Таймкоды:

00:00 Как появилась идея открыть школу?
08:20 Почему именно школа, а не стажировки?
11:25 Концепт школы родился сразу?
13:09 О каких очных курсах преподаватели говорят в своих лекциях? Раньше школа была очная?
15:02 Как выбирали преподавателей для школы?
21:43 Как появились Школа редакторов и Школа менеджеров?
25:56 Каково Артёму быть арт-директором на третьей ступени?
28:32 Книжка-разговорник английского языка
28:53 Что можешь посоветовать тем, кто хочет попасть к тебе на третьей ступени?
34:21 Проект на третьей ступени должен быть коммерчески выгоден?
35:26 Некоторые выпускники дают совет брать отпуск на третью ступень. Что ты об этом думаешь?
36:15 Принцип ресурса. Ищите баланс
37:01 О том, почему третья ступень сложная
40:49 Будут ли какие-нибудь обновления в школе?

Как ты попала в епархию?

Я не помню себя неверующей. Храм, службы, паломничества — обычная церковная семья. Когда мне было 13 лет, моя семья обратилась к настоятелю храма: мы хотели, чтобы иеромонах Гурий Фёдоров стал нашим духовником.

Духовник — это священник, который становится духовным наставником человека. Его советы важно слушать, ведь Господь наставляет его. Иногда духовник говорит мягко, а иногда прямо указывает, что нужно сделать. Это большая ответственность и серьёзная работа, за которую не платят. Обычно многие просто ходят в храм, исповедуются и причащаются у кого придётся. Это как в поликлинике: сегодня один терапевт, завтра другой. Духовник же ведёт человека годами и знает его душу, как семейный врач историю болезни. Потому рекомендации духовника куда более точные, чем рекомендации чужого священника, который видит вас первый раз в жизни.

В 2011 году случилась редчайшая история: нашего духовника повысили, он стал епископом и должен был ехать на Дальний Восток, где никогда не был — из Центральной России он почти не выезжал.

И вот он уезжает в епархию, которой ещё нет: огромная малозаселённая территория, до людей никому нет дела, тайга. Но туда приезжает епископ, значит, всё может измениться.

Мы с мамой, с одной стороны, порадовались, что наш духовник стал епископом. А с другой, расстроились, так как он уезжает за семь часовых поясов, и мы точно будем реже общаться. Для моей мамы это был удар. Она привыкла исповедоваться у него, а теперь как без него всё будет? Я же подумывала поехать с ним.

Как-то после ночной службы мы ехали с мамой в машине, и я прошептала ей: «Я бы поехала». Мама ответила: «Скажи ему — ему будет приятно». А я не хотела говорить — какой смысл? Я точно знала, что всё равно не поеду, и не хотела бросать слов на ветер. Мама настаивала: «Скажи, скажи, скажи». Ну, я и сказала, а Владыка ответил, что если мы хотим отправиться с ним, то нужно попросить благословения у старца. Так мы поехали к духовнику Владыки в Троице-Сергиевой Лавре старцу Науму (Байбородину), и тот нас благословил.

Спустя несколько месяцев мы приехали в Арсеньев: я, мама, монахини и другие люди. Там не было ни епархии, ни центра, ни мероприятий. За почти 10 лет мы построили огромный кирпичный духовно-просветительский центр.

Как ты стала пресс-секретарём?

Когда я приехала в епархию, то поняла: нужен человек, который будет рассказывать другим, что же происходит.

Это огромная территория, и в каждом городе или селе что-то происходит. Здесь освятили новый храм, там провели конкурс детских рисунков, а тут священник помогает подросткам, оставшимся без попечения родителей. Каждое из этих событий заслуживает, чтобы про него рассказали.

Я решила стать человеком, который будет рассказывать другим о происходящем: начала писать новости, снимать, договариваться со СМИ, чтобы ставили сюжеты и статьи о нашей деятельности. Я всегда хотела служить, хотела сделать что-то для Вечности, помочь людям. Это мой главный мотив.

Всегда хотела служить, хотела сделать что-то для Вечности

Например, в епархии есть отец Андрей Кузнецов. Сёл в епархии много, а священников мало, поэтому один священник часто служит сразу в нескольких сёлах. У отца Андрея таких сёл 9. Там много небогатых и неблагополучных семей с детьми. Отец Андрей покупает для детей одежду, собирает деньги, водит их на кружки и на каток, воспитывает. Я поехала к нему с камерой, сняла репортаж для телеканала «Союз»: хотела это показать другим, иначе никто бы не узнал.

