро?

Советую сотрудничать с журналом «Кто студент» — поработать автором, даже если не получается стать главредом. Во-первых, ради баллов. Иногда совсем маленький разрыв решает, пройдете вы на бесплатное место на второй ступени или нет. В нашем 19 потоке разница между третьим бесплатным и четвёртым платным местом была в десятые доли балла. Мне помогло то, что у меня было две статьи в журнале. С одной статьёй, вероятно, я уже не была бы в тройке лидеров.

Во вторых, журнал — это прикольный опыт и возможность познакомиться с людьми из индустрии. Одно дело, когда вы читаете канал редакторов и другое, когда вы можете написать человеку и предложить ему интервью.

Вместо напутствия: школа — это марафон, важно учиться системно и дойти до конца. Поэтому силы нужно распределять разумно, чтобы не задолбаться. То есть делать на четвёрочку, или даже на троечку, но дойти до конца хотя бы одной ступени. Это лучше, чем выложиться на 110% в самом начале, а потом выгореть, заболеть, не успеть сдать и отчислиться.

Школа — это марафон, важно учиться системно и дойти до конца

Расскажи, кем ты работала до Школы редакторов и как туда попала?

Я училась на журналиста. Первое место работы — маленькая городская газета «Черногорский рабочий», которая к тому моменту выходила больше 80 лет. Это стандартная журналистская работа: ходишь на мероприятия, берёшь интервью или комментарии, пишешь тексты в разных жанрах, проверяешь всё на вёрстке.

Пришлось уйти после пяти лет работы — я была на декретной ставке. Умом понимала, что под мостом без денег, конечно, не умру — рядом родители и муж. Но в голове рисовались именно такие картинки: в маленьком городе с населением 70 тысяч человек журналисту почти некуда податься.

Работу нашла быстро — в соседнем Абакане, куда в том же году и переехала. Попробовала себя в глянцевом республиканском журнале. Получила первую зарплату и поняла: нам не по пути.

Уже на следующий день вышла в информагентство. Это было совсем не моё: просто рерайт пресс-релизов, с которым справится любой школьник. Помню, как муж забирал меня с работы: я садилась в машину, ревела минут пять, и только потом мы ехали домой. Через год я «сбежала» в декрет.

Полтора года была просто мамой. Потом начала задумываться про работу и поняла, что в агентство, естественно, не вернусь: жизнь слишком коротка, чтобы заниматься нелюбимым делом.

Ещё будучи беременной я начала вести блог про мамские будни. И подумала: «Может, я смогу на этом зарабатывать? Может, смогу писать посты в чужие блоги? Или сразу статьи? А куда? Ну, наверное, в какие-то крупные медиа…» Стала прикидывать варианты и запала на дневники трат в «Т—Ж». Я поняла, что мне туда: больше никуда не хочу.

Начала копать в эту сторону. Узнала, что многие ребята в «Т—Ж» закончили Школу редакторов. Подумала: значит, и мне туда надо. Осенью 2020 года первая ступень стоила около 60 тысяч рублей — это было очень дорого для меня. Поискала аналоги, а их просто нет. В итоге дождалась скидок на Чёрную пятницу и за 30 тысяч рублей смогла взять и первую ступень, и подготовительные курсы.

На вторую ступень не прошла по рейтингу — закончила на 62-м месте. Для меня почти всё было в новинку, поэтому неудивительно. Знала, что на вторую ступень попадают первые 30 человек в рейтинге. Мне было до этого далеко. Но я не расстраивалась и уже придумала план действий: собиралась подтягивать практику на курсах известного агентства.

Первая ступень закончилась в мае 2021 года. С лета я начала подрабатывать в большой клининговой компании — вела их блог. А осенью, когда закончился декрет, уволилась из информагентства.

Как уже после первой ступени Школы редакторов ты попала в «Т—Ж»?

За 2021 год я написала пять статей, почти все — в детскую редакцию. Курсовую, которую делала в финале первой ступени, тоже опубликовала в журнале. В какой-то момент шеф детской редакции Полина Калмыкова предложила мне попробовать поредачить. Я с невероятной радостью согласилась. К тому моменту чётко поняла: больше не хочу писать — хочу именно редактировать.

Я ни от чего не отказывалась: правила статьи про мультики, молочную кухню, грудничковое плавание, домашнее обучение, спидкубинг, дворовые игры. Редачила совсем не идеально — сейчас я тем более это понимаю! Но, видимо, другие плюсы спасли: адекватное общение, умение без наездов отстоять своё мнение. Ещё, помню, всегда при сдаче отредаченного текста дополнительно выдавала эдакое саммари: что сделала, почему именно так, что удалось поправить. Может, и это сыграло какую-то роль в том, что меня позвали попробовать свои силы в редактуре.

Два месяца я редачила за гонорар. Это был октябрь-ноябрь 2021 года, через полгода после окончания первой ступени Школы редакторов. В конце ноября я спросила про возможность постоянно работать в редакции. И Полина Калмыкова ответила: «Да, я как раз хотела предложить!» Ещё 1,5 года работала по договору-оферте. После меня взяли в штат «Т-Банка».

Мне сильно повезло, что тогда детская редакция в том виде, в котором она существует сейчас, только начинала формироваться. Полина встала у руля и начала собирать крепкую команду. Причём она не искала готовых крутых спецов, а готова была растить их сама. Сегодня это невозможно. Учить с нуля в «Т—Ж» уже точно никто не будет — времени на это нет.

Какие знания из Школы редакторов пригодились тебе в работе?

Пять лет я проработала в газете, которую делают семь сотрудников, а читают несколько тысяч человек. Там устаревшие принципы работы. И тут внезапно захотела попасть в большое бренд-медиа, которое делают сотни людей, а читают десятки миллионов читателей.

Школа редакторов помогла мне перейти с одних рельсов на другие — то есть кардинально перестроить мышление. За время учёбы я поняла, как должна выглядеть статья, разобралась с вёрсткой, иллюстрациями, подписями, таблицами. Поняла, из каких этапов в таком большом медиа состоит работа, как устроены процессы. А ещё подучила понятия, которые потом помогли разговаривать с коллегами на одном языке: болд, висяки, тултипы, кат и подобные.

За четыре года из внештатного автора ты стала заместителем шеф-редактора. Благодаря чему ты выросла внутри «Т—Ж»?

Скорее, благодаря кому — моему наставнику Полине Калмыковой. Как-то коллега из другого подразделения банка сказал: «Тебе повезло с шефом». Это правда. Я пришла автором, стала редактором, затем старшим редактором, потом замом шеф-редактора.

Полина приходила и говорила: «По нашей системе грейдов ты сейчас находишься в промежутке между редактором и старшим редактором. Чтобы вырасти в старшего редактора, нужно брать на себя ведение рубрики или направления внутри редакции и растить их показатели, курировать работу младших редакторов и постоянных авторов, анализировать, почему статьи залетают или недобирают, и корректировать план выпуска».

Ещё свою роль играет моё любопытство. Во многом я консерватор, а вот в работе наоборот — обычно на всё согласная, потому что хочу расти. Постоянно ощущаю, что долго протопталась на месте, пока работала в маленьких региональных СМИ. Иногда смотрю на своих более молодых коллег и думаю: «Блин, какие вы молодцы! В свои 25−27 такие крутые». А мне уже не 27 вообще.

Поэтому теперь, когда есть возможность развить новые скилы — написать урок в курс «Т—Ж», разработать концепт новой рубрики, организовать фотосъёмку для статьи, я хватаюсь за это. Очень рада, что могу пробовать невероятное количество всего и расти и вертикально, и горизонтально, работая в одном медиа.

И это не только про меня — я вижу, как растут мои коллеги в детской редакции. Сотрудники развивают свои навыки, начинают брать задачки посложнее. Благодаря этому шеф может передать им часть своих обязанностей, у него освобождается время под более стратегические цели. В конце концов, вся редакция развивается и добивается более крутых результатов.

Ты сказала, что когда редакция только создавалась, у шеф-редактора было время учить новичков. Сейчас его нет. Резонный вопрос: а как тогда стать редактором в «Т—Ж»?

Пути как было два, так и осталось. Первый — быстрый и не для всех: откликнуться на вакансию редактора и классно сделать тестовое. Но это для соискателей с нужным бэкграундом.

Второй — медленный, но подходящий для большинства: вырасти из автора в редактора. Я так сделала. Некоторые мои коллеги так попали в «Т—Ж». Прямо сейчас один из моих авторов «вырастает» в редактора — я вижу его прогресс и та-а-ак радуюсь, как за себя.

Тогда расскажи, как написать статью в детскую редакцию «Т—Ж»?

И тут тоже два пути: за гонорар и долго или без денег, зато быстро.

За гонорар. Если коротко, то:

1. Нужно подать заявку и рассказать, о чём хочется написать. Если её одобрит шеф тематической редакции, то можно браться за работу.
2. Пройти несколько кругов редактуры и пережить миллион правок.
3. Через несколько месяцев — да, именно месяцев, — порадоваться, что статья наконец-то вышла. Ещё примерно через месяц получить гонорар — 7−10 тысяч рублей в зависимости от формата.

Эта инструкция хорошо работала четыре года назад: одобряли, по моим ощущениям, 70−80% заявок. Сейчас, наверное, 5−10% максимум. Дело в том, что какую бы тему человек ни принёс, скорее всего, мы уже её отписали. Найти что-то уникальное автору извне сложно.

Статьи «Т—Ж», которые в детскую редакцию написали авторы-новички:

• «Шампанское, игрушка Dior и шов от кутюрье»: как я родила в звёздной клинике Парижа
• «Мало слов и каша во рту»: как моей дочери диагности­ровали задержку речевого развития
• Скумбрия на обед и дневной сон на улице: как устроены детские сады в Норвегии
• Как посетить усадьбу Деда Мороза в Великом Устюге

Часто новички приходят и говорят: «Дайте мне тему — я напишу». У меня, естественно, полно тем в контент-плане. Но я с вероятностью 99% отдам их проверенным авторам, которые уже зарекомендовали себя: они не теряются, хорошо пишут, отзывчиво реагируют на правки, за ними не надо редактировать по четыре дня.

Через несколько месяцев — да, именно месяцев, — можно будет порадоваться, что ваша статья наконец-то вышла в «Т—Ж»

Без денег. Можно рассказать свою историю в Сообществе. Денег не заплатят, зато ни с кем не надо согласовывать текст: он выйдет быстро и навсегда останется в «Т—Ж». У лучших историй — полных, интересных, с фотками — есть шанс попасть на главную страницу, так что всё равно стоит постараться.

Начинающие авторы могут использовать это так: опубликовать несколько постов в Сообществе, а после прийти к редактору с темами и приложить ссылки на свои посты, мол, писал вот такое — поглядите. Для редактора это уже возможность оценить стиль и грамотность автора.

Вообще, хорошо бы писать хоть куда-нибудь. Недавно я искала автора на необычную тему. Выбирала из новичков — подходящие «старички» отказались. В итоге отдала предпочтение маме, которая ведёт свой канал в Телеграме. Ссылку увидела в её профиле. Перешла, почитала — а там всё легко, с юмором, с душой. И подумала: «Она мне фигню точно не принесёт». Так и вышло.

Чтобы потенциальные авторы понимали, с какими темами стоит идти в детскую редакцию «Т—Ж», расскажи, чем ваш контент отличается от других?

Наша большая тема — семья и всё, что её касается. Отношения между партнёрами, вступление в брак, решение стать родителями, беременность, уход за ребёнком, трудности воспитания детей разного возраста, взаимодействие с родственниками — мы помогает читателям разобраться в этом, понять, чего они хотят и как этого достичь.

В детской редакции мы придерживаемся тех же принципов, что и во всём «Т—Ж»:

• жёсткий фактчекинг;
• опора на доказательную медицину. Медицина и дети — наиболее соприкасающиеся темы, поэтому с медредакцией контактируем чаще всего;
• опора на экспертность. У нас всегда есть эксперт, который прокомментирует ситуацию, новость и вообще всё что угодно;
• личный опыт героев. Наши UGC-редактор и продюсер умеют находить интересные семьи — спасибо им за это. Например, мы писали про семью, в которой 12 детей, про папу, который в одиночку воспитывает сына с синдромом Дауна, про родителей, которые воспитывают тройню. Такие истории находят отклик у читателей — людям хочется читать про людей;
• забота о читателе. У всех разное понятие счастья: для кого-то это большая семья, для кого-то — только партнёр рядом, а для кого-то — одиночество. Поэтому мы не наседаем, не давим и не навязываем идеалы. Скорее, показываем, как бывает и как может быть.

С какими авторами в «Т—Ж» не будут работать?

Скажу за себя, потому что редакторы разные: то, что допустимо для одного, может быть недопустимо для другого. Я точно сверну работу с автором, которого поймаю на следующем:

Плагиат. Тут речь о «скопировал — вставил». При работе можно и нужно изучать информацию, анализировать и перекладывать своими словами, добавляя личный опыт. В «Т—Ж» авторов, которые хоть раз попались на плагиате, заносят в чёрный список и больше с ними не работают.

Низкое качество текста — много «воды», тонна повторов и канцелярита, бедная лексика, ссылки на непонятные и непроверенные источники. Сейчас нет времени долго редактировать один текст: много материалов на очереди, плотный выпуск.

Невнимательность к правкам или их игнорирование. Если автор ответил на 20 лёгких вопросов, а парочку самых сложных — а-ля «давайте добавим таблицу» — типа пропустил, то я считаю, что он их проигнорил и хочет переложить свою работу на меня.

Эмоциональное или пассивно-агрессивное общение. Такое редко бывает, но всё же. Пару раз авторы на эмоциях начинали отвечать не в документе, а прямо кидать мне в личку каждый мой коммент и эмоционально его оспаривать. Не надо так.

Был случай, когда автор перешёл на личности. Пришлось даже передавать текст другому редактору. Я тогда была совсем «зелёная» и очень близко к сердцу всё восприняла.

Некоторые авторы стараются быть вежливыми, но пассивная агрессия читается между строк. Допустим, автор пишет: «Я не понял большинства ваших комментариев. Возможно, вам будет быстрее самому поправить текст, чем давать мне новые правки и пояснения. Но если вас устроит то, что я сдам текст через неделю, напишите — сделаю». Я вижу тут токсичный посыл, перекладывание ответственности и попытку манипулировать. И точно поставлю крест на таком человеке.

Ябедничество — внезапно, но да. Суть такая: пошёл пятый круг правок, редактор аж два месяца не берётся за текст или автору просто «не понравились» правки. И он идёт с жалобами к тому, кто выше редактора, — к шефу.

Сходить можно и даже нужно, но только если есть причины. Например, если редактор занимается вкусовщиной и уже месяц просто двигает слова туда-сюда, говорит «мне не нравится» — и не объясняет, что именно. Или в процессе работы переходит на личности.

Во всех остальных случаях лучше по-человечески пообщаться с самим редактором. Скорее всего, решение найдётся. В противном случае велик риск того, что шеф и редактор вместе решат больше не работать с этим автором.

У заместителя шеф-редактора крупного медиа наверняка много задач. А у тебя ещё сын-первоклассник. Как ты всё успеваешь?

Я ничего не успеваю. Когда уделяю время ребёнку — переживаю, что не полностью погружена в рабочие задачи и сделала за день меньше, чем могла бы. Когда всецело погружаюсь в работу, чувствую, что недодаю ребёнку внимания и заботы. Короче, живу с каким-то постоянным чувством вины на подкорке. Но пытаюсь балансировать — наверное, как и все работающие мамы.

Что касается продуктивности, то недавно прошла внутрибанковский курс про это. Сделала для себя кое-какие открытия — например, про «красные» и «зелёные» задачи, а ещё про то, почему за одни дела мы берёмся сразу, а другие лежат месяцами. В целом немного усмирять хаос помогают простые правила:

Выписывать задачи. Стараюсь выгрузить всё из головы — у меня весь рабочий стол залеплен разноцветными стикерами. Это помогает ничего не забывать.