Как выглядела твоя работа в епархии?

Я писала тексты, снимала, монтировала, выкладывала на YouTube, договаривалась с местными СМИ, чтобы они ставили новости. Увидела новостного фотографа на мероприятии — подошла: «Вы откуда? Дайте контакт, будем работать». Так собирала знакомства, потом новостникам писала: у нас мероприятие, приходите, снимайте. Мы всегда старались придумывать события, которые интересны и православным, и всем остальным. Журналисты их с удовольствием посещали и потом рассказывали о нас в своих СМИ.

Мы проводили ярмарки, Сретенский бал, конкурсы «Лира Добра» и «Герои Отечества». Я писала положения о конкурсах, новости, отбирала работы, ездила в школы, договаривалась с администрациями. Там сначала смотрели странно: «Как это — конкурс у главы епархии? А что такое вообще епархия?». А потом понимали: тема про русскую культуру, литературу, им это ясно и близко, так как это наш общий фундамент.

Как ты училась редактуре?

У меня два высших образования — журфак РГГУ и богословско-миссионерский факультет Алма-Атинской духовной семинарии. Я люблю слово и всегда хотела стать миссионером, ведь журналистика — это умение работать со словом, а миссионер как раз словом и проповедует.

Мне нравилось писать, рассказывать, доносить смыслы. Когда поступила в РГГУ, начала читать советы Максима Ильяхова и платную рассылку Ирины Ильяховой.

В основном училась редактуре на практике. Жили мы бедно, епархия не могла мне много платить, поэтому я фрилансила, чтобы зарабатывать хоть какие-то деньги. Так устроилась в Level One. Поначалу серьёзно ошибалась, получала немало замечаний, сидела разбиралась: почему вот так плохо, а надо эдак.

Продолжая работать в епархии, я закончила сотрудничество с Level One и устроилась в бренд-медиа компании «Посифлора». Редакцией тогда руководила Ирина Ильяхова. Я сделала тестовое, прошла отбор и проработала там два года. В «Посифлоре» был принцип: сколько задач взяли — за столько и отвечаете. Это отличная школа: если взяли задачу — делайте; не справились — значит, взяли на себя лишнее, и нужно разобраться, как оценивать время на задачу.

Ещё один важный урок я получила уже в епархии: не надо предлагать то, что не смогу сделать сама. Когда я только приехала в епархию, ещё не знала, что инициатива наказуема, и предложила сделать фотоконкурс с выставкой «Свет Рождества». Просто предложила: вдохновилась, вдохновила всех и пошла дальше по своим делам. Прошло время, епископ спросил: «А что с выставкой?». А я искренне: «В смысле? А что?» Я думала, что я вот предложила, а дальше оно само как-то. А епископ ответил, что раз это моя идея, то мне и делать.

Если бы я заранее сообразила, что это конкурс на новогодние праздники и что я каждый год вместо отдыха буду орать и организовывать всех и всё вокруг, может, и не предложила бы. С тех пор, перед тем как за что-то взяться, думаю: смогу ли именно я это сделать? Не кто-то абстрактный, а я, моя голова и мои руки. Сейчас в «Рыбе» я также не предлагаю то, что не готова при случае взять целиком на себя. Это очень хреновый вайб — сказать: «Давайте сделаем то и это», — а потом хлоп — и устраниться. Нет. Если предложила — тащи.

Расскажи, что ты делала для епархии в рамках спецпроектов?

Самое главное, чем я занималась в епархии, — это конкурсы и большие социальные проекты. Причём ничего похожего там раньше не было. Мы туда приехали, а вокруг тайга, сёла, люди живут своей жизнью. Мы очень хотели поделиться с жителями Приморья теми сокровищами русской культуры, истории и литературы, к которым мы привыкли в Центральной России.

Один из первых проектов, «Лира Добра», возник от моей любви к Пушкину. Было две номинации: поэзия и проза. Я сделала положение, написала новость на сайте епархии, разослала в школы и администрации, и оказалось, что отклик есть: учителя звонили, присылали заявки, а дети приходили выступать.

Со временем «Лира Добра» перестала быть одним мероприятием и стала системой. Она проходит сразу в нескольких муниципальных округах. Например, в 2025 году в этом конкурсе участвовали около 250 человек.

Конкурс «Герои отечества» придумали ещё до СВО. Идея в том, чтобы показать, что каждый человек в своей обычной жизни может быть героем. Герой — это и учитель, и композитор, и врач, и Антон Чехов, и земляк-приморец. Так, у нас был год, посвящённый людям искусства. Мы говорили о Дмитрии Шостаковиче, Андрее Рублёве, Николае Пирогове, который придумал систему сортировки раненых и спас огромное количество жизней.

Герой — это человек, который живёт не только для себя. Если Константин Симонов писал стихи, которые поднимали дух в окопах, разве он не герой? Если Дмитрий Шостакович создавал Седьмую симфонию в блокадном Ленинграде, разве это не подвиг? Если святой Андрей Рублёв писал иконы, которые до сих пор вдохновляют людей, разве это не свидетельство его служения?

«Ярмарка хоров» — это конкурс, который епархия проводит уже 10 лет. Приезжают хоры отовсюду: из Приморья, Еврейской автономной области, Хабаровска. И всё это надо организовать: привезти людей, поселить, договориться с администрацией города Арсеньева, чтобы они предоставили площадку для выступления, напечатать дипломы.

На один этот конкурс нужен был миллион рублей. Сейчас, наверное, больше. Денег не было, но конкурс должен был жить и проводиться ежегодно. Одно время мы подавали заявки на православные гранты, а потом человек, который занимался заявками, ушёл. Мне пришлось разбираться с грантами с нуля. Я во Владивостоке зашла на мероприятие по президентским грантам, послушала и подумала: а почему нет? С этого начался мой первый большой грант.

Мы всегда старались проводить такие мероприятия, которые были бы интересны и верующим, и далёким от Церкви — красиво одеться, выйти на сцену, посмотреть выставку или потанцевать хочется всем. Так и появился Сретенский бал для молодёжи. Договаривались со школами, с администрациями. Нам польза — в городе жизнь, им польза — поставить бал в отчёт как культурное молодёжное воспитательное мероприятие, которое будет радовать людей.

Проектов было очень много. Квесты по русской письменности, конкурсы о героях, уроки «Дальневосточные страницы Великой Отечественной войны», где рассказываем школьникам, какой вклад Дальневосточный регион внёс в победу нашего народа в войне. Об этом редко говорят в школах. А это важно, так как даёт школьникам чувство сопричастности. Великие исторические события страны происходили не только где-то за семь тысяч километров, но и здесь, на их родной земле.

Мы всегда старались поделиться с жителями Приморья тем, что нам очень дорого, — сокровищами русской истории, культуры, литературы. Ведь в основе всего этого, в основе русского культурного кода — православие.

За конкурсами стоит огромная работа по организации. Например, если под грант нужно много мероприятий в разных населённых пунктах, значит, едем в сёла, проводим маленькие мастер-классы, встречи, концерты, чтобы охватить как можно больше людей. Кто-то думает: «Один конкурс провели, и ладно». Нет, с грантом так не получится. Нужно, чтобы начинание жило 9 месяцев подряд. Поэтому мы придумывали целую систему мероприятий вокруг большого события.

Конечно, были проекты, которые совершенно не вписывались в обычные обязанности пресс-секретаря. Например, мы помогали пострадавшим от тайфуна «Лайонрок» в 2016 году. Накрыло так, что до сих пор вспоминать тяжело, не было ничего подобного за 10 лет моей жизни там.

Патриархия прислала нам деньги для помощи пострадавшим. Мы закупали всё, что нужно людям, — тепловые пушки, холодильники, технику, и ездили по сёлам, развозили. Важно было показать людям, что про них не забыли, что кто-то приехал им помочь.

Как ты понимала, что тема проекта заинтересует?

Надо смотреть на людей — не в Excel, а глазами. В епархии у нас всё было офлайн, и я анализировала, человек слушает и кивает или в телефон лезет и скучает, это бесценная обратная связь. Соответственно, если пришло мало людей, значит, и тема не заинтересовала.