Расставлять приоритеты. Далеко не все умеют расставлять задачи в порядке важности. У меня с этим в целом всё в порядке. Могу разделить задачи на срочные, несрочные и которые можно вообще не делать, если руки не дошли в течение месяца-двух.

Делать сложное, когда готов к этому. Я сова, поэтому, если есть возможность, стараюсь делать с утра что-то полегче — поглядеть, что вышло у конкурентов, финально проверить уже почти готовый или обновлённый текст.

Во второй половине дня у меня есть силы и настрой делать что-то большое: браться за редактуру большой статьи, писать новости или разборы, ставить ТЗ дизайнерам. Правда, во второй половине дня всё это начинает прерываться созвонами с коллегами и переписками с авторами, но никуда от этого не деться.

Кстати, про время. Ты живёшь в Абакане — это +4 часа к Москве. А работаешь в московской редакции. Получается, в твоей первой половине дня Москва спит. А во второй начинается движение — и до ночи. Как строишь рабочий день?

У нас нет твёрдого правила находиться у компьютера, например, с 8 до 17 по Москве. Я могу работать по своему времени, что и делаю. Спешки, как правило, нет — мы планируем материалы сильно заранее, не впритык.

Единственное, что требует скорости, — это новости, за которые в детской редакции я отвечаю. Инфоповоды, которые появляются в моё рабочее время — до 18−19, отписываю сама. Если новость появляется позже — её подхватывают коллеги. У нас уважительное отношение к отдыху: стараемся не беспокоить друг друга по вечерам, в выходные, в отпуске.

Часов с 19 я обычно где-то вне дома — веду сына на кружок или бегу на тренировку. Но телефон всегда с собой, поэтому я до позднего вечера на связи и могу выполнять операционные задачки: проверить вёрстку статьи на выпуске, напомнить автору про дедлайн, пообсуждать что-то с коллегами в рабочих чатах.

Ты работаешь на удалёнке почти 5 лет. Не отвыкла от общения с живыми людьми?

Недавно поняла, что отвыкла. В переписке, кажется, я могу вообще всё: разговаривать на любую тему, разруливать рабочие вопросы и даже назревающий конфликт погасить.

В декабре 2025 года впервые съездила на новогодний корпоратив «Т—Ж». А там надо общаться вживую — внезапно, да? Я немного стушевалась вначале, но мой шеф в прямом смысле взяла меня за руку и такая: «Ты тут почти всех знаешь онлайн, теперь пошли знакомиться вживую!»

В «Т—Ж» много редакций, и с недавнего времени они поделены по тематикам. Наша — «Забота о себе и близких». Это редакции «Дети», «Животные», «Медицина», «Мозг», «Спорт», «Благотворительность». Такое разделение придумали в том числе, чтобы коллеги, которые раньше пересекались редко, стали делать это чаще, теснее взаимодействовали и больше общались.

В декабре я предложила ребятам созваниваться раз в месяц и болтать о чём-то отвлечённом и, возможно, косвенно влияющем на работу: о саморазвитии, увлечениях, здоровье, путешествиях — тем можно придумать огромное количество. Благодаря этому убиваем сразу трёх зайцев: расширяем кругозор, ближе знакомимся и в целом чувствуем себя более полезными.

Многие откликнулись, и вот-вот состоится первая онлайн-встреча. Для меня это как раз та самая возможность подтянуть навык живого общения вне работы, очередная точка роста. Пока не знаю, что из этого получится. Но предчувствие хорошее.

Ты советуешь авторам писать хоть куда-то и сама ведешь блог в Телеграме. Что он тебе дает?

Блог «Бодрый редактор» у меня сейчас, скорее, для души: пишу нечасто — не хватает времени. Но, с другой стороны, даже благодаря небольшому каналу с нерегулярным контентом я:

• завела новые знакомства, у меня появился свой костяк единомышленников;
• могу искать авторов на необычные темы вне рабочих чатов — это очень крутая подмога, которую я только недавно опробовала;
• заработала репутацию.

Даже вот этого самого интервью бы не было, если бы я не вела блог. Иначе откуда бы журнал «Кто студент» узнал про меня и мою историю?

Ты 7 лет был у руля онлайн-сервисов путешествий. Почему именно тревел-сервисы? Это совпадение или ты осознанно выбрал эту сферу?

Скорее так совпало.
В начале 2000-х в России не было полностью онлайновых тревел-сервисов. Единственное, что было, — сервис «Авантикс», я им пользовался. Можно было сделать заказ на их сайте и забрать билеты в офисе.

Я в то время работал в компании «РБК-софт», которая занималась разработкой веб-сайтов на заказ для средних и крупных клиентов. Считал, что уже всё умею, и мне хотелось чего-то большего. Был кризис 2008 года, моя компания потихоньку разорялась, я искал работу.

И вот появилась возможность попасть на собеседование в Ozon Travel — там предстояло делать полноценный онлайн-проект на миллионы людей с теми, кто занимался в своё время тем самым «Авантиксом». Я успешно прошёл отбор и стал руководителем ИТ-проектов. Ну и понеслось.

Это было самое начало индустрии, третий-четвёртый онлайн-тревел-сервис в стране. Рынок был такой маленький, что я приходил устраиваться на работу к незнакомым людям, а оказывалось, что знаю их даже не через шесть, а через одно рукопожатие. Так происходит на заре любой индустрии.

За 4 года ты вырос с проджект-менеджера до гендира. В бизнесе важен результат: если есть результат, есть и рост. Какие именно результаты помогли так быстро вырасти?

На самом деле это не так. Результат помогает удержаться на той позиции, которую человек занимает. Всё-таки первоочередное для карьерного роста — иметь понимание целей и задач, целеустремлённость, лидерские качества. А результат может быть, а может и не быть.

Понятно, что когда инвесторы или начальники мотивируют, они говорят, что главное — это результат, но бизнес на 80% — это везение.

Везение помогло и мне. Ozon Travel тогда не мог найти своё место на рынке, отставал от конкурентов, один гендиректор сменился другим. Не было результата, потому что не было ни видения, ни стратегии. Меня позвали на совет директоров, и я там хорошо выступил, подискутировал с инвесторами. Сказал, что не вижу причин опускать руки: понятно, как развивать сервис, есть примеры успешных европейских бизнесов в сфере онлайн-тревел. Ну и через неделю мне сказали: «Раз такой умный, не хочешь возглавить всё это дело?» Им нужна была энергия. Они поняли, что есть человек с видением и стратегией, он горит. А будет результат или нет — узнаем через год.

Через год результат был?

Да, сразу был. Но тут важно, что если 80% — это везение, то остальные 20% — просто трудолюбие. Мы последовательно воплотили всё, что хотели, быстро отметая то, что не работает, и переключаясь на новые идеи. Ну и работали 12−14 часов в день, естественно.

В бизнесе 80% успеха — это везение, а 20% — трудолюбие

Можешь поделиться какими-то измеримыми результатами своей работы в Ozon Travel?

Ozon Travel в 2013 году находился на четвёртом месте на рынке с оборотом 6,4 млрд рублей. Через четыре года годовой оборот стал 23,5 млрд. Вот самый главный результат. Компания была убыточной, а стала прибыльной, зарабатывали 150−200 миллионов в год.

Что касается роста команды: я был первым сотрудником в ИТ-отделе. Когда я был гендиректором, количество людей в компании увеличилось до сотни. А потом стало 230 человек, из которых 130 — операционный персонал.

А в Яндексе с чего начал и к чему пришёл?

В Яндексе тревелом занимались много лет несколько команд, в основном разработчиков, но делали это полулюбительски, без чёткой стратегии. Зачем такой сервис нужен, как он будет зарабатывать, каким клиентам интересен — ответов не было, думали, что выяснят по ходу дела. Такой план не очень нравился руководителю «Яндекс-поиска», и он искал человека, который возглавит направление.

В это время я как раз решил уходить из Ozon Travel, потому что там оставалась довольно рутинная работа по поддержке бизнеса, а мне хотелось новый большой проект стартануть. И вот люди, которые знали меня, говорят: «Там Яндекс ищет руководителя направления». Я пошёл на собеседование, рассказал своё видение, и оно удовлетворило руководство. Стал заниматься реорганизацией, и из разрозненных сервисов получились «Яндекс-путешествия», которые сейчас внешне примерно такие же, какими мы их запустили в 2019 году.

В чём твоя рабочая мотивация?

Браться за какое-то направление, налаживать там процессы — и искать новые вызовы. Меня в первую очередь мотивирует движение вперёд. Конечно, если бы это был мой бизнес, я бы только им и занимался, а поскольку прибыль не моя, становится скучно просто сидеть, поддерживать что-то. Может быть, это не самая лучшая жизненная стратегия, карьерный путь выглядит каким-то ломаным — переход из большой компании в ещё не существующий проект, опять всё с нуля. Это многих удивляет: как же так, были такие высоты, такие показатели. Ну, а мне интересно создавать, растить, узнавать новое и двигать прогресс вперёд.

В интервью 2015 года ты сказал: «Гендир, который полностью всё делегирует и управляет на уровне финотчётности, в настоящее время невозможен». Спустя 10 лет что-то поменялось в этом плане или всё так же приходится «засучивать рукава»?

Это я говорил как гендиректор фактически стартапа — компании, которая растёт в разы год к году, этакого единорога на рынке. Там, конечно, невозможно представить, что всё делегируется.

Если это отрасль бизнеса более традиционная, даже с высокими темпами роста, то там корпоративная структура другая, и она диктует другой подход к управлению. В банке, в страховой компании, в группе, в телеком-операторе есть уровни управления, на каждом из них сидит человек с понятной функцией. Под ним тоже люди с понятными функциями. Там не требуется такое вовлечение.

Опиши свой подход к формированию команды: как собираешь, на что обращаешь внимание при подборе сотрудников?

В основном, когда я прихожу, команда есть на месте. Бывает, и с нуля ищу.

Я собираю команды под текущие задачи, меняются задачи — меняются и команды. Какие-то вещи, которые мы наметили сделать, могут не сработать — тогда сложившаяся архитектура становится не нужна. Но я в первую очередь ценю человека, его профессиональные навыки, поэтому скорее потом подгоню оргструктуру под имеющихся людей, чем буду делать оргструктуру и её заполнять персоналом с рынка.

Но, опять же, здесь влияет специфика того, чем я обычно занимаюсь: это новые проекты, быстро растущие сервисы. В устоявшемся бизнесе, думаю, такой подход редкость.

Когда команда есть на месте, сложно бывает наладить контакт, установить свой авторитет?

Сложности бывают. Работали люди сами по себе, и вдруг появляется новый руководитель — конечно, они не хотят выполнять указания, потому что считают, что их взгляд на вещи более правильный.

Например, в Яндексе у меня ушёл год на то, чтобы все поверили, что стратегия верна и я действительно разбираюсь в том, что делаю. Мы нашли коммерческое применение сервису «Яндекс-расписание» — он стал генерировать трафик на портал путешествий. Удачно стартанули проект по продаже ж/д билетов — я помог ребятам телепортироваться через все стартовые болячки и уже известные мне проблемы сразу к качественному продукту. Мы буквально спасли ситуацию с партнёрами авиасервиса. Так постепенно все поняли, что есть магистральная стратегия и мы по ней планомерно идём без метаний.

Плюс я всегда начинаю с оценки сотрудников, а потом нахожу им правильное место в команде. Это не всем нравится. Некоторые претендовали на роли, которые не тянули. Так, руководители двух сервисов были неплохими менеджерами, но не могли сфокусироваться на поставленных перед ними задачах, брались за малозначительные в ущерб важным или хватались за странные идеи, которые вредили бизнесу. В их команде поддержки были специалисты, которым было комфортно ходить, рассуждать и бесконечно проводить эксперименты и исследования без полезного результата. В итоге все они нашли себе другие места в Яндексе.

Давай поговорим про искусственный интеллект. Какие ИИ-инструменты и как используешь для решения рабочих задач сейчас, в «Сбере»?

В основном инструменты, которые «Сбер» предоставляет. У нас есть собственный сервис конференц-связи Jazz. Там удобная функция саммаризации встреч — прямо бомба. Не нужно писать рутинное резюме встречи, фиксировать, о чём договорились. Распознаёт диалоги, делает выжимку, очень легко потом всё восстановить.

Ещё постоянно используем LLM — в первую очередь для анализа, классификации. Есть какие-то данные, диалоги, обсуждения — загоняем, смотрим: какая там общая тематика. Например, для исследований пользовательского поведения: вот есть у нас какое-то взаимодействие с пользователем, и мы можем его быстро проанализировать, выделить основные паттерны.

Простая работа вроде подготовки брифов, рекламных коммуникаций делается теперь с помощью LLM, это очень сильно экономит ресурсы.

Замечаешь ли сопротивление инновациям со стороны команды? Как с ним справляться?

Вообще «Сбер» — большая организация с офлайновым бизнесом. Основа — это отделения, региональные банки. Вряд ли люди здесь позитивно воспринимают эти изменения, в том числе и оттого, что большой импульс сверху идёт. Но у них нет выбора.

У нас, к счастью, другая сфера деятельности, здесь таких проблем нет. Разработчики активно внедряют ИИ-инструменты. То, что мы разрабатываем, — это клиентский сервис, здесь мы никому дорогу не переходим.

Где-то в операционных департаментах традиционно сопротивляются, говорят, что сейчас ваш робот наделает делов. Но Аннушка уже пролила масло. По-другому не будет. ИИ точно заменит людей в рутинных операциях.

Роковых ошибок не может случиться, потому что в корневых банковских процессах встроено много защит. Если что-то пошло не так — процесс прерывается, и подключается специалист. Внедрение ИИ сопровождается тщательной оценкой рисков воздействия на клиентскую базу, на бизнес. Куча этапов верификации. Приоритет безопасности и принцип «не навреди» несомненный.

Интересно твоё мнение про онлайн-образование. Сталкивался ли с выпускниками онлайн-школ и что можешь сказать о качестве их подготовки?

Большое количество технических сотрудников — стопроцентные самоучки, либо с онлайн-курсами за плечами, либо изучавшие что-то самостоятельно по книгам и форумам. Видно, что у них не хватает фундаментальных знаний по математике, компьютерным наукам, менеджменту. Иногда приходится тратить время на обсуждение фундаментальных вещей — например, зачем индексы в базе данных или что такое сложность алгоритма. Банально люди не понимают, о чём речь. Не потому, что они дураки, а потому что у них нет этого фундамента. Отсюда возникает недопонимание, обиды, страдания.

Если нет ограничений по бюджету и при прочих равных на позиции бэкендеров, системных и дата-аналитиков, конечно, выберут человека с техническим вузом за плечами. Но их на всех не хватает, поэтому приходится работать с теми, кто доступен на рынке.

Самоучкой можно быть либо если это специальность без больших требований, либо если вы прямо гений.

Нужно ли бизнес-образование сотрудникам ИТ-индустрии, метящим в управленцы?

Всему надо учиться, и управлению тоже. Вся Россия страдает от того, что профессиональных управленцев нет. Но в бизнесе в первую очередь ценится знание предметной области и опыт в ней, а потом уже управленческая подготовка.

Видишь ли разницу между поколениями сотрудников, зумерами и миллениалами?

Вся теория поколений — это какой-то маркетинговый обман. В проектировании веб-сайтов есть такая технология «персоны» — когда придумывают персонажа, который описывает множество пользователей и их потребности. Теория поколений описывает не поколения, а некие типы людей. В каждом поколении эти типы встречаются. Я уверен, что есть зумеры среди бумеров и бумеры среди зумеров. То, что в каждом поколении новый сленг, — это технические нюансы: у нас были анекдоты, сейчас это мемы.

Пока встречаю зумеров, которые жёстко карьерно ориентированы, сумасшедше хотят работать, их интересует только это.