Мы делали проекты, которые людям действительно помогали жить лучше. В Приморье есть ощущение оторванности от России. Люди здесь годами копят, чтобы поехать «на Запад» — в Москву. Фотографируются на Красной площади и потом ставят это фото на видное место, так как для них важно чувствовать свою связь с Центральной Россией. Потому что это мечта, а не просто поездка.

И мы всё время думали: как дать им это чувство связи, близости, принадлежности? Конкурсы, хоры, встречи, школьные проекты — мы старались приблизить культуру, историю, показать людям, что они не брошены. И если проект это делает — он живёт.

Как не делать проекты в стол?

Лучший способ не делать проекты в стол — когда в стол их делать буквально нельзя. У нас не было ситуации «ну, давайте попробуем, если не получится — и ладно». Был огромный культурный центр — кирпичный, стены полтора метра толщиной, и его нужно было отапливать. А в Приморье зимой минус 35, там просто промерзает всё насквозь. Если не отапливать, то здание замёрзнет и придёт в негодность. Да и нам стало бы негде жить.

Ситуация такая: либо я пишу грант так, чтобы нам дали деньги, либо центр заледенеет. И это не метафора, потому что у нас не было денег на отопление. Грант на Дальневосточную ярмарку русской культуры мы придумали, чтобы выжить, и его нужно было выиграть кровь из носу.

Либо я пишу грант так, чтобы нам дали деньги, либо центр заледенеет

У нас в епархии всё начиналось с того, что мы понимали: людям надо. Не в теории, а в жизни. Например, когда мы делали культурные проекты, мы видели, что люди на Дальнем Востоке оторваны от большой русской культуры. У них нет возможности поехать в Центральную Россию, нет этого ощущения сопричастности. И проекты становились способом вернуть им связь.

Мы старались создавать культурно-смысловое поле: через предметы быта, через русский народный костюм, через историю и литературу. Чтобы человек пришёл — и через красоту, фактуру, ткань, узоры почувствовал, что он часть большой традиции, большой культуры, которая у него есть по праву.

Мы полностью погрузились в обучение: смотрели вебинары Фонда президентских грантов, разбирали методички, учились, как правильно формулировать цели и задачи. Суть работы — показать проблему, описать её доказуемо, а потом составить цепочку из мероприятий: не одного события, а программы, которая длится месяцами. И к каждому пункту — как мы измеряем результат: сколько людей придёт, что им даст проект, какие будут качественные и количественные изменения.

Соцпроект не делается в одиночку. Он живёт только там, где есть поддержка людей. И когда всё складывается: проблема, программа, партнёры, ресурсы, — начинается сама работа.

Откуда ты брала волонтёров и как привлекала их?

Волонтёры нужны, потому что чисто физически одна я не могу всё делать. Возьмём, например, «Лиру Добра»: я веду мероприятие, и в этот же момент кто-то должен принимать людей на стойке регистрации, раздавать грамоты, помогать жюри.

У меня тогда уже были люди, которые помогали. Не штат, конечно, но были те, кто реально включался на добровольных началах. Например, однажды девушка пришла к Владыке на исповедь — а это редкая история, обычно к епископу попасть сложно, но у нас Владыка необычный: любой может прийти. И девушка хотела послужить. В итоге она расшифровывала мне проповеди, потому что нейросетей тогда не было, а на расшифровщиков не было денег. Она очень выручала.

Кроме неё, были волонтёры от «Молодой Гвардии», это такая молодёжная организация. Ребята приходили, помогали проводить конкурс, встречали участников — без них я бы просто не вывезла.

В 2021 году я решила вернуться из Арсеньевской епархии в Москву. Но я не могла бросить людей в Приморье. Поэтому перед отъездом нашла себе преемницу, передала ей все дела, и все эти духовно-просветительские и социальные проекты продолжаются до сего дня. И слава Богу! Если бы с моим отъездом всё, что я строила 10 лет, разрушилось, я бы не смогла спать спокойно.

В Приморье нас уважают, потому что видят, как мы живём. Видят, что мы пашем, чтобы людям было хорошо, что делаем нужные вещи, где школьники могут участвовать, и при этом никто не чувствует, что его туда тащат «ради веры» или чтобы промыть мозги. Люди включаются, потому что видят смысл: что это не ради галочки, не ради отчётов, а ради того, чтобы даже в село на 300 человек проник свет русской культуры, а вместе с ним — свет Христовой истины.