А про миллениалов в девяностых теми же словами говорили, как сейчас про зумеров: «Вы не хотите работать, вам всё подавай». Да любой человек в любом поколении, если в стране более-менее всё нормально и есть что кушать, не захочет убиваться за копейки, а скажет: «Я лучше вообще ничего не буду делать».

Есть ли какие-то отличия в эмоциональном интеллекте — да, возможно, но это просто общее развитие общества. Люди за 40 лет изменились. Те, кто тогда были маленькими, тоже стали другими, просто сегодняшняя молодёжь более контрастно смотрится на общем фоне — как квинтэссенция всех перемен. За ними нет никакой истории, они сразу вот такие.

При реализации больших проектов главная сложность — долгий временной горизонт: постоянно меняется контекст, коллектив, технологии уходят вперёд, у конкурентов появляются новые функции. Как завершать проекты при постоянной неопределённости?

Очень просто: никогда не делать долгие проекты.

Надо различать стратегию и тактику достижения долгосрочной цели. Все большие проекты должны быть разложены на этапы. То есть известен финал — чего хочется достичь, скажем, через три года. Под это планируем стратегические шаги высокого уровня. Это и будет наша бизнес-модель, скорее всего выраженная в цифрах. Потом каждый из этих стратегических посылов разбивается на годовые циклы, а годовые циклы — на кварталы.

А дальше зависит от корпоративной культуры. В некоторых компаниях всё достаточно ригидно, то есть решили сделать это за год — всё, сделайте или умрите. Возможно, для каких-то проектов типа атомной электростанции это подходит. Там только так: в течение года пишут план на пять лет и потом исполняют, и не дай бог отклонятся.

Я считаю, что всё-таки годовое планирование должно быть достаточно высокоуровневое. Максимальная детализация — квартал. А дальше смотрим на результат. Вот мы запланировали это на квартал, а это на полгода, это запустили, оно пошло или не пошло. И пересматриваем квартальные и годовые цели и задачи согласно достигнутым результатам. Тогда всё будет хорошо.

Как действовать при ограниченном времени и бюджете, если вдруг остаться в рамках и того и другого не получается?

Бюджет и время нужны для достижения бизнес-цели. Взвешиваем, что болезненнее: что не достигнем до конца цели или что достигнем, но позже или более высокой ценой. Каждый раз ответ на этот вопрос может отличаться. Поэтому важно, чтобы у управленца была полнота информации для принятия решения. Он должен собрать все точки зрения, всю доступную информацию — и принять наилучшее решение в сложившихся обстоятельствах.

Что считаешь своим самым трудным решением как руководителя — и чему оно тебя научило?

Я уже не помню, какие решения были супертрудными, они меня не гложут. Главное — вовремя забывать. Конечно, были трудные решения, но я их принял, отрефлексировал — и пошёл дальше. Иначе можно быстро сгореть.

Бывают ли у тебя периоды неуверенности в себе? Как преодолеть сомнения и идти дальше?

Естественно, а как же? Без этого просто забредёшь не туда. Саморефлексия, какое-то ретро обязательно нужны. Главное — не скатиться в самоедство и депрессию.

Как справляешься со стрессом?

Хороший способ справляться со стрессом — это найти опорных единомышленников внутри коллектива, с которыми можно обсудить любые темы. Речь не идёт о дружбе, но это должны быть партнёрские отношения без оглядки на роли в команде: кто директор, кто подчинённый. Когда появляется ядро людей, с которыми можно общаться про сложности на работе или после работы, становится сильно проще.

Иногда помогает быть неприятным человеком

А ещё иногда помогает быть неприятным человеком. Не лучший способ, но бывает — срываюсь, что поделать.

Как ты всё успеваешь?

Просто не всё успеваю, вот и всё. Всегда надо выделять приоритетные вещи. Всё не может быть главным.

Конечно, можно ошибиться, отсекая ненужное. Поэтому у ригидных структур, где всё запланировано на год вперёд и обязательно к исполнению, меньше шансов на успех, чем у гибких, когда регулярно оценивают, что получилось, и делают вывод: «Вот это не работает. Найдём другое».

Не всем это удобно — каждую неделю новые приоритеты. Всё планировать, доводить до конца, а потом переходить к новой вехе — это способ некоторых людей справляться со стрессом и нагрузкой, но так можно забрести в место, где всё сделали, но ничего не нужно.

Всё не может быть главным

А что скажешь про нетворкинг и личный бренд? Насколько это важно на твоём уровне?

Тревел-индустрия в стране, да и ИТ вообще, — ещё достаточно молодая и маленькая сфера, и здесь нетворкинг не так налажен, как в более традиционных областях, например в финансах или ретейле. Там, я думаю, важно, чтобы о тебе знали. А здесь в первую очередь нанимают по скилам, по трек-рекорду. Этого более чем достаточно. Другое дело, что в России не очень много больших сервисов и задач для айтишников.

Что касается личного бренда, когда-то я светился, потом мне надоело. Без этого в целом можно обойтись. Поддержание личного бренда — трудоёмкая работа. Если переусердствовать, на рынке вас могут начать воспринимать как говорящую голову, медийного персонажа — и для карьеры эффект получится обратный.

Куда расти топ-менеджеру?

Это очень сложный вопрос. Карьера — часть жизни, причём значительная. Нет универсального рецепта прохождения жизни как компьютерной игры — нет такого рецепта и для построения карьеры. Всё сильно зависит от склонностей, от жизненной ситуации. В 20 лет нравится одно, в 30 другое, приоритеты меняются и в 40, и в 50. Выгорание, усталость, пресыщенность — всё влияет.

Карьеру, как и всю жизнь, надо планировать. До 30−35 лет этим ещё можно пренебречь — двигаться, как идёт, пока ситуация позволяет. После 40 обязательно нужно иметь карьерный план — на ближайшие 10 лет, а потом желательно на 20 и далее.

Но это не значит, что нужно полностью исключить спонтанность. О спонтанных решениях можно пожалеть, но иногда они меняют жизнь в лучшую сторону.

Управленцу надо изучать психологию, социоантропологию, философию. При работе с людьми нужно изучать людей, их мотивацию, потребности, как функционирует человеческое общество и взаимоотношения. Гуманитарная сфера в России не очень развита, к сожалению. Быстрых рецептов нет, всё придётся по кусочкам собирать.

Из серьёзной художки и нехудожки могу порекомендовать Карла Юнга, Владимира Проппа, Вальтера Шубарта, Уильяма Уорнера, Фёдора Достоевского, Германа Гессе, Евгения Замятина, Джорджа Оруэлла.

За более развлекательным контентом можно обратиться к философу Дмитрию Галковскому и «Историку-алкоголику», посмотреть «Подкаст о философии» и выпуски «Что бы мне поделать, только бы не почитать».

Также понять людей хорошо помогает стендап, особенно если он выше пояса. Мне нравится, что делают ребята в «Стендап Клубе на Трубной» в Москве, особенно их шоу: «Что у вас случилось», «Книжный клуб», «Разгоны» и «Клуб последних джентльменов». И отдельно — Мария Маркова.

Ну и напоследок, какие качества делают руководителя хорошим?

Чёткое видение целей, умение формировать команду, умение работать с людьми. Если у человека это есть — он выплывет.

Что значит «любовь к работе»?

Елизавета Гусенкова — студентка 17-го потока Школы редакторов, работала шеф-редактором в Яндексе и главредом в ИТ-компании Eastwind

Любовь к работе как любовь к партнёру: нет ни идеальных отношений, ни идеальных людей. Но когда любишь, то смиряешься с недостатками человека и фокусируешься на достоинствах.

Так и в любом деле: всегда будут моменты, которые бесят. В редактуре это правки, согласования, клиенты из ада. Но когда всё перекрывается драйвом от задач, профессиональным ростом и горящим глазом, я называю это «любовью». С ней можно управлять и числом правок, и количеством клиентов из ада.

Кира Калимулина — студентка 9-го потока Школы редакторов, работала главредом в «Сбере», VK, Ozon и Delivery Club

Понятие «любовь к работе» свежее: до конца 20-го века такого концепта не было. Даже если у кого-то была любимая работа, в обществе не было требования, что все обязаны такую найти.

Конечно, были династии военных, врачей, учителей, в которых к профессии готовили с детства. Но было и такое, что наши родители, бабушки и дедушки попадали на работу по распределению. Когда стране нужны были заводы, все шли на заводы.

На карьерных консультациях я больше опираюсь на понятие «мэтч» (от англ. match ‘совпадение'). Он случается, когда человек отзывается на вакансию, где искали сотрудника как раз с его стремлениями, навыками и опытом.

По каким критериям искать любимую работу?

Елизавета Гусенкова: Нельзя понять, нравится ли профессия, пока не попробуешь себя в ней. За пять лет в контенте я поработала в 10 проектах, и только про два из них могу сказать: «Это было классно». Зато остальные 8 работ помогли понять, чего я точно не хочу. Это даже более ценный опыт, потому что он учит делать правильный выбор. Чтобы сэкономить время на этом пути, полезно использовать две техники.

Оценить должность по баллам
Чтобы проанализировать конкретную должность в компании, оцените по 10-балльной шкале свои ощущения от задач, коллег и культуры компании.

Проиллюстрирую подход на примере моей работы:

Критерий «задачи» оценила на 5 из 10, но это не значит, что пора бросать дело. Задачами можно управлять: автоматизировать или делегировать их — балл вырастет. Но если бы за работу с контентом я поставила меньше пятёрки, задумалась бы о смене сферы.

На критерии «коллеги» и «культура компании» тоже можно влиять, например, перейти в другой проект. Но ключевую роль при оценке профессии играет интерес к задачам.

Завести дневник эмоций
Если в целом неясно, что нравится в профессии, заведите дневник эмоций. Фиксируйте в нём все переживания, которые возникают по ходу рабочего дня. Он поможет засечь уже привычные автоматические мысли, например, когда человек долго игнорирует тяжёлые ощущения от работы.

Записывать надо именно чувства. Можно рационально убеждать себя, что хочется роста и большую зарплату, но эмоции будут говорить о другом. Дневник заставляет честно ответить: «Я сейчас делаю то, что нравится, или ерунду ради денег?» Деньги важны, но если за ними нет смысла и радости, то в перспективе это приведёт к выгоранию.

Спустя время вернитесь к записям и подведите итоги. Условно, если в дневнике 100 положительных и 200 негативных впечатлений, надо что-то починить на текущей работе или признать, что вы друг другу не подходите.

Кира Калимулина: Чтобы разобраться в себе, мы с моими менти делаем упражнение. Берём табличку и прописываем критерии для работы мечты. Универсального набора нет, потому что только личные рассуждения приведут к резонирующему образу.

Например, есть люди, которые любят большую нагрузку: так они чувствуют себя востребованными. А есть любители комфорта, которым важно успевать заниматься своими делами.

Характеристики желаемой работы раскрываем через вопросы, например:

• насколько принципиально, что это удалёнка, офис или гибрид?
• какой руководитель: жёсткий или заботливый?
• какая рутина: чёткие задачи или возможность креативить?

И далее — вплоть до зарплаты. Список критериев дополняют, отталкиваясь от внутреннего ощущения работы мечты.

Вторым этапом можно спросить себя, от чего в списке не страшно отказаться. Например, кто-то легко пожертвует удалёнкой, но не деньгами. Из этого складывается понимание внутренних ценностей.

Нередко менти приходит с запросом перейти из редактуры в другую профессию, например, в продакты или дизайнеры. Тогда мы ещё выписываем навыки: софты и харды — и считаем совместимость с требованиями из вакансий. Если не хватает пары ключевых навыков, менти фокусируется на их прокачке. Может выучиться, а может отказаться, чтобы всё-таки развиваться в прежней профессии. Так выглядит ответственный подход к карьере.

После упражнений случается магия: люди пишут, что теперь у них мэтч с работой

Для одного это выход на желаемую должность, для другого — новый взгляд на текущие условия. Но никакой мистики нет: сперва человек определяет ценностные критерии, а затем отметает неподходящие вакансии и задаёт правильные вопросы на переговорах.

Насколько работодателю важно, чтобы сотрудник любил работу?

Елизавета Гусенкова: Работодателю достаточно, чтобы сотрудник приносил выручку. С любовью к работе или без — разницы нет. Но тогда откуда на собеседованиях возникает вопрос: «Почему вы хотите работать в нашей компании?» Его обыгрывают в куче мемов, потому что логично ответить: «Мне нужны деньги». Но честный ответ — выстрел себе в ногу.

Работодателю невыгодно нанимать тех, кого интересуют лишь деньги. Он наймёт специалиста за 100 тысяч рублей, через полгода тот попросит уже 150 тысяч, а спустя год — все 200 тысяч. Если сотрудник ценный для рынка, его легко сможет переманить другая фирма. С какой стороны ни посмотри, надолго такой сотрудник не задержится: затраты на наём не окупятся.

Работодатель заинтересован, чтобы у человека была личная мотивация. Например, кандидат пришёл в ИТ-компанию, потому что увлекается технологиями. Или в журнал о животных, потому что у самого дома пять собак и три кошки. Или он устраивается в Яндекс, потому что хочет работать над масштабными проектами и влиять на мир.

Кира Калимулина: Важно понимать, что работодатель тоже хочет работу мечты. Он будет рад, если сотрудники будут качественно и своевременно выполнять задачи. Если они ещё любят свою работу, это приятный бонус, который повышает мотивацию команды и позволяет бизнесу достигать ключевых показателей.

Проактивность — главный признак вовлечённого сотрудника?

Кира Калимулина: Конечно, начальники ценят, когда работники инициативные. Но странно считать, что любовь к работе выражается только через проактивность.

Мне нравится разделение работников из книги «Радикальная прямота» от Ким Скотт, экс-руководительницы Гугла, Эпла и Ютуб.

Суперзвёзды — те самые проактивные люди, которым всё мало. Они хотят расти, придумывать новые проекты и брать больше ответственности. Но если собрать коллектив из одних суперзвёзд, однажды они начнут подпирать руководителя.

Рок-звёзды (от английского слова rock ‘камень') — это стабильные сотрудники, которые образуют костяк команды. Они не очень хотят продвигаться по карьерной лестнице, но им нравится качать навыки. Рок-звезда может дорасти до сеньора в своей предметной области и нести ответственность за целый проект. Например, редактор может взять на себя редполитику и консультировать по ней.

У таких людей своя страсть: им важно, чтобы в неделю ставили конкретное количество задач, чтобы их не трогали и они могли спокойно заниматься делом. И те, и другие «звёзды» могут любить свою работу.

Не надо через силу следовать тренду на проактивность. Если главная мотивация — это заработок и свободное время на семью или хобби, стоит это признать и искать соответствующую работу.

Как быть, если сомневаешься, что любимое дело сможет прокормить?

Елизавета Гусенкова: Один из подписчиков недавно спросил: «Как вкатиться в диджитал с нуля?» Первая мысль — не надо: лучше пойти в реальный сектор. Сейчас всё диджитальное сжимается из-за кризиса и развития нейросетей.

Вторая мысль — ниша не важна, когда прёт. Если есть задор и силы, растут шансы на успех: можно днями погружаться в новое, искать неординарные пути развития. Это даёт фору по сравнению с теми, кто случайно забрёл в редактуру и копирайтинг. Рынок уже очищается от таких людей благодаря тем же нейросетям.

Любовь к работе не гарантирует успех, но сильно повышает шансы

Если кажется, что в сфере платят мало, найдите тех, кому платят много. Это докажет мозгу, что зарабатывать реально, и поможет преодолеть психологический барьер.

Кира Калимулина: Главное — помнить, что хорошие зарплаты дают не сразу. За большими деньгами надо идти в востребованные сферы: сегодня это аграрка, дроны, тяжёлая промышленность. Но выбирать профессию только из-за дохода странно: сейчас она приносит деньги, а через три года на рынке будет некуда приткнуться.

Со мной что-то не так, если к работе нет особых чувств?

Елизавета Гусенкова: Это нормально, когда работа не в приоритете. На первом месте может быть семья, хобби, путешествия.

Просто ходить на работу и делать дело — окей, если нет тоски по великим целям и нереализованным амбициям. Иногда человеку сложно признаться, что работа его раздражает. Вместо этого он блокирует недовольство и трудится по инерции. Стоит прислушаться к себе: возможно, работа мечты в другом месте.

Драйв есть в любой профессии, даже если со стороны она кажется скучной. Например, бухгалтер может с увлечением заниматься аналитикой, работать с документами, внедрять в компании оптимизацию налогов и так расти до финдиректора. Но без интереса к делу неясно, зачем брать на себя больше.

Кира Калимулина: Если самому человеку окей, что нет щенячьего восторга, это нормально. Если же любить работу хочется, нужно максимизировать в ней то, что нравится, и минимизировать то, что бесит.

Расскажу свою историю. После Школы редакторов я сильно выгорела: целый год мне было невыносимо писать тексты. К тому моменту я проработала копирайтером больше десяти лет, но стала браться за что угодно, лишь бы ничего не писать. Я вела проекты, занималась редполитикой, составляла структуры лендингов, даже дизайнила что-то. Оказалось, мне нравится руководить и структурировать процессы, а ещё я быстро схватываю информацию на звонках. С тех пор я выстраиваю работу из своей органики.

Если бизнес требует от меня то, что мне не нравится, я нахожу способ оптимизировать процесс

К примеру, когда я была UX-редактором в Озоне, я тяжело воспринимала длинные письменные ТЗ. Но я знала, что на созвоне справлюсь быстрее. Ввела систему, чтобы все задачи решались на звонках: вместе с дизайнером и продакт-менеджером мы созванивались несколько раз в день и разруливали все кейсы за 15—30 минут. Так я самостоятельно построила рабочий процесс и далее — карьеру.

Допустим, человек не знает, кем хочет работать, зато он любит делать мемы. Как тогда найти работу по любви?

Кира Калимулина: Во-первых, некоторым компаниям нужны мемологи, например, чтобы писать ситуативные пуши — это те же мемы, только текстовые.

Во-вторых, любовь к работе не замыкается на самой себе. Её можно декомпозировать — разобрать до базового понимая, почему вообще есть страсть к занятию. Вот я много решаю на звонках. Если декомпозируем, увидим: мне нравится работать с людьми. Копнём глубже — нравится и общаться с людьми, и помогать людям. Как только я это определила, спектр моих «работ по любви» стал безграничен. Я могу стать психологом, эйчаром, консультантом, даже гадалкой (смеётся).

Свою страсть в работе можно узнать только из опыта. Сейчас я понимаю, что мне нравится консультировать редакторов и помогать им найти карьерную идентичность.

Разбирайте до элементарных идей, почему хочется чем-то заниматься, и ищите признаки в разных профессиях

Если человек любит делать мемы, возможно, ему понравится создавать шутки и в целом веселить людей. С такой страстью он может писать для стендаперов или пойти в ивент- и комьюнити-менеджеры.

Если совсем не на что опереться, вспомните, что нравилось в детстве. Я писала с юности, а в 17 лет окончила школу и устроилась креатором в рекламное агентство. Но изначально мне хотелось быть режиссёром. В итоге я всё равно попробовала себя и в режиссуре, потому что снимала рекламные ролики.

Что делать и к кому обращаться, если не получается закрепиться в профессии мечты?

Елизавета Гусенкова: Когда примеряетесь к новой работе, посоветуйтесь с кем-то из этой сферы. Чтобы заглянуть за ширму профессии, можно обратиться к карьерному консультанту. Он расскажет о «серых зонах», о которых не пишут в вакансиях и экспертных блогах. Плюс он поможет выстроить план, как развить навыки для желаемой должности.

Тем, кто стесняется откликаться на вакансии или чувствует тотальную усталость, лучше записаться к психологу. За тревогой, метаниями или, наоборот, апатией может стоять выгорание или другие психологические проблемы.

С каким запросом приходят к карьерному консультанту?

Елизавета Гусенкова: Люди приходят, когда уже накипело: не получается выйти на повышение, по резюме приходят отказы или поиск работы затягивается на месяцы. На консультациях я помогаю разобраться в правилах игры на рынке труда: как грамотно упаковать резюме и портфолио, определить стратегию поиска и прокачки навыков.

Другой запрос — сопровождение во время поиска работы. Как ментор я облегчаю процесс: поддерживаю и контролирую со стороны. Например, дважды в неделю мы устраиваем часовые созвоны и всё это время откликаемся на вакансии или пишем компаниям напрямую.

Искать работу сложно. Надо собраться с силами, подготовить резюме с портфолио, отправить 100 откликов, получить 99 отказов, не сдуться после этого и ещё почекать вакансии в Телеграме. Сейчас поиск работы занимает в среднем от трёх до десяти месяцев. Хорошо, когда кто-то из сферы может ответить на вопросы и подсказать, как написать сопроводительное — ещё и в прямом эфире.

Кира Калимулина: Люди приходят с болью. Например, им постоянно отказывают эйчары или они не проходят испытательные сроки. Хотя лучше приходить, когда болит ещё несильно.

Моя задача — распознать истинную цель, которая скрывается за болью менти. Например, человек планирует перейти в UX-редактуру. После консультации выясняем, что менять профессию он не хочет: на самом деле, не хватает денег. Тогда начинаем копаться, где найти дополнительный заработок.

Люди не всегда формулируют истинный запрос на первой встрече, но всегда мечтают о работе, которую полюбят. Критерии этой работы у каждого свои.

Расскажите, как вы пришли в детскую неврологию?

Я окончил Санкт-Петербургский педиатрический университет, затем прошёл ординатуру по неврологии и с 2015 года работаю с детьми. Шесть лет я вёл приём в государственной поликлинике, а с 2022 года работаю в клинике «Доктрина». Клиника специализируется на реабилитации детей с РАС, СДВГ, задержками развития, ДЦП и другими нарушениями нервной системы.

Мне всегда было интересно, как работает мозг — особенно в период его активного развития в детском возрасте. В это время потенциал для коррекции нарушений выше: мозг ребёнка обладает высокой пластичностью — он способен перестраиваться, компенсировать, учиться. И это значит, что при ранней диагностике и правильной поддержке развитие ребёнка может пойти по более благоприятному сценарию, даже если сейчас есть трудности.

В моей практике СДВГ — одна из самых частых тем на приёмах

Как часто к вам обращаются по поводу СДВГ?

В моей практике СДВГ — одна из самых частых тем на приёмах. В среднем каждую неделю ко мне приводят 7−8 детей по поводу синдрома. Иногда родители приходят с конкретным запросом, а иногда с общими жалобами: «Мы не справляемся», «В школе проблемы», «Он очень способный, но всё время витает „в облаках“ на уроках».

Я работаю с детьми уже 11 лет, и за это время заметно изменилось не столько количество таких детей, сколько отношение к проблеме. Родители стали раньше замечать трудности и чаще искать помощь, а не ждать, что ребёнок «перерастёт» или что всё решится само.

Когда ребёнка впервые осматривает невролог?

Есть возрастные точки, когда невролог осматривает ребёнка, даже если нет явных жалоб. Согласно приказу Министерства здравоохранения РФ от 14.04.2025 № 211н (действует с 01.09.2025), невролог входит в обязательные плановые профосмотры в возрасте 3-х месяцев, 1-го года, 3-х лет, 6-ти лет, 7-ми лет, 10-ти лет, 15-ти лет, 16-ти лет.

Это как раз те возрастные точки, где меняется ступень развития: ранний моторный период, речь и контакт, подготовка к школе, школьная нагрузка, подростковый возраст.

На что невролог обращает внимание на плановом осмотре?

Я люблю плановые осмотры, потому что они позволяют в спокойном режиме заниматься профилактикой. Осмотр начинаю не с молоточка, а с того, как ребёнок контактирует и как он вписывается в свой возраст.

На приёме я обращаю внимание на следующие моменты:

Динамика развития. Какие навыки появились с прошлого осмотра. Мне важно, чтобы ребёнок не просто умел что-то по списку, а чтобы была живая динамика: новые движения, новые слова, усложнение игры, больше понимания и самостоятельности.

Моторика и координация. Это мышечный тонус, симметрия движений, походка, координация, мелкая моторика. Я смотрю, не мешает ли телесная часть развитию навыков — речи, игры, самообслуживания.

Речь и понимание. Оцениваю, как ребёнок понимает обращённую речь, выполняет ли просьбы, как пополняет словарь, появляются ли фразы по возрасту, есть ли прогресс в речевом развитии.

Контакт, внимание, интерес к миру. Смотрю, как ребёнок реагирует на взрослого, как удерживает внимание, есть ли интерес к игрушкам, к людям, к совместной деятельности.

Поведение и саморегуляция. Расспрашиваю о качестве и режиме сна, как быстро истощается или перевозбуждается малыш, есть ли истерики «на ровном месте», импульсивен ли он.

Ребёнок в месяц, в три месяца, в полгода и в год — каждый раз другой человек, и в норме врач видит чёткую смену навыков:

• в месяц — ребёнок начинает фиксировать взгляд, реагировать на голос,
• в три месяца — появляется социальная улыбка, больше интереса к лицам,
• к шести месяцам — активные движения, лепет, попытки взаимодействия,
• к году — осознанное общение, жесты, первые слова, подражание.

Что в развитии и поведении ребёнка должно насторожить родителей между плановыми осмотрами?

Родитель должен насторожиться, если в развитии ребёнка есть такие признаки:

• неравномерность. Например, моторика отличная, а понимания речи почти нет — или наоборот;
• несоответствие возрасту. Ребёнок не удерживает зрительный контакт, не реагирует на обращённую речь, не осваивает ожидаемые навыки, надолго «застревает» на одном уровне развития;
• повторяющиеся трудности в повседневной жизни: проблемы со сном, питанием, поведением, адаптацией.

При осмотре я обращаю внимание не на один маркер, а на общую, устойчивую картину. Например, приводят ребёнка на плановый осмотр в три года: формально всё неплохо, но родители жалуются, что он много бегает и отлично лазает, но почти не общается словами, просьбы выполняет выборочно, в глаза смотрит редко, в совместную игру не идёт.

Это типичная ситуация, когда плановый осмотр очень ценен: заметно несоответствие между речевым и социальным развитием. Я не пугаю диагнозами, но честно объясняю, что вижу зоны риска, и предлагаю план — что наблюдаем, что дообследуем и какую помощь подключаем в этой ситуации, чтобы не терять время.

С детьми какого возраста к вам чаще всего приходят вне плановых осмотров?

Чаще всего ко мне приводят детей 5−10 лет. Это возраст, когда на ребёнка резко возрастает нагрузка: появляются правила, требования, ожидания со стороны детского сада или школы. И именно в этот момент становится видно, что некоторым детям объективно сложнее, чем другим.

На приёме я очень часто слышу похожие фразы:
«Он вроде старается, но постоянно отвлекается»,
«Усидеть на месте для него практически невозможно»,
«Домашние задания превращаются в ежедневный конфликт»,
«Он всё забывает, теряет, не доводит до конца»,
«Импульсивный: сначала делает, а уже потом думает».

И почти всегда за этими фразами стоят трудности с саморегуляцией, а не плохое поведение или лень.

Как проявляется СДВГ у детей?

В клинической практике я чаще всего вижу три основные группы проявлений, которые могут сочетаться между собой.

Трудности с удержанием внимания
Ребёнку с СДВГ сложно долго удерживать внимание на монотонной или не очень мотивирующей задаче, соблюдать последовательно инструкции, доводить начатое до конца, удерживать в голове сразу несколько шагов. Однако ребёнок концентрируется очень глубоко на том, что его захватывает — родители часто удивляются этому контрасту.

Повышенная отвлекаемость и импульсивность
Ребёнок мгновенно реагирует на любой внешний стимул, может действовать не подумав, перебивать, выкрикивать, начинать делать раньше, чем выслушает задание до конца. Это поведение говорит не об отсутствии правил в семье, а о незрелости механизмов торможения у ребёнка.

Гиперактивность
Она есть не у всех детей с СДВГ. Иногда гиперактивность выражается в постоянном движении, невозможности сидеть спокойно. А иногда она проявляется не столько телом, сколько внутренним напряжением и суетливостью.

Когда обычно проявляются симптомы?

Первые признаки чаще всего становятся заметны в дошкольном возрасте, иногда уже в 3−4 года. Часто родители описывают ребёнка так: он очень подвижный, легко отвлекается, быстро утомляется, с трудом удерживается на одном занятии, часто действует импульсивно.

До 4 лет врач чаще видит особенности — повышенную активность, импульсивность, трудности с вниманием. В этом возрасте они могут быть вариантом нормы, поэтому, как правило, я предлагаю наблюдение, работу с режимом, средой и нагрузкой.

После 4−5 лет, если трудности сохраняются, проявляются дома, и в саду или школе, мешают ребёнку учиться, общаться и чувствовать себя успешным, — тогда уже можно и нужно проводить полноценную диагностику. В этом возрасте поведение ребёнка уже можно сравнивать с возрастной нормой, а симптомы становятся устойчивыми.

При постановке диагноза врач учитывает не только симптомы, но и критерии их проявления:

• симптомы сохраняются не менее 6 месяцев,
• проявляются в разных ситуациях, а не только дома,
• мешают обучению, общению и повседневной жизни ребёнка.

Важно понимать, что у всех маленьких детей процессы возбуждения в нервной системе преобладают над торможением — это норма. Но у большинства детей в младшем школьном возрасте они постепенно приходят в равновесие. У детей с СДВГ высокий уровень возбуждения сохраняется дольше — и именно это влияет на поведение, внимание и самоконтроль.

Всегда ли СДВГ вызван особенностями созревания нервной системы?

Чаще всего синдром действительно связан с особенностями созревания нервной системы. Но в ряде случаев причиной могут быть и органические факторы — например, последствия гипоксии или структурные особенности мозга.

Для уточнения причины в медицине используются современные методы диагностики: нейросонографию (НСГ) — у младенцев, магнитно-резонансную томографию (МРТ) головного мозга — по показаниям, электроэнцефалографию (ЭЭГ) — для оценки функциональной активности мозга.

Задача невролога — не поставить диагноз, а собрать все фрагменты в единую картину и понять, с чем имеет дело: с СДВГ или с другим расстройством.

На приёме я смотрю не только на симптомы, но и на их причины. Важно также исключить состояния, которые требуют именно медицинского лечения, а уже потом говорить о развитии и коррекции.

Какие состояния важно исключить в первую очередь?

Есть ряд ситуаций, которые могут внешне напоминать СДВГ или задержку развития, но требуют другого подхода в лечении. Например:

• эпилептиформная активность,
• выраженные нарушения сна,
• последствия гипоксии,
• обменные и эндокринные нарушения,
• значимые структурные изменения мозга,
• выраженная тревога или депрессия у подростков.

Простой пример из практики: ребёнок выглядит невнимательным, быстро истощается, плохо учится — а при обследовании оказывается, что он хронически не высыпается или у него есть ночная эпилептиформная активность. В таком случае никакие тренировки внимания не будут работать, пока мы не решим базовую проблему. Именно поэтому моя задача — отделить трудности развития от заболеваний в прямом медицинском смысле слова.

О чём ещё, помимо состояния ребёнка, вы спрашиваете родителей?

На приёме для меня принципиально важна история развития ребёнка. Я всегда подробно расспрашиваю, как протекала беременность, были ли осложнения, инфекции, угрозы, как прошли роды, была ли необходимость в реанимации, как ребёнок развивался в первый год и последующие годы жизни.

Особого внимания требуют ситуации, где были тяжёлые перинатальные факторы — например, выраженная гипоксия, преждевременные роды и низкие баллы по шкале Апгар. Это не означает, что у ребёнка обязательно будут проблемы, но такие дети действительно нуждаются в более тщательном и регулярном наблюдении.