Люди включаются, потому что видят смысл

Расскажи о себе: как попала в UX-редактуру?

Я с детства была окружена словом и текстом. Мама и папа — художественные редакторы и переводчики, поэтому книги, журналы, обсуждения формулировок были моим фоном. Всегда много писала: школьная газета, дневники, литературные конкурсы — текст никогда не казался чем-то сложным. Слова у меня в крови — мне не нужно особо напрягаться, чтобы они выходили сразу живыми.

Я работала в поддержке пользователей «Рокетбанка», и у нас была фишка: мы отвечали без скриптов. Так я поняла, что если человеку нормально объяснять, он воспринимает иначе даже самую негативную ситуацию, например, заморозку денег при отзыве лицензии у банка-партнёра. Я писала так, что людям становилось легче, и они это ценили. Пару раз даже было такое, что человек извинялся за негатив в сторону поддержки. И я карьерно росла там, потому что умела отвечать не сухо, а с участием, юмором, теплом. Там я впервые ощутила силу душевного ответа — впоследствии это стало моей фишкой. Там, где мне подламывали крылья и просили утыкаться в талмуды редполитик и скриптов, я долго не оставалась.

Если человеку нормально объяснять, он иначе воспринимает

После «Рокетбанка» была поддержка в «Циане», потом — «Яндекс Драйв». Я научилась писать скрипты, ответы на вопросы, инструкции, немножко интерфейсных текстов. Последним перед «Билайном» был «Ситимобил», где я занималась базой знаний для поддержки: писала скрипты для операторов, статьи, которые помогают человеку в стрессовой ситуации, — оплату не списало, машина уехала, ребёнка забыли в такси. Эта работа близка по духу UX-редактуре, потому что там тоже важно говорить с человеком на языке заботы, предвосхищать его проблемы и глубоко закапываться в customer journey.

А потом «Ситимобил» обанкротился, и я накрутила себя: «Ну всё, пойду работать в „Пятёрочку“ кассиром». И именно тогда я узнала про UX-редактуру как профессию. Чем больше читала, тем яснее ловила мысль: «Вот это тема!» UX-редактура — это не «придумать текст», это вести человека по экрану так, чтобы ему было понятно и спокойно. Не давить ради продаж, не обманывать, не зачитывать инструкции как робот. И при этом есть ещё немного места позаигрывать со слогом — то есть сложилось бинго и моей эмпатии, и таланта.

И тогда я решила: всё, хочу туда, хочу быть UX-редактором, потому что это и текст, и эмпатия, и продукт — то, из чего я буквально состою.

Как устроилась в «Билайн»?

В «Билайн» я попала по рекомендации — не через вакансию. На тот момент там даже не было должности UX-редактора как полноценной роли. Меня оформили как что-то типа редактора карточек в маркетплейсе. Если не ошибаюсь, мои тогдашние официальные обязанности — описывать сим-карты, расставлять и подписывать картинки.

Нужно было «очеловечить» тексты в продукте. Первым, кто это увидел и протащил, был наш дизайн-директор Женя Филатов. Он хотел, чтобы в интерфейсах появился человеческий язык — не формальное «Уважаемый абонент…», а понятная речь — и защитил это решение перед верхами. Круто, когда инициатива заботы о тексте идёт не от существующей редакции или продакта, а от дизайн-лида — это означает, что и с ним, и с его командой получится крутой симбиоз.

Постепенно люди в компании увидели, что если переписать короткое сообщение понятным человеческим языком, пользователь меньше путается и меньше злится, а результата достигает быстрее. А если позаботиться и об изящности формулировки, то и сам радуешься тому, как зазвучал твой продукт.

Сначала я работала одна, потом появилась первая ставка именно UX-редактора. Потом — второй человек. Мы начали описывать процессы, встраиваться в продуктовые команды, подключаться к дизайн-системе. Стало понятно, что мы отвечаем не только за тексты, но и за интерфейсную коммуникацию, за опыт пользователя и за то, как приложение и сайт в целом разговаривают с человеком Мы стали создавать не только каскад продуманных и согласованных текстов, но и узнаваемый ToV.