Как проходит коррекция?

В большинстве случаев коррекция — это командная работа. Невролог координирует процесс: определяет, какие специалисты нужны именно этому ребёнку и в какой последовательности.

В зависимости от возраста и задач невролог, например, подключает:

• нейропсихолога — для работы с вниманием, памятью, исполнительными функциями,
• логопеда — если есть проблемы с речью, пониманием, фонематическим слухом,
• педагога-психолога — для помощи с поведением, обучением, адаптацией в школе или детском саду,
• физического терапевта — для помощи через тело и движение, потому что при СДВГ трудности часто связаны с тем как ребёнок регулирует уровень активности, удерживает позу, контролирует импульсивность и как он проявляет переутомление/перевозбуждение.

Важно практиковать движение — это основа развития мозга. Через тело формируются внимание, саморегуляция, контроль импульсов, а позже — и высшие когнитивные функции. Поэтому в программах коррекции неврологи подключают адаптивную физическую активность, сенсомоторную терапию, работу с телом, элементы двигательной реабилитации.

Физический терапевт при СДВГ настраивает тело, чтобы мозгу было легче управлять собой. Ребёнку становится проще сидеть на занятии, слушать инструкции, дольше удерживать внимание — не потому что его заставили, а потому что тело меньше мешает.

Физический терапевт не лечит поведение напрямую, а помогает ребёнку управлять поведением через улучшение моторного контроля и телесной регуляции.
Это часто снижает гиперактивность в моменте, улучшает усидчивость и переносимость нагрузки.

Ещё он занимается тренировкой саморегуляции через движение. Учит ребёнка понимать своё состояние «я перевозбудился / я устал» и использовать телесные способы переключиться: дыхание, короткие двигательные паузы, упражнения на стабилизацию и растяжку.

Также физический терапевт составляет план для дома и школы или детского сада.
Например, подбирает короткие упражнения и «двигательные перерывы» на 2−5 минут, которые реально встроить в день — чтобы ребёнку было проще учиться и собраться на занятиях в группе.

Всегда ли нужна медикаментозная терапия?

Нет, и это очень важно проговаривать. Иногда медикаментозная поддержка действительно необходима — например при выраженных нарушениях внимания, сна, импульсивности или сопутствующих состояниях. Но гораздо чаще мы говорим о комплексном подходе, а не о таблетках как единственном решении.

Как правило, я объясняю родителям, что лекарства могут помочь «снизить шум» в нервной системе, но развивать навыки за ребёнка они не будут.

Лекарства могут помочь «снизить шум» в нервной системе, но развивать навыки за ребёнка они не будут

Как ещё корректируют СДВГ?

В последние годы популярны методы неинвазивной нейромодуляции, направленные на работу с нейронными сетями внимания и саморегуляции.
Мы применяем:

• rTMS — магнитную стимуляцию;
• tDCS — в России известна как микрополяризация;
• tVNS — стимуляцию блуждающего нерва.

Эти методы никогда не используются изолированно и применяются строго по показаниям. Они не заменяют занятия, а помогают мозгу стать более восприимчивым к обучению, терапии и реабилитации.

Из методик, направленных на развитие внимания и саморегуляции, могут использоваться тренинги с биологической обратной связью, например Play Attention. С помощью этой методики ребёнок учится управлять вниманием в игровой и понятной форме.

Отдельное направление — аудиомодуляция и другие нейросенсорные подходы, работающие с обработкой сенсорной информации: программы акустической нейромодуляции и биоакустической коррекции. Они могут быть полезны для улучшения устойчивости внимания, снижения импульсивности, лучшей обработки информации — опять же, в составе общей программы, а не сами по себе.

Какие ошибки совершают родители при коррекции СДВГ?

Обычно я сразу говорю родителям, что ошибки — это нормально и они не делают из них плохих родителей. Есть несколько моментов, которые я вижу на приёме чаще всего:

Ставка только на краткосрочные интенсивы.Одна из самых распространённых ошибок — надежда на быстрый результат. Две недели интенсивных занятий, даже у хороших специалистов, не заменят регулярной, спокойной и последовательной работы.

СДВГ требует постоянного внимания на протяжении всей жизни. Прогресс здесь почти всегда выглядит как маленькие шаги, которые накапливаются со временем: чуть дольше удержал внимание, чуть меньше сорвался, чуть быстрее восстановился после неудачи. Эти изменения легко обесценить, если ждать рывка.

СДВГ требует постоянного внимания на протяжении всей жизни

Ожидание точного прогноза. Очень понятное родительское желание — услышать: «А как будет через год?» Но в развитии нет точных сценариев.

Я предлагаю сменить фокус: не ждать финального результата, а фиксировать динамику. Это можно делать очень просто: вести короткий дневник наблюдений, отмечать, что стало получаться легче, записывать маленькие победы. Даже те, которые раньше казались незначительными.

Это важно не только врачу, но и самим родителям. Когда виден прогресс, становится легче выдерживать дистанцию.

Игнорирование состояния самих родителей. Про это часто забывают, но родительское выгорание напрямую снижает эффективность любой коррекции, истощает нервную систему взрослых, приводит к хроническому стрессу. А в состоянии хронического стресса эффективно помогать ребёнку сложно.

Ребёнок с СДВГ действительно может полностью изменить привычную жизнь семьи: кто-то из родителей, чаще мама, уходит с работы, нагрузка на быт и финансы возрастает, постоянная импульсивность ребёнка истощает нервную систему взрослых. И если родитель живёт в режиме «на пределе», ресурсов на поддержку ребёнка просто не остаётся.

Что вы посоветуете родителям, чтобы предотвратить выгорание?

Я всегда подчёркиваю: коррекция СДВГ — это работа не только с ребёнком, но и со всей семьёй.

Что помогает:

Поведенческие программы, например тренинги для родителей. Они помогают выстроить понятные правила, предсказуемые реакции взрослых и снизить хаос в повседневной жизни. Обычно по этим программам работают психологи, поведенческие терапевты, специалисты по детско-родительским отношениям.

Обучение родителей стратегиям взаимодействия. Когда взрослые понимают, почему ребёнок ведёт себя так, а не иначе, и как именно лучше реагировать на трудное поведение, эмоциональные вспышки, уровень напряжения в семье заметно снижается. Обучением занимаются клинические психологи, нейропсихологи, иногда — в формате родительских групп.

Психологическая поддержка родителей. Посещение психолога — это не признак слабости, а элемент грамотной помощи. Иногда достаточно нескольких консультаций, чтобы вернуть родителю ощущение опоры и контроля над ситуацией.

Работа со школой или детским садом. Чёткие договорённости, адаптация требований, единый подход со стороны взрослых — всё это значительно облегчает жизнь ребёнка и снижает количество конфликтов.

Самое важное, что я стараюсь донести до родителей: ребёнку с СДВГ нужен не круглосуточный контроль и идеальный родитель. Ему нужен стабильный, спокойный и предсказуемый взрослый. Поддержка, чёткие границы, понятные правила и право родителя на отдых — это не эгоизм, а необходимость.

Когда семья живёт не в режиме постоянного напряжения, а в режиме устойчивости, ребёнку становится гораздо легче справляться со своими особенностями. И именно это в долгосрочной перспективе даёт наилучший результат — и для ребёнка, и для всей семьи.

Как складывался твой карьерный путь?

Я родилась и училась в Беларуси. Во времена студенчества работала в сфере общественного питания: технологом, управляющей, официанткой, администратором, барменом и даже поваром. Это дало большой опыт управления людьми и организации процессов.

Позже мне захотелось зарабатывать больше и пробовать что-то новое. Я переехала в Москву. Увидела в «Вконтакте» вакансию от «Т-Банка» — тогда это ещё были «Тинькофф Кредитные системы». Нужно было консультировать клиентов. Именно там пригодились мои лидерские навыки: за пару лет я стала руководителем команды.

Компания начала менять коммуникации: рынок шёл к инфостилю, а мы всё ещё писали письма в духе «Уважаемый Иван Петрович, уведомляем вас…». Переучивать людей было тяжело — годами ведь работали иначе.

Мне стало интересно, как можно писать по-другому, и я начала в это погружаться. Мы с командой пробовали, искали свой стиль, работали над текстами, учились говорить с пользователем понятно. Потом я узнала о Максиме Ильяхове и начала изучать его принципы.

В 2018 году внутри компании появился проект Friendly. Руководство собрало команду из разных отделов, мы вместе начали придумывать, как научить всех говорить просто и по-человечески. Без инструкций, без плана — чистый энтузиазм. Так, по сути, и начался мой путь в редактуру.

В 2020 году я стала лидом редакции. К этому моменту у меня уже был управленческий опыт и понимание, как строить процессы. Для лидера важно не делать всё самому, а находить людей, которые умеют лучше. И у меня это отлично получалось.

В 2023 году я начала карьеру технического писателя и стала первым руководителем команды техписов в компании.

Кто такие техписы?

Технический писатель — это человек, который пишет инструкции к сложным продуктам и системам. Он объясняет их работу пользователям, разработчикам или другим специалистам простым языком. Например, человек покупает автомобиль, фотоаппарат или телефон — и вместе с ним получает руководство пользователя. Там подробно объясняется, куда нажимать и как пользоваться устройством.

Предмет при этом не имеет значения. Это может быть машина, самокат, фотоаппарат, дверная ручка, инструкция от IKEA по сборке стола или цифровой продукт, который разрабатывает ИТ-компания.

У ИТ-продуктов тоже есть пользователи и интерфейсы, а значит, нужна понятная документация. И вот именно эти инструкции — как использовать продукт, что нажимать — пишет продуктовый технический писатель.

Я считаю, что продуктовое техническое писательство — относительно молодая профессия. Это не что-то вроде копирайтера, редактора или SMM-специалиста, которые давно на рынке. Технический писатель умеет сочинять, разбирается в метриках продукта и его технической части.

В 2025 году я выступала на международной конференции технических писателей. Там было много участников из разных компаний, не только крупных. Многие подходили и говорили: «У нас та же ситуация: нас всего один-два человека, а работы — огромное количество».

Ценность техписателей постоянно растёт, но их по-прежнему мало. Поэтому вполне естественно, что многие до сих пор не знают, кто это и чем они занимаются.

В редакции вы только пишете документацию?

Нет, не только. Мне везёт на уникальные задачи и вызовы, которые типичны для крупных корпораций. Когда нет жёстких ограничений, есть возможность что-то улучшить, перестроить, обновить.

У нас большая платформа — около 15 внутренних продуктов, у каждого своя документация. И ни в одном из них до появления нашей редакции не было технического писателя.

Вскоре стали очевидны две вещи. Во-первых, команды, создающие продукты, не понимают, на каком уровне у них документация. Во-вторых, некоторые начали рассматривать продажу своих решений вовне, и это стало сильным стимулом создать полноценную документацию, которая будет помогать пользователям. Так и появилась команда технических писателей.

Когда я пришла на платформу, начала выстраивать процессы обновления и ведения документации. Сначала с одной продуктовой командой, потом с другой.

Команды платформы пришли к нам за помощью с внутренними коммуникациями. Позже появилась цель развивать внутренний пиар, и задач стало ещё больше. Мы обладаем нужной экспертностью, чтобы поддерживать платформу в части не только документации, но и коммуникаций.

Дальше стояла самая сложная задача — разделить потоки и выстроить систему так, чтобы всё работало эффективно. Мы писали документацию, помогали с коммуникациями и при этом оставались сильной, слаженной командой.

В целом для команд в «Т-Банке» обычная практика — выходить за рамки своей роли. Даже у технических писателей работа не ограничивается документацией.

Мы не просто группа отдельных специалистов, а команда, где выстроены полноценные редакционные процессы. У большинства техписателей в компании максимум два человека в команде. Они работают в рамках своих продуктовых процессов, без общей системы: не измеряют эффект, не отслеживают влияние своей работы. Мы — исключение, и хотим внедрить системный подход во всей компании.

Я не приветствую практику, когда команда продукта или разработки нанимает специалиста из другой профессии, типа редактора или техписа. У него нет профессионального сообщества, никто не даёт обратной связи. Специалисту сложно развиваться и непонятно, куда двигаться в профессии.

Что самое сложное в работе технического писателя?

Самое сложное — это взаимодействие с людьми. В корпорации работа техписателя — не только написать текст. Можно изучить продукт, разобраться в его особенностях и отточить навыки письма, но трудности начинаются тогда, когда твоя работа зависит от других. Это характерно не только для редакторов — с тем же сталкиваются дизайнеры и разработчики. Нельзя выполнить задачу и закрыть её: всегда есть цепочка согласований, уточнений, правок.

Иногда приходится проходить десятки кругов обсуждений. А иногда — приходить в команду и объяснять, почему документ нужно писать именно так, почему это важно для пользователей и зачем вообще документацию стоит создавать вместе с редакторами, а не в одиночку.

Вот, например, сегодня на встрече продуктовая команда сказала, что хочет писать документацию самостоятельно. И моя задача — спокойно объяснить, почему надо делать это с нашим участием. Разница между документацией с нашим участием и без нас ощутима.

Как это доказать? Только фактами. Нужно собирать кейсы, статистику, реальные примеры. Хорошие отношения с командой помогают, но без доказательной базы никуда. Люди часто ориентируются на цифры, и тогда важно показать: вот документация, написанная без нас, — по ней поступило столько-то вопросов от пользователей. А вот версия, над которой работал редактор, — и количество вопросов уже меньше. Это наглядно и работает лучше любых слов.

Большинство людей пишут не для пользователя, они фиксируют поток собственных мыслей и не задаются вопросами: «Что понятно читателю?» и «Где он может запутаться?». А редактор как раз делает текст таким, чтобы читатель понимал пользу и ему не приходилось додумывать.

С кем из продуктовой команды больше всего взаимодействует технический писатель?

Зависит от конкретной команды и распределения ресурсов — кто из участников наименее загружен и кто отвечает за коммуникацию. Полезно выстраивать взаимодействие в целом со всей IT-командой: с дизайнерами, продакт-менеджерами, техлидами. Ещё важно находить общий язык с разработчиками.

Как ты объясняешь заказчикам, что текст плохой?

Это, кажется, общая боль всех редакторов. Но технический писатель приносит ценность — команда это видит и дальше отказываться от помощи уже не хочет. Например, есть команды, которым я помогаю просто так, хотя это не входит в круг моих обязанностей. Они сами обращаются за помощью, потому что понимают разницу и видят пользу.

А вот к тем, кто думает, что «и так сойдёт», приходится искать подход. Самый убедительный способ — не спорить на уровне вкуса, а показать результат. Провести исследование, посмотреть, как пользователи воспринимают текст, и наглядно продемонстрировать: вот что вы хотели донести, а вот что люди поняли. Это дорогой, но эффективный способ.

Что делать, если команда не принимает твою документацию или правки?

Сейчас такие случаи почти не встречаются. Это, на мой взгляд, показатель того, что мы выстроили хорошее взаимодействие с командами. Мы уже на том уровне зрелости, когда продуктовые команды приходят к нам за советом, а не спорят по мелочам.

Раньше споры бывали часто. Например, кто-то мог опубликовать новость или документ, проигнорировав редакторские правки. В таких случаях важно не обижаться, а разобраться, почему так произошло. Иногда человек просто не успел согласовать текст повторно — сработали дедлайны, вмешался бизнес, появились новые вводные. Тогда это не злой умысел, а рабочая необходимость.

Но если кто-то системно игнорирует правки и не видит в редактуре ценности — это уже отдельный разговор. Обычно я собираю такие кейсы и обсуждаю их с руководителем сотрудника, чтобы понять, в чём причина и как действовать дальше.

Какой навык важен для технического писателя?

Это не один навык, а целый набор:

Умение вести переговоры. Этот навык приходится постоянно развивать, потому что все люди разные и в каждой команде своя динамика. С кем-то можно договориться за день, а с кем-то нужен месяц, чтобы наконец прийти к общему пониманию и убедить в важности своей работы. При этом важно не только отстаивать свою точку зрения, но и уметь слушать других, принимать их аргументы.

Базовые знания UX. Документация — это часть продукта. Интерфейсу при создании продукта обычно уделяют достаточно внимания, а вот о документации часто забывают.

Прежде чем пользователь дойдёт до интерфейса, он чаще всего обращается к документации. Конечно, существуют продукты, которым документация не нужна, и мы иногда сталкиваемся с этим. Например, к нам приходили команды с запросом создать документацию с нуля или доработать текущую плохую версию. После исследования мы понимали, что достаточно доработать интерфейс — добавить несколько понятных кнопок, и пользователь сможет разобраться без инструкций.

Если техпис не способен хотя бы в общих чертах выстроить пользовательский путь, понять, как действует пользователь, какие у него есть сценарии и цели, то работать ему будет сложно.

Критическое мышление. Мы часто оказываемся в потоке задач и не всегда успеваем задать себе простой вопрос: действительно ли то, что мы делаем, нужно и важно? Мир и приоритеты компаний меняются быстро, и то, что было актуально вчера, сегодня может уже потерять смысл. Без критического взгляда легко увязнуть в рутине, которая больше никому не нужна.

Знание подхода docs as code — инструментов, которые превращают текст в готовую документацию. Это технический навык, но для новичка достаточно теоретических знаний.

Технические писатели работают рядом с разработчиками, которые могут помочь разобраться с инструментарием и процессами. Сейчас в этом также помогает искусственный интеллект. Когда я только начинала, использовала Chat GPT, чтобы понимать код.

По сути, каждый технический писатель сам формирует свой набор навыков — кусочек редакторской работы, немного UX, немного исследований. Всё это постепенно складывается в единый профессиональный портрет.

Как попасть в профессию технического писателя, если нет опыта?

Это сложно, но возможно. Первое — нужно пробовать откликаться на вакансии, делать тестовые задания. Никто не станет техписом, сидя и размышляя, с чего бы начать.

Второе — найти ментора. Это, пожалуй, самое ценное, что можно сделать на старте. Сейчас огромное количество людей готовы делиться опытом: кто-то за плату, кто-то просто потому, что хочет помочь.

Нужно просто пробовать

Ментор поможет понять, где пробелы, чего не хватает, а где всё уже хорошо. Он может помочь выстроить карту развития: какие хард-скилы подтянуть, чему научиться, что попробовать. Иногда оказывается, что человек уже готов к работе, просто не видит этого сам.

Но для этого нужно преодолеть страх просить помощи. У нас это не принято: людям кажется, будто просить совета стыдно. На самом деле это норма. Писать можно кому угодно — тому, чьи статьи читал, кого видел на конференции, кого тебе посоветовали. Возможно, он не ответит. Возможно, предложит консультацию за деньги. Но если сделать хотя бы несколько попыток, обязательно найдётся тот, кто откликнется.

Важно не просить «вообще помощи», а приходить с чётким запросом: хочу менторство, стажировку, ревью текста, разбор портфолио. Это дисциплинирует и помогает выстроить разговор.

К тому же в процессе человек учится презентовать себя: объяснять, что уже умеет, какие у него сильные стороны и чем он может быть полезен. Это отличная практика саморефлексии — без неё в профессии тоже никуда.

И ещё одно: люди, которые любят свою работу, всегда чувствуют тех, кто по-настоящему заинтересован. Обычно они охотно помогают — советом, опытом, контактами. Это и есть нормальное, живое профессиональное сообщество, где все выигрывают от обмена знаниями.

Ещё советую идти на стажировки, например к нам в «Т-Банк». Это отличный способ увидеть, как всё устроено изнутри, и понять, в каком направлении хочется развиваться дальше. Конечно, стажировка не гарантирует трудоустройство, но даёт главное — опыт. А без него невозможно понять, подходит ли тебе профессия и как в ней расти.

С какими запросами приходят к тебе на менторинг?

Чаще всего — с вопросом, как войти в профессию. Это, пожалуй, самая популярная тема. Мы вместе разбираем матрицу навыков, определяем, какие компетенции уже есть, а какие нужно развивать. Потом выстраиваем путь: какие скилы прокачивать в первую очередь, какие шаги сделать, какие материалы изучить. Дальше начинается практическая часть — задания, обратная связь, корректировка курса.

Вторая большая категория запросов — менеджерские. Ко мне приходят специалисты, которые уже работают, но хотят научиться выстраивать процессы: наладить взаимодействие в команде, определить цели, выстроить отношения с коллегами и руководством. Это, по сути, про развитие управленческого мышления и зрелости.

Хороший ментор — это немного коуч. Он не просто учит инструментам, а помогает человеку понять себя: чего тот хочет и почему, к чему стремится и какие задачи действительно его двигают к цели. Чтобы не просто дать совет, а помочь разложить ситуацию по полочкам и выстроить осмысленный маршрут, нужен опыт.

Какие материалы оказались для тебя полезными в работе технического писателя?

Статьи о том, как документацию создают в других компаниях. Чтение помогло понять, как устроены процессы и какие подходы применяются в индустрии.

Курс в «Нетологии» — «UX-редактор». Считаю его очень качественным и продуманным. Хотя он не про техническое писательство напрямую, всё равно очень полезен. Особенно тем, кто планирует работать в продуктовой компании. Все крупные финтех-компании, такие как «Т-Банк» или «Авито», относятся именно к этому типу. Поэтому важно понимать, как работает продукт, какими циклами он развивается, через какие этапы проходит, какие метрики важны и как технический писатель может на это влиять. Без этих знаний работать будет трудно.

Проект Documentat.io. Его создатели делают отличные курсы. Тем, кто хочет освоить профессию технического писателя, я бы порекомендовала изучать этот контент.

Школа редакторов помогла тебе узнать что-то новое и полезное для работы?

На самом деле, я пришла в школу уже достаточно опытным специалистом, с большим профессиональным бэкграундом, поэтому обучение не стало для меня каким-то откровением. Но, конечно, были инсайты, которые я забрала и использую.

Первое, что я запомнила и активно применяю до сих пор, — это принцип ФФФ. История про «флексить» помогла осознать, что не всегда нужно стремиться к идеалу. Мы часто говорим об этом и внутри компании: важно пробовать, запускать MVP-проекты, не зацикливаться на совершенстве. Иногда достаточно минимально работающего функционала, который решает задачу.

Второй принцип — «отложи на завтра». Он тоже оказался полезным. Я до сих пор учусь этому, но именно школа помогла выстроить чёткое понимание, как действовать в условиях перегрузки. У меня очень интенсивный ритм работы: постоянно приходят запросы, множество задач, люди с разными приоритетами. И этот принцип помогает сохранять фокус. Он учит быстро определять, действительно ли задача срочная. Если никто не пострадал и ничего критического не происходит — значит, сегодня можно этим не заниматься.

Что бы ты посоветовала людям, которые только начинают путь в профессии?

Если коротко — действовать, даже когда страшно. Никто не скажет, что я интроверт, но на самом деле это так: я быстро устаю от общения. При этом моя работа полностью построена на взаимодействии с людьми, и, несмотря на внутреннее напряжение, у меня это хорошо получается. Просто мало кто догадывается, что каждый раз, когда я знакомлюсь с кем-то новым, мне по-прежнему страшно.

Действовать, даже когда страшно

Но суть в том, что страх не должен останавливать. Нужно просто делать. Просить помощи, пробовать, искать решения — действовать, даже если не уверен в себе.

Что такое «искусственный интеллект»?

«Искусственный интеллект» — не интеллект, не псевдожизнь и даже не подобие. «Интеллектом» эти системы назвали маркетологи, тем самым очеловечили. Заодно дали людям и бизнесу ложные представления. Люди думают, что ИИ заменит их на работе, и всё будет как в песне: «Вкалывают роботы, счастлив человек». А бизнес думает, что сейчас заставит ИИ ишачить вместо живых сотрудников и сэкономит на налогах и социалке.

ИИ не что-то новое: первый нейрокомпьютер появился в 1958 году. С тех пор технология развивается. На её основе давно работают системы помощи в принятии решений на сложных производствах, в ЦУПах и генштабах, в управлении атомными станциями.

Как думает ИИ?

ИИ не думает, ИИ догадывается: подбирает похожие слова из огромной базы данных, в которую скачали интернет.

Представим: у нас есть большая библиотека, каждая книга из которой может оказаться перед нами, открытая на нужной странице, но мы совершенно не знаем, что написано в этих книгах. Мы можем по шаблону выдёргивать какие-то фрагменты, похожие на запрос пользователя. При этом мы родились слепыми, глухими, у нас нет никаких чувств вообще, наш мир — тёмная комната. Вот это ИИ: у него есть информация, но он ничего не знает, только догадывается.

Так работает любая нейросеть, человечество создало систему для работы с данными: загрузить, распознать, собрать и уложить нужным образом, интерпретировать и предсказать, что написать дальше. Очень умная «Т9».

Можно провести эксперимент: написать на смартфоне, например, «Привет» в чат любого мессенджера, а дальше не писать самому, а выбирать наиболее близкие по смыслу слова из предложений от «T9», и вы почувствуете себя ИИ во всей красе.

Статистика, математика, уйма расчётов — и на выходе получаем попытку предсказать, какое слово лучше встанет следующим.

ИИ не знает, он подбирает похожие слова

Какие есть виды ИИ?

Узкоспециализированный ИИ — делает хорошо одну задачу: распознаёт речь, рекомендует видео, управляет автопилотом, занимает 99% рынка (AlphaFold, TeslaAutopilot).
Генеративный ИИ — создаёт текст, картинки, код, музыку (Midjourney, Nana Banana, Stable Diffusion, GPT-модели).
Агентный ИИ — может выполнять цепочки действий: искать информацию, писать код целыми проектами, запускать скрипты.

Для комплексной работы и создания «ощущения всесильности» один ИИ обращается к другому — например, к генеративному ИИ, чтобы создать более сложный контент, или к агентному ИИ, чтобы выполнить сложную цепочку действий.

Сколько ресурсов нужно ИИ?

Одно «спасибо» в диалоге с моделью может стоить от 10 копеек до пары рублей, но когда моделью пользуются миллионы, эти копейки превращаются в сотни тысяч ежедневно.

Каждая модель, публичная или частная, проходит через два этапа:
обучение — дорогостоящий процесс, который требует огромных вычислительных ресурсов, больших дата-центров и отдельных электростанций;
применение — стоит дешевле: модель уже знает, как работать, но требует много оперативной памяти, чтобы держать свои параметры в доступе.

Возможности модели зависят от параметров. Параметры — это числовые веса связей внутри нейросети. С помощью них модель «запоминает» закономерности из обучающих данных и генерирует ответы.

Современные популярные модели обладают объёмом 700 миллиардов параметров. Чтобы обучить такую модель, нужно около 100 миллионов распределённых вычислительных часов, если использовать специализированные нейрокарты. 16 тысяч карт Nvidia H100 стоимостью 3 миллиона рублей каждая и полгода непрерывной работы. Но обучение не заканчивается, модели обучают постоянно, и ресурсов для этого нужно всё больше.

После того как модель обучена, для её работы нужна оперативная память: около двух терабайт на одну большую модель и ещё десяток всё тех же карт H100, чтобы разбирать промпты.

В 2025 году появились «персональные» ИИ-сервера Nvidia DGX Spark, они способны поддерживать маленькие личные модели в 120 миллиардов параметров и стоят около полумиллиона рублей. ИИ — это безумно дорого.

Куда развивается разработка ИИ?

Мы добрались до потолка, дальше обучать модели бессмысленно. Что-то изменится, если придумают новые архитектуры и новые подходы. Например, недавно Самсунг представил отчёт о рекурсивных ИИ, которые работают в 2−3 раза лучше, чем аналоги на других архитектурах.

Во что упираемся:
Данные: качественных данных становится меньше. Количество ИИ-контента стало больше, чем человеческого, а модели не могут обучаться на собственном материале — это как жевать переваренное.

Энергия: гигаватты электроэнергии, и чем дальше, тем больше. Настолько, что крупные компании ищут любые возможности достать больше бесплатного электричества, поддерживают развитие атомных и термоядерных программ. Буквально — Microsoft и OpenAI уже планируют построить реактор для питания нейросетевого дата-центра.

Физические пределы: Закон Мура сломался, теперь можно построить компьютеры с тысячами ядер, но это не решит проблему вычислительных ресурсов. Работа компьютеров ускорится за счёт других ресурсов: электроэнергии и пропускной способности сетей, где опять встретится потолок.

Снижение отдачи: добавление параметров не даёт такой же прирост качества, как раньше.

Все крупные корпорации делают свои модели, зачем?

Корпорации участвуют в призрачной гонке за супермоделью, которая будет «уметь всё, как человек». В процессе собирают данные, осваивают рынок и находят новые ниши, где можно выудить купюрки. Оговорюсь — даже супермодель не сможет заменить кого-либо.

Результаты гонки пока не впечатляют.

«95 % компаний, вложивших десятки миллиардов в свои AI-проекты, не увидели никакого влияния на прибыль», — говорится в отчёте NANDA «Сетевые агенты и децентрализованный ИИ», проекта Массачусетского технологического института по созданию новой архитектуры интернета.
«Менее 5 % EBIT компаний связано с ИИ», — McKinsey.
«5−15 % компаний видят реальную пользу», — BCG и Forrester.

Где хорошо применять ИИ, а где лучше не надо?

ИИ отлично подходит для рутинных, повторяющихся задач: черновики статей, сниппеты, генерация идей, прототипы, демонстрации, анализ больших данных.
Не годится для научных статей, медицины, юриспруденции и любых областей, где материал может повлиять на кошелёк или жизнь людей.

Главное — помнить: ИИ догадался, что ответить, как двоечник на экзамене. Нельзя без проверки использовать его ответ.

ИИ заменил джунов?

Джуны часто делают рутину: копипаст, простые правки, поиск ошибок. Эту часть работы ИИ может выполнить. Но джуны ещё и учатся: общаются с командой, вникают в архитектуру, берут ответственность, — этого ИИ не делает.

ИИ — помощник, он ускоряет работу человека, но не делает её лучше. Планка входа в профессию поднялась за счёт новых условий, но добавление условий не уменьшает потребность в человеке. Джун с ИИ похож на мидла, потому что ИИ ускоряет доступ к информации и её переработку. Но если оператор не понимает, что ему выдаёт ИИ, то не замечает, когда ИИ ошибается и галлюцинирует.

Без человека нейросеть — генератор мусора

Сложные системы, архитектура, изобретательство, коммуникация — требуют человека. Искусственный интеллект не может создать ничего принципиально нового, только очень быстро переставлять детали пазла и выдавать близко похожее. Если переложить решения и изобретения нового на ИИ, то на этом месте всё и застрянет. Без человека в системе нейросеть — генератор мусора.

ИИ поднимает планку. Рынок растёт, создаёт новые роли: промпт-инженер, AI-интегратор, AI-куратор, AI-верификатор, AI-редактор и многие другие, которым ещё и названия не придумали.

Как быть джунам и меняющим профессию?

Учиться использовать ИИ как инструмент, как помощника в работе. Добираться до новой поставленной планки и работать как работали.
Оставаться человеком и делать то, что может сделать только человек: вещи, которые делаются руками. У искусственного интеллекта нет эмпатии, этики, он не может быстро адаптироваться.
Развитие ИИ создаёт больше профессий, чем уничтожает, поэтому можно посмотреть в сторону ИИ-ориентированных работ.

Как добиться качественной генерации?