Сейчас в «Билайне» уже не задают вопрос «зачем UX-редактор». Все знают: если в продукте есть экран — там должен быть редактор. И для меня это важный путь: от «оформлена как редактор карточек» до полноценной роли, команды и влияния на продукт. Кстати, сейчас я называюсь руководителем службы направления бла-бла-бла, звучит очень авторитетно, ха-ха.

Как выглядит работа UX-редактора?

UX-редактура — это искусство вживлять текст в продукт. Правда, самого текста в работе примерно пять процентов, потому что главное в UX-редактуре — выстроить правильный, удобный и понятный путь людей внутри продукта.

UX-редактор работает вместе с дизайнером и продактом с самого начала задачи. Вместе они решают, где что должно находиться, какие действия человек совершает и насколько этот путь действительно помогает ему, а не бизнесу. Потому что, понятное дело, будь воля бизнеса, каждое окно было бы в рекламе и баннерах. UX-редактор следит за гигиеной: на одном экране — одна мысль, без мешанины и навязчивых продаж.

В «Билайне» такого нет, но в идеале после первых прототипов команда идёт исследовать: смотрит айтрекинг, тепловые карты, проверяет, где взгляд человека останавливается, что вызывает непонимание. Если человек застревает на каком-то месте, значит, интерфейс сделан неочевидно, и редактор помогает это исправить.

Дальше делают интервью с пользователями: показывают на мгновение экран и спрашивают, что человек запомнил и что можно сделать на этом экране. Так проверяют, совпадает ли текст по смыслу с визуальным содержанием.

По сути, UX-редактура — это способ провести человека за руку через интерфейс, сделать так, чтобы он быстро и спокойно достиг своей цели.

UX-редактура — способ провести человека за руку через интерфейс

Что делает лид в компании?

Лид у нас — это играющий тренер. Я не только руковожу командой, но и сама пишу, когда нужно. Моя главная работа — построить систему так, чтобы редактор был не сторонним исполнителем, а полноценным участником работы над продуктом. Чтобы его звали не «после всего», а на встречи, где обсуждают макеты, этапы прохождения пользователя по интерфейсу и планы выпуска новой версии. Чтобы текст влиял на интерфейс заранее, а не появлялся в конце, когда уже всё готово и ничего изменить нельзя.

И ещё важный блок — продвижение UX-редактуры внутри компании. Нужно постоянно объяснять, зачем мы, почему нас надо звать вначале, почему тон важен, почему не надо ломать текст ради пикселя. Иногда это похоже на политические игры: где-то кого-то убедить, создать союз с дизайнером, грамотно аргументировать менеджеру продукта.

Лиду важно не только чтобы команда писала хорошие тексты, но и чтобы компания уже не могла без UX-редакторов. Не для того, чтобы нам платили зарплату (хотя и для этого тоже, хи-хи), а чтобы качество текста повышалось везде: «Билайн» — не один тариф, а куча сервисов и продуктов. У нас вот, например, есть облако — это прямо отдельное приложение, а ещё книги, музыка, и везде мы приходим и оказываем посильную помощь.

Как давно нанимаешь UX-редакторов?

Нанимаю я уже несколько лет подряд — примерно с того момента, как роль UX-редактора в «Билайне» стала полноценной, а не «один человек на все тексты». Первые наймы я делала сама, без HR-воронки: просто публиковала инфу в профильных чатах, звала людей поговорить, знакомилась, смотрела, как они себя ведут.

В сумме я наняла около 10 человек: фильтровала отклики, проводила собеседования, давала тестовые задания.

Как обычно проходит процесс найма нового сотрудника?

Есть два подхода к найму, которые я встречала: формальный и человеческий.

Формальный подход выглядит так: HR сначала фильтрует резюме, отдаёт подборку лучших, далее несколько собеседований, тестовое задание и финал. Проблема в том, что на первом фильтре часто теряются талантливые ребята. Начинающие UX-редакторы не умеют продавать себя в резюме, и воронка просто их не замечает.

Я же предпочитаю другой подход: публикую вакансию в профессиональных сообществах, приглашаю людей просто поговорить без экзамена, смотрю на человека, а не на идеальное резюме, даю тестовое, проверяю сама и стараюсь быстро принять решение. Если подходит — двигаемся дальше.

Совет кандидатам: не рассчитывайте только на HR. Если можете, идите к руководству напрямую. В UX-редактуре важны общение и эмпатия, поэтому первый контакт тоже должен быть живым.

По каким критериям оцениваешь сотрудника?

Если очень честно, я в первую очередь смотрю не на опыт, а на человека. Мне гораздо важнее, чтобы в глазах был огонёк, чтобы человек жил жизнь, а не сидел и надраивал до блеска портфолио. Человек с десятью кейсами может мне не подойти, если текст «мёртвый». Навыки — это надстройка. Любого можно научить Фигме, работе с дизайном, всяким методикам, но нельзя обучить теплоте и естественности языка — а они идут как раз от доброй и наполненной жизни, где есть хобби, друзья, какие-то цели и мечты.

Для меня важны четыре вещи:

Живость и «огонёк». Я смотрю в глаза и слушаю, как человек говорит, ведь UX-редактор должен уметь говорить просто. Если кандидат «сухой», «канцеляритный», говорит терминами, как робот, то наверняка в продукте мне с ним будет тяжело. Харизма, тёплая энергия, адекватное чувство юмора, умение быть собой для меня ключевые показатели.

Чувство языка. У нас в «Билайне» свободный, человеческий тон, мы не говорим в стиле «Уважаемые абоненты». Если человек пишет формально, чересчур литературно, я буду вносить сотни правок, пока не «расслаблю» стиль — и никому от этого не будет хорошо. Поэтому я сразу ищу тех, кто умеет писать разговорно, тепло, но при этом ясно и без сюсюканья.

Личностный баланс. UX-редактор должен быть эмпатичным. Но эмпатия бывает перегретой: человек не выдержит, если будет слишком переживать за каждую фразу. И наоборот: пофигист скатится в «и так сойдёт». Мне нужен баланс: человек, который умеет переживать, но не выгорает от критики каждого пуша, не растворяется в тревоге.

Минимальные зачатки продуктового мышления. Речь не о том, что нужно человека водить ко всем продактам и объяснять, что когда и как спрашивать. Я же говорю об интуиции, которая подсказывает, например, что здесь было бы неплохо откалиброваться с другой командой, а вот тут, кажется, что-то не продумано, надо разобраться. То бишь, общее понимание, что ваш текст может впоследствии повлиять на продукт — и что иногда надо даже бить тревогу. Ну и, соответственно, не стесняться сказать об этом.

Как зацепить работодателя своим резюме?

Моё субъективное мнение таково: резюме — это не то, чем цепляют. Я видела сотни резюме и могу сказать, что они редко могут прям поразить. В UX-редактуре цепляет именно контакт с человеком. Мне важно понять три вещи: кто вы как человек, зачем вам именно эта команда, есть ли у вас чувство языка. Но большинство резюме — это сухие списки: делал то, делал это. Они ничего не говорят про человека.

Я всегда говорю: не пытайтесь сделать идеальное резюме — сделайте честное. Тем более нельзя врать и преувеличивать: не надо писать, что вы были ведущим редактором, если были джуном. Не надо приукрашивать опыт. Фальш быстро чувствуется, и это хуже, чем отсутствие опыта. Мне проще взять честного новичка с огоньком, чем надутого профессионала на словах. Не полагайтесь на резюме как на основной инструмент.

Хотите зацепить — напишите лиду, подойдите на конференции и откликнитесь лично. Резюме — это приложение к вам; сначала идёт человек, потом резюме, не наоборот.

Сначала идёт человек, потом резюме, не наоборот

Как лучше писать отклик?

Отклик — это первое впечатление. И вот он должен быть живым, человеческим, с голосом. Самая большая ошибка — присылать сухие фразы: «Здравствуйте, интересуюсь вакансией. Резюме во вложении». Это ни о чём. Так пишет половина людей — и все сливаются в один серый шум.

Пишите настолько живо, насколько потом будете писать пользователю. Если человек в отклике скучный, я понимаю, что и в интерфейсе он будет писать скучно. А если начнёт с короткой живой фразы, мне уже интересно.

И важный момент, про который мало кто думает: оформление профиля в Телеграме. Если мне пишет @deadinside.jpeg, на аватарке мем, имени нет, мне, честно, не хочется даже начать разговор. UX-редактор работает с коммуникацией. Если соискатель не может представить себя, как он собирается крутиться во всех коммуникациях?