Применять общие правила для промптинга:
Стройте цепь событий — просите модель думать шаг за шагом, это позволит ей сузить выборку и отвечать лучше и по частям.
Приводите примеры — дайте модели несколько примеров, это позволит ей понять, что вы ждёте.
Уточняйте — дайте модели несколько попыток, чтобы она могла улучшить свой вывод, корректируйте, перезагружайте чат, повторяйте с начала до получения хорошего результата.
Оценивайте — оценивайте ответы модели, у каждого общедоступного инструмента есть такая система.
Используйте по назначению — проверяйте, какая модель для чего обучена, используйте их по назначению.
Делайте преднастройку — подскажите модели её роль, так она поймёт, в каких данных искать ответ.
Проверяйте — давайте модели простые задания и проверяйте ответы, это поможет вам понять, как она работает и какие проблемы может решить.
Применяйте RAG и FT (Fine-tuning) — давайте модели свой контекст: загружайте файлы для анализа, добавляйте ей навыков — показывайте материалы, с которых нужно начать.
Редактируйте — будьте редактором для ИИ, не пытайтесь перекладывать на него всю работу. ИИ — помощник, исполнительный, но не слишком умный.

Можно схитрить и заставить одну модель писать промпты для другой модели. Для этого модель-автор промпта должна знать о существовании модели-реципиента. Например, Grok умеет писать промпты для ChatGPT, других моделей и даже для себя.

Идти ли на курсы по работе с ИИ?

Платные курсы — только от крупных платформ и разработчиков ИИ, потому что они хотя бы знают, как это работает. Абы кто не даст нужных материалов: тема ИИ на слуху, и в ней поселилась огромная толпа мошенников.

Все пользователи ИИ по совместительству тестировщики. Поэтому разработчики нередко выкладывают в свободный доступ инструкции и обучающие материалы. Так что вводим в поиск «как писать промпт» — и читаем статьи от самих создателей ИИ, которые знают лучше остальных, как пользоваться их инструментом.

А потом упорно пишем промпты и смотрим, как ИИ на них реагирует, корректируем и повторяем — работаем тестировщиком 🙂

Как ИИ понимает промпт, почему работает «ты инженер», но больше не работают угрозы убить котёнка?

«Ты инженер» — это часть контекста: модель подстраивает распределение вероятностей под обучающие данные, которые были помечены ремаркой «Майкл, инженер с 10-летним стажем, написал…».

Угрозы работали на ранних версиях моделей — это помогало обойти слой цензуры и безопасности через ролевую игру. Сейчас топовые модели устойчивы к страшилкам, потому что их дообучили на большом количестве данных, которые включают в себя такие примеры.

Современные большие языковые модели не «понимают» промпт в человеческом смысле — нет сознания, семантики или размышлений. Всё сводится к математике и статистике: модель предсказывает следующий токен на основе паттернов из обучения.

Промпт — входящие материалы от пользователя: текст, звук, файлы, — служит точкой отсчёта. Модель разбивает промпт на токены — минимальные единицы обработки: это может быть слово целиком, его часть или даже символ. Например, словосочетание «искусственный интеллект» будет разделено на 2−4 токена, в зависимости от модели. Затем токены преобразуются в поисковые векторы — эмбеддинги, которые кодируют семантику и добавляют позиционирование токенов.

Далее модель проверяет связанности токенов и вычисляет связи для контекста. На примере того же словосочетания, у модели могут получиться 4 токена: «искусст», «венный», «интел», «лект». Модель свяжет между собой части слов, чтобы не потерять их при обработке.

Следующий шаг — многослойный перцептрон: сеть для нелинейной обработки каждого токена независимо. После перцептрона модель корректирует сырой вывод, чтобы ответ был полезным, безопасным и соответствовал человеческим предпочтениям.

Заодно модель укладывает полученную информацию в свои базы и корректирует веса, добавляет туда же отклик от пользователя. Если модель работает с проверкой, то здесь же она вносит правки модератора, после чего выводит получившийся ответ.

Вайб-кодинг и прочие вайб, например контент-заводы, — к чему это приведёт в перспективе?

ИИ-контента в интернете стало больше, чем человеческого, но речь не о качественном контенте, а о контенте вообще. Пока что нас заваливает низкосортным продуктом: в научном мире чаще отзывают статьи и исследования, а в соцсетях полно трешатины.

Наметилась тенденция вытеснения ИИ-контента на отдельные сайты в изолированные области интернета. Кажется, что мы уже создали «мёртвый интернет», где активности и контент генерируются ботами, алгоритмами и нейросетями, этот контент потребляют другие боты, алгоритмы и нейросети, чья задача — накручивать просмотры и создавать видимость бурной деятельности для привлечения трафика.

Сеть сегментируется на касты, что из этого получится — увидим. Однозначно будет спрос на качественное и человеческое.

Будет спрос на качественное и человеческое

Писателю Александру Цыпкину помогло то, что его пиарщик — Александр Цыпкин. Его конёк — короткие рассказы: их он использовал как базу для личного бренда, сам читал со сцен Дома музыки и Александринского театра, переупаковывал для топовых сериалов и спектаклей в МХТ и «Современнике». Александр рассказал «Кто студенту», как реагировать на критику, справляться с факапами и развивать воображение.

Вы работали пиар-директором Северо-Западного филиала «Мегафона», а потом начали зарабатывать на текстах. Как произошёл этот переход?

Я не хотел зарабатывать на текстах — мне нужно было раскрутить свои социальные сети. Аккаунт пиарщика в соцсетях — это место вербовки новых людей, идеальная площадка для презентации себя как специалиста и как личности. Неважно, с кем я встречался — с журналистом, редактором или будущим бизнес-партнёром: я знал, что после разговора собеседник зайдёт в мои соцсети. Знакомство с моей цифровой копией, в том числе, поможет принять решение — работать со мной дальше или нет. Я подумал, что короткие рассказы подходят для моей цели лучше всего. Писал всегда сам: если пиарщик не может написать текст, возникает вопрос — а что он вообще умеет?

Если пиарщик не может написать текст, что он вообще умеет?

Для позиционирования в соцсетях вы выбрали писать короткие рассказы. Почему именно их, а не успешный успех или рабочие кейсы?

Я писал про интересные кейсы — просто в человеческих отношениях. Иногда, кстати, зашивая в сюжет успешный и не очень успех. Людям нужна драматургия. Я с детства понимал, как мощно захватывающие истории действуют на людей, особенно когда вам от них что-то нужно.

Расскажите про ваши первые тексты. Где вы их публиковали?

Первые тексты я писал в Твитере, но там лимит символов позволяет играть только в афоризмы, поэтому я перешёл в Фейсбук и «Вконтакте». Всё шло своим чередом: я писал, меня читали, всё было спокойно. Карьера шла в гору, но что делать после 40 лет и в какую сторону развиваться, я не понимал.

Потом всё завертелось: я влюбился, уволился и переехал в Москву. В Москве я неожиданно на полгода остался без работы, потому что запросы у меня после Питера были значительные, а людей в Москве я не знал — для пиарщика это суровый гандикап. Я занимался консалтингом и писал рассказы в сети. Со временем рассказы стали вирусными, тогда друзья из «Буквоеда» предложили собрать их в книгу.

Когда я готовился к презентации книги, появилась идея читать рассказы со сцены. Так появился проект «БеспринцЫпные чтения», который потом превратился в целую экосистему. В общем, иногда полезно остаться безработным. Если человек сам этого не понимает, то высшие силы решат за него.

Мой путь был таким: от первых зарисовок до первой книги прошло шесть лет, от первой книги до первого серьёзного выступления — год. А потом всё резко взлетело.

Иногда полезно остаться безработным

С какими эмоциями вы публиковали свои первые тексты?

Страха не было. Сейчас у меня нет желания уничтожить, сжечь или подчистить старые тексты. Я сделаю это, только если придут юристы и скажут: «Твой текст от 2009 года нарушает сегодняшнее законодательство», — тогда да, удалю, но это отдельная история.

Я не стыжусь своих старых текстов и себя прошлого. Ко всему, что было в жизни, я отношусь хорошо. Некоторые старые тексты я до сих пор читаю со сцены. В них есть огрехи, но они хулиганские, настоящие, искренние.

Сейчас я уже так написать не смогу и переживаю из-за этого: я повзрослел, поскучнел, появились репутационные риски. Навесил на себя ответственность за написанное, возможно мнимую.

Как реагировать на негативные комментарии и хейт?

Первое правило любого публичного человека, который хоть что-то размещает в сети, — вообще не обращать внимания на комментарии. Большинство людей, которые пишут отрицательные комментарии, психически нестабильны или обижены жизнью. Нормальный человек в здравом уме не будет писать негатив: у него нет на это времени, он занят. Люди, у которых в жизни всё хорошо, в комментариях либо молчат, либо поддерживают.

Я не написал ни одного отрицательного комментария за всю свою жизнь. Когда я хочу высказаться, я пишу большой пост. Чтобы это случилось, должны сойтись три обстоятельства: мне есть что сказать, у меня есть аудитория, которая это прочтёт, и есть тема, которую нужно прокачать.

Большинство людей, которые пишут отрицательные комментарии, психически нестабильны или обижены жизнью

Вы не обращаете внимания на комментарии. Но как вы реагируете на отрицательную обратную связь в реальной жизни? Например, от друзей.

Мои друзья не дают отрицательную обратную связь — на то они и друзья.

В работе с рассказами я учитываю мнение двух людей: моего издателя Сан Саныча и Константина Хабенского. Издатель рискует деньгами, продавая мои книги, так что имеет право меня пинать. К мнению Константина Хабенского прислушиваюсь по нескольким причинам: мы сто лет работаем вместе, он гений, и потом он ставит мой текст в театре. При этом Хабенский не скажет: «Твой текст — это ужасно». Он скажет: «Слушай, вот здесь чуть-чуть надо развить».

Когда вы пишете сценарий для сериала, у вас есть заказчик — продюсер. Как вы выстраиваете работу с заказчиком и что делаете, когда мнения расходятся?

В работе с заказчиком я ищу компромиссы, но помню, что финальное слово за мной. Приведу пример: продюсер заказывает новый сезон сериала, я начинаю писать. Продюсер читает мой текст и говорит: «Мне здесь не нравится». Я спрашиваю «Почему?». Он объясняет, чего хочет, например чтобы герой сделал что-то лихое, но это «что-то» не совпадает с моими ценностями. Я не хочу создавать материал, в котором будут такие события, призывы к определённым действиям, пропаганда или плохой пример. В таком случае я имею право отказаться от работы, а продюсер имеет право мне не заплатить.

С рекламой так же: если мне платят за интеграцию, в которой грубость, непотребство или что-то противозаконное, я откажусь. Для меня ценность контента выше, чем деньги, которые я получу.

Как вы понимаете, зайдёт зрителю текст или нет?

Я не понимаю, зайдёт или не зайдёт. Вижу это только тогда, когда прихожу в зал. В этом уникальность моей формы творчества: я пишу не для бумаги, а для зала. Я выхожу на сцену — есть я, зритель и текст.

Если я читаю шутку и никто не смеётся, значит, шутка плохая. Это больно, но это правда. Если читаю грустную вещь, а у людей нет слёз на глазах, это тоже видно. У меня пока не было такого, чтобы я сказал что-то смешное, а люди вообще не посмеялись, или сказал грустное — и люди не опечалились.

Бывает так, что люди уходят с чтений — таких пока немного, и это нормально. Но всегда есть те, кому очень понравилось. Я ориентируюсь на них.

В работе над текстом вы ориентируетесь на реакцию зрителей. Получается, реакция аудитории влияет на то, что вы будете писать дальше?

Реакция зрителей не влияет на то, что я пишу. Мне радостно, что есть люди, которым нравится то, что я делаю. Но если бы однажды весь зал встал и ушёл, я ничего бы не поменял, потому что уже сделал всё, что мог. Творчество так не работает.

Не было такого, чтобы я думал: «Люди вот над этим смеются — буду делать больше таких шуток» или «Эта трагическая тема отзывается — буду её копать».

Я пишу то, что мне нравится, — так было и так будет. Не потому, что я гордый, а потому, что, как ни старайся, лучше, чем есть, не напишешь.

Какие страхи у вас были в работе и что помогло от них избавиться?

Я боялся выступать в полупустом зале, а побороть этот страх мне помогла пандемия. Во время ковидных ограничений я выступал в залах, где по закону могла сидеть только четверть людей. И понял, что готов к безвестности.

Один раз я столкнулся со страхом чистого листа, и оказалось, что бояться там нечего. Чтобы его побороть, нужно просто начать: я что-то придумываю — и потихоньку всё получается. Нет никакого секрета. Просто беру и придумываю.

Вы говорите, что нужно «взять и придумать», но это тоже навык. Как его развивать?

Есть два простых способа развивать воображение. Их больше, но эти — мои любимые.

Первый — придумать три альтернативные концовки любого кино. Это может быть любимый фильм или только что увиденный, играть можно одному или с компанией. Просто пробуем представить, какие ещё могут быть финалы.

Второй — посмотреть на незнакомого человека, проанализировать его поведение и внешний вид и пофантазировать: кто он, откуда пришёл и куда едет, где он учится, работает, живёт, какие мысли занимают его голову.

Воображение — это тоже мышца: его можно и нужно тренировать.

Воображение — это тоже мышца, его можно и нужно тренировать

Как вы работаете с ошибками и слабыми местами в своих текстах?

Я — перфекционист наоборот: халтурщик и недодельщик. Мне лень искать ошибки и перепроверять, поэтому я нанял команду перфекционистов, которые делают это вместо меня.

Ошибки в моих текстах стандартные: например, повторы однокоренных слов, потому что я очень быстро пишу. Но редактор их найдёт и сообщит.

Работа редактора очень полезна: невозможно одновременно быть и редактором, и создателем текста. Если бы я был редактором чужого текста, я не пропустил бы ошибок, которые допускаю сам.

Расскажите про факапы. Какими они были и как вы с ними справились?

Вспомнился такой факап: я был редактором журнала «Интербизнес», сделал интервью на обложку с известным футболистом, и обложка вышла с ошибкой в его фамилии. Такое ощущение, что в работе над тем номером все смотрели не туда: ошибку в фамилии пропустил не только я, но и корректор, дизайнер, верстальщик.

Вырулил просто: позвонил футболисту и сказал: «Я идиот, облажался». Он ответил: «Ничего страшного, будет коллекционная обложка». У футболиста было хорошее чувство юмора, и он не обиделся на мой косяк.

Как не катастрофизировать, если ошибся?

Чтобы справиться с факапом, нужно в первую очередь оценить масштаб ответственности. Я из семьи врачей. Когда ошибается врач, человек иногда погибает — и это необратимо. Хотя даже с этим люди справляются. У любого врача, который занимается серьёзным делом, есть своё кладбище ошибок.

Если никто не умер и не пострадал и я понимаю, что через 10 лет вспомню об этом факапе разве что с лёгкой усмешкой, — дальше о нём и думать не стоит. Я исправляю то, что могу, и двигаюсь дальше.

Люди часто боятся не последствий, а своих представлений о них. Есть непоправимые вещи, но с точки зрения Вселенной большинство ошибок — ерунда, и люди как-то с этим дальше живут.

Вы говорите, что нужно уметь себя продавать. Как это сделать?

Чтобы продать себя, я формирую у собеседника представление, что со мной он что-то получит и чего-то достигнет. Это обмен его ресурсов на мои: он платит, тратит время, доверяет задачу. Если он увидит во мне достаточную ценность, он заплатит хорошие деньги.

В своей работе автора текста и чтеца я продаю себя зрителю. Если зритель пришёл на концерт или купил книжку — обмен состоялся, я успешно себя продал. Если он получил эмоцию, значит, сделка честная. В работе лектора я делюсь знаниями, и если они полезны, то сделка, опять же, честная.

Чтобы продать себя, важно подсветить свои сильные стороны и выделить то, в чём человек особенно хорош. Как понять, какие это стороны?