Нужно ли тестовое? Чем оно так полезно работодателю? Разве не достаточно предыдущих работ?

Тестовое нужно. Я в этом категорична.

Портфолио и красивые кейсы показывают прошлое, их можно «причесать», оставить только удачные моменты. Тестовое же показывает настоящее: как человек мыслит, как формулирует, как работает с задачей здесь и сейчас.

Я смотрю на несколько вещей:

Понимает ли задачи глазами пользователя. Неважно, отредактировал ли кнопку. Важно, понял ли, кто приходит на экран, с какой эмоцией и целью.

Умеет ли собрать фактуру. Задавал ли кандидат вопросы, искал детали — или просто придумал текст в вакууме.

Как пишет. Не грамотно ли, а жив ли текст: есть ли интонация, уважение к пользователю, простота без лишнего сюсюканья.

Как аргументирует. Если человек объясняет свои решения, даже спорные, — это плюс. Мне важнее понять, почему он так мыслит, чем получить идеальную фразу.

Как реагирует на обратную связь. Иногда я возвращаю тестовое с комментариями: «Попробуй по-другому», «А как решишь, если кнопка длинная?». И смотрю, как кандидат двигается дальше: зажимается или думает.

Сейчас многие компании переходят на вайтборд — даётся 30−60 минут, маленькая задача, которую человек с ходу решает и объясняет ход мыслей. Мне нравится такой формат: он честный и показывает естественный уровень кандидата без подготовки и домашних подсказок.

Вот как я оцениваю тестовое — это мой эксклюзив специально для «Кто студента».

В «Билайне» в тестовом кандидату нужно придумать, как в приложении подключить регулярные пожертвования зоопарку. При этом есть два ключевых момента, по которым видно, понимает человек, как устроен цифровой продукт, или нет.

Первый — выбор семейства животных, которым пользователь хочет помочь. Сильный кандидат не придумывает категории заново вроде «Когтисто-хвостатые» или «Мохнатые». Он идёт, открывает реальную карту вольеров зоопарка и понимает, что классификация уже существует. Значит, в интерфейсе надо просто показать выбор по вольерам — тигры, львы, парнокопытные. Это и есть логика UX: не выдумывать, а опираться на реальный опыт человека и на то, как устроен мир.

Второй — отключение подписки. Неопытный редактор просто пишет: «Вы всегда сможете подключить снова». А человек с продуктовым мышлением сначала думает, почему пользователь хочет отключить: может, не хватает денег, может, не понял, как работает подписка, или хочет тариф подешевле. Тогда делается развилка: предлагаем перейти на другой тариф или объясняем, что отправленные животному деньги не вернутся. Например, если человек оплатил 1 марта, а отменил 3 марта, зверёнок всё равно получит свою «капусту» до конца месяца.

Это задание не о красивых текстах. Оно показывает, умеет ли человек думать как редактор интерфейса — видеть логику, искать решения в реальности и помнить, что за цифрой всегда стоит живой пользователь.

Насколько важно портфолио? На что ты лично смотришь?

Портфолио важно — но не так, как думают многие. Это не конкурс красоты. Для меня портфолио — это повод для разговора.

Когда я открываю кейс, я сразу спрашиваю:

— Что именно вы сделали?

— Какие были вводные?

— Где было сложно?

— Сколько времени заняло?

— Что вы поменяли после обратной связи?

И вот в этот момент начинаются истории.

Но если человек начинает жаловаться на бывший проект, обесценивать команду или перекладывать ответственность — это для меня красный флаг. Мне важнее услышать, чему человек научился, а не кто там виноват.

Я особенно обращаю внимание на честность без глянца, на роль кандидата, где и что именно он делал, и на умение рассказывать о своей работе. Если человек может интересно провести меня через кейс, значит, он понимает, что делает. Хорошее портфолио — не то, где красиво свёрстано, а где видно человека, его путь и его поворотные точки роста.

Новичок в UX-редактуре хочет устроиться на позицию джуна к тебе в команду. Что ему делать?

Перво-наперво — написать мне. Серьёзно. Телеграм — открытый. Можно просто прийти и сказать: «Привет, я хочу в UX-редактуру, можно совет?». И мы хотя бы поговорим. Даже если нет вакансии, контакт остаётся — и потом многое решается очень быстро.

Второе — появляться