Например, моя сильная сторона — находить общий язык с людьми, завлекать их и удерживать внимание. По совместительству это то же, за что мне готовы платить. Здорово, когда за сильную сторону платят деньгами, но так бывает не всегда. Например, санитарке операционного блока могут платить благодарностью пациенты больницы. Это тоже валюта. И иногда более ценная, чем деньги.

Что думаете о кликбейте?

Заголовок нужен для того, чтобы человек прочёл статью, он должен приглашать кликнуть. Например, я могу написать: «Реал вчера проиграл Манчестеру». Читатель подумает: «И чё?» — и пойдёт листать дальше. Это плохой заголовок. А вот хороший: «Реал вчера позорно проиграл Манчестеру, упустив кучу голевых моментов…» Читатель подумает: «Каких таких моментов?!» — и провалится в текст. А мне это и надо.

В самом по себе кликбейте нет ничего предосудительного. Посмотрите на «Коммерсантъ»: они каждый день делают кликбейт, просто это кликбейт для интеллектуалов.

Проблемы возникают в двух случаях: когда заголовок интереснее, чем новость, к которой он ведёт, либо когда в заголовке наврали. Если заголовок честный, он может быть сколь угодно кликбейтным — а насколько он будет кликбейтным, зависит от аудитории, которая читает издание.

Есть мнение, что современные люди перестали воспринимать длинные тексты и им нужны только короткие форматы. Что вы об этом думаете?

Люди действительно стали меньше читать длинные тексты, но это касается не всех. Люди разные: кто-то готов слушать или смотреть два, три, а то и четыре часа. Этих людей не становится меньше, но у них становится меньше времени, и ценность их времени только растёт, а удержать их внимание становится всё труднее.

Мир переходит к коротким форматам. Я принимаю это как данность и делаю короткие тексты. Конечно, я продолжаю писать рассказы для людей, которые придут в театр и будут слушать 20−30 минут, а пьесу так вообще три часа. Но я также понимаю, как важно публиковать куски рассказов: короткие истории, которые зацепят и вызовут первичный интерес.

Мне нравятся короткие вещи. Я изначально писал короткие рассказы — я называю их «квантовые истории», когда рассказ разделён на много маленьких зарисовок. Я заточен под короткие форматы, поэтому мне не нужно перестраиваться.

Чем ты занималась до редактуры?

У меня был небольшой бизнес по продаже мебели. Хотела купить своему ребёнку симпатичный диван, а его не было в продаже. Обратилась к производителю напрямую, и мне ответили: «Девочка, мы работаем с предпринимателями, а ты кто?» Я попробовала их переубедить, нашла на форуме других мам, и фабрика согласилась продать 10 штук.

Дальше я решила заняться мебелью всерьёз: открыла ООО, затем выставочный зал, сняла склад, начала брать заказы, организовывать логистику и доставку. Бизнес расширяла неосознанно, без плана. Так, у меня была точка на севере города, но был спрос и в восточной части, потому открыла ещё одну на востоке. Потом приходили новые запросы: предложения открыться в торговом центре, просьбы других предпринимателей перепродавать товар. Я соглашалась, где казалось разумным.

Поначалу я не подозревала, сколько сложностей ждёт впереди. Как-то сняла новое помещение для склада и заказала туда фуру. Выяснился нюанс, который я по своей неопытности не учла: при въезде нужно дважды повернуть, а фура слишком длинная для такого манёвра. Пока все матерились, мы в спешке разгружали руками. После уже нанимала две газели, и мы с фуры перегружали всё на них.

Я жила в напряжении, не могла убрать руку с пульса. Сотрудники что-то не поделили и поцапались. Перевозчики что-то потеряли, а артикул перепутали. На заводе сделали правый угол вместо левого, а при перевозке его же и поломали. Курьер так вообще мог оставить коробки в разных квартирах. Деньги приходили — я хорошо зарабатывала, но при этом была в постоянном цейтноте, боялась звонков из-за регулярных внештатных ситуаций. Это выматывало.

Боялась звонков из-за постоянных внештатных ситуаций

Бизнес закрывала постепенно, от менее прибыльных точек к более прибыльным. Когда расторгли последний договор аренды, почувствовала невероятную свободу: хотелось петь, танцевать, я была самым счастливым человеком на свете. Все вокруг удивлялись и сочувствовали, полагая, что я огорчена, а я ощущала небывалую радость.

Из всех задач бизнеса мне по-настоящему нравилось лишь то, что связано с текстом и контентом: наполнять сайт, составлять объявления на Авито, делать инструкции для продавцов. Так я поняла, что хочу заниматься именно текстами, поэтому и пошла в Школу редакторов.

Как проходила учёба в Школе бюро? Что тебе дало обучение?

Учёба шла бодрым темпом, информации было прямо много. В школу я пришла с ощущением: «Я же получала пятёрки за сочинения, значит, писать умею». А когда услышала про структуру абзаца, передо мной будто портал открылся: очень много инсайтов.

Оценки я получала средние — баллов 60 из 100. Мне каждый раз казалось: сейчас возьмусь за ум, буду откладывать, перечитывать, проверять себя, готовиться к тестам. Но ни разу так не сделала, только планировала. Я не умею долго раздумывать и выбирать оптимальный вариант, мне нужно быстрее решить и посмотреть, что получится. Я пыталась с собой бороться, но это было бесполезно. Поэтому ожидаемо оказалась за чертой, и на вторую ступень меня не позвали. Было особенно обидно, когда в следующем потоке люди с такими же баллами прошли.

После этого начала искать работу. Портфолио как такового не было, разве что материалы, которые я делала для своего мебельного, — сайт, инструкции, обучение. Их и прикладывала. Тестовые я делала хорошо, и именно это в итоге помогло попасть в «Т-Бизнес секреты», а потом и в Школу Бизнеса.

Что такое Школа Бизнеса? Как ты туда попала?

Школа Бизнеса — это образовательный проект «Т-Бизнес секретов». «Т-Бизнес секреты» — это медиа «Т-Банка», которое иногда путают с «Т—Ж». Разница в том, что «Т—Ж» пишет для всех, а «Т-Бизнес секреты» — для предпринимателей, которые уже начали своё дело или только планируют.

Мы пишем пошаговые инструкции для начинающих предпринимателей, чтобы они могли решать конкретные проблемы: где найти деньги, как открыть ИП, как выбрать нишу и начать бизнес. Стараемся, чтобы курсы были максимально прикладными, чтобы люди зарабатывали и избегали ошибок.

До Школы Бизнеса я работала в «Т-Бизнес секретах» в разделе «Личный опыт», писала статьи о предпринимателях. Однажды мне предложили написать модуль для курса Школы Бизнеса. Меня добавили в чатик. Читая его, думала: «Зачем я сюда полезла? Тут умные люди такое обсуждают, а я даже не очень понимаю, о чём они говорят». Я написала шеф-редактору, что, наверное, погорячилась, и ничего не выйдет. Но уже главред сказала: «Вы попробуйте, не получится — так не получится». И мы начали работать.

После я перешла в Школу Бизнеса и осталась там.

Чем образовательный контент отличается от статьи?

В статье важно подать информацию логично и интересно. Нет задачи полностью раскрыть тему, главное, чтобы дочитали до конца.

У образовательного контента задача шире. Мало изложить, нужно убедиться, что информации достаточно, чтобы студент сразу сделал то, что изучил: составил отчёт о прибыли и убытках, проверил добросовестность франчайзера, открыл магазин на маркетплейсе. Поэтому команде проекта нужно глубоко погрузиться в тему, проанализировать её и определить, что важно для студента, как это подать понятно и не слишком занудно. Это другой уровень проработки материала.

В то же время мы не можем рассказать по заявленной теме вообще всё: у нас нет на это времени. В отличие от вуза, который может посвятить какому-нибудь аспекту полгода, у нас есть всего пара часов. Поэтому приходится выбирать, что объясняем, а что не включаем в программу. Прежде чем написать, мы должны разобраться, какой материал действительно нужен студенту и реально поможет, а какой — лишняя нагрузка.

Работа над курсом предполагает глубокий фактчек. Например, я говорю редактору: «Собери условия для сельских владельцев ПВЗ на разных площадках». А тот отвечает: «Я не могу, потому что у Ozon в открытом доступе есть вся информация, у „Яндекс Маркета“ — только общие положения, из которых множество исключений, а у Wildberries вообще ничего». И тогда приходится искать, спрашивать представителей маркетплейсов, доставать материалы, смотреть эфиры, где это упоминалось. В статье можно было бы не обращать на это внимания. В курсе — нельзя.

Ещё у развлекательного и образовательного контента разные цели. У статьи цель может быть хоть какая: рассказать историю, вызвать эмоции, заинтересовать темой. Основная цель курса — дать человеку алгоритм, по которому он сможет действовать: выполнить шаги А, Б, В и получить результат.

Как выглядит работа с экспертами?

В Школе Бизнеса мы делаем курсы только с экспертами. Если делаем курс про маркетплейсы, экспертами будут продавцы на маркетплейсах. В курсе про ПВЗ это владельцы ПВЗ; пишем про кафе — идём к владельцам кафе. Все курсы так устроены.

У нас есть база экспертов, которую мы передаём друг другу. Иногда ребята из «Т—Ж» могут поделиться контактами, или мы уже кого-то находим по рекомендациям, через внешние связи.

Обычно мы сначала выбираем тему курса, изучаем целевую аудиторию: кто эти люди, какие цели ставят, где у них болит, почему и что не получается, какие вопросы им нужно закрыть. Потом составляем структуру курса, обсуждаем её с экспертами.

Часто на один и тот же вопрос эксперты отвечают по-разному, потому что у каждого свой опыт — разные города, подходы и специфика бизнеса. Наша задача — собрать всё воедино, чтобы предпринимателю было понятно, как действовать.

Писать на бизнес-темы сложно, в них мало однозначности. Есть железные рекомендации: например, не открывать ПВЗ там, где собственник не согласует вывеску, потому что маркетплейс не разрешит работать без неё. А вот на вопрос: «Брать ли помещение побольше?» — нет правильного ответа.

В процессе работы над курсом редактор задаёт вопросы экспертам на созвонах и уточняет ответы в чатах. Из-за того, что эксперты люди занятые, согласования и уточнения могут затянуться на несколько месяцев. Мы относимся к этому с пониманием и уважением.

Бывает, на вопрос «А почему именно так?» эксперт отвечает «Потому что я так делаю». И всё, у него нет логичного обоснования. А студенту этого недостаточно, чтобы составить для себя план действий. Поэтому собираем фактуру, задаём уточняющие вопросы.

Мы не завязываем курс на одном человеке

Наши эксперты — действующие предприниматели, у них мало свободного времени. Они могут ответить ночью, могут не отвечать неделю, могут наговорить голосом, и мы всегда подстраиваемся. Я рада, что люди находят время, поэтому искренне их благодарю: «Спасибо, что вы уделяете нам время. Только вы знаете, как это делается. Если вам неудобно сегодня, то скажите, когда удобно. Хотите — пришлите войсы, мы всё сами расшифруем». Мы в Школе Бизнеса никогда не давим и не предъявляем претензий вроде «вы же обещали ответить, где ответ, когда напишете», — это тупиковый путь.

Как работать с замечаниями?

Новый курс всегда проверяют редактор, методист, старший редактор, главред Школы Бизнеса, иногда — главред или издатель «Т-Бизнес секретов». Их замечания помогают сделать продукт полезнее и понятнее. Все редакторы Школы Бизнеса готовы к правкам, и мы заранее закладываем время на отработку нескольких итераций текста.

В то же время у каждого члена команды есть право голоса: любые комментарии и правки обсуждаем. Когда я получаю замечания от главреда, с которыми не согласна, то всегда уточняю: «Смотри, ты здесь пишешь вот так, но я считаю, что так не надо делать, и вот почему». Может, у главреда будет контраргумент, которого я не вижу. А может, главред согласится, и останется мой вариант.

Есть люди, которым важно писать в своём стиле, чтобы читатели узнавали авторский слог, любимые обороты, интонации. И в некоторых медиа действительно часто можно узнать автора по тексту: по структуре абзацев, шуткам и драматургии.

У нас же авторского стиля нет. Если хотите развиваться как уникальный автор со своим узнаваемым языком, вам не к нам. У нас главное — это редполитика и редстандарты. Один курс пишут несколько редакторов, и текст должен читаться как единое целое.

Как учить других?

Главная цель обучения — дать рабочий алгоритм.

Мы понимаем, что справляемся, по глубине прохождения курса. Если студенты быстро бросают обучение или не доходят до практики, значит, материал или подачу нужно дорабатывать. Анализируем, на каком этапе получаем отказы, и думаем, как это пофиксить.

В обучающем материале должны быть иллюстрации, но не картинки ради картинки. Иллюстрация должна нести пользу, продолжать текст, а не дублировать его, быть информативной. Если в тексте описан алгоритм из пяти шагов, значит, нужно поставить схему-алгоритм, а не фотографию красивого офиса в тему для настроения. Способов иллюстрировать много: таблица, чек-лист, диаграмма или визуализация процесса. Нужно оценивать каждый раз, что будет понятнее: текст или иллюстрация.

Для курса важно удержать внимание студента. Статью можно прочитать за пять минут, а на курс может потребоваться два часа — эти два часа человек должен найти и захотеть потратить. Так что в курсе мы обязаны выбрать самое важное и тщательно проверить каждое слово, чтобы всё было точно. В то же время человек должен не заснуть от скуки. Значит, мы должны и развлекать, но не переусердствовать.

Когда ты нанимала редакторов в Школу Бизнеса, как оценивала тестовые задания и кандидатов?

Всё просто: мне нужно было найти те работы, которые соответствовали бы заданию, были написаны логично и в нашем ToV. К моему изумлению, таких тестовых оказалось очень мало — не больше 5−10% от общего числа.

Люди были очень разные: кто-то с огромным опытом, кто-то только курсы прошёл, кто из медиа, а кто вообще из другой сферы.

Меня поразило, что заявленный большой опыт не гарантирует качество тестового. Например, если человек окончил три ступени Школы бюро, я ожидаю увидеть блестящую работу, а вижу порой хаотичный набор слов.

Бывало, что приходили чересчур квалифицированные ребята, и я понимала, что их ожидания — быстрый рост внутри корпорации, например в качестве управленца. А это не соответствует нашей текущей задаче: найти человека, который готов работать над созданием конкретного курса.

Что посоветуешь тем, кто хочет работать над образовательным продуктом?

Внимательно прочитать тестовое и сделать то, что просят. Не стоит проявлять излишний креатив, например, предлагать интервью, если задание — написать урок для самостоятельного изучения. Самое остроумное интервью здесь окажется не к месту — будут оценивать в первую очередь то, насколько вы умеете выполнять задачу в поставленных рамках.

Изучить материалы компании или проекта в открытом доступе. Скорее всего, от вас будут ожидать, чтобы вы писали близко к их стилю и редполитике. Например, я получала тестовые в духе «хей йоу, пацаны, сыпьте сюды, я щас поясню за бизнес». Это может быть сколь угодно смешным, но нам такое категорически не подходит. У меня не было возможности выяснять, способен ли автор писать иначе, но я видела, что наши правила он либо не читал, либо не захотел под них подстроиться. Значит, он не командный игрок.

Написать сопроводительное человеческим языком. Не надо сложносочинённых оборотов или уверений в том, что вы с детства мечтали работать именно на этом проекте. Просто покажите, что читали требования к вакансии и подходите под них.

Спокойно относиться к отказам. Отказ не означает, что тестовое плохое. Может быть, наоборот, оно слишком хорошее, а вы чересчур компетентны для вакансии. Это может послужить причиной отказа.

Откликаться ещё раз, если важно попасть именно на этот проект. Было несколько человек, которые мне прислали два тестовых с разницей в месяц: мы проводили наём в два этапа. Я с большим уважением и вниманием читала вторые отклики. К сожалению, не смогла пригласить на собеседование, но именно этим авторам прислала подробную обратную связь, что именно подтянуть, чтобы в следующий раз получить офер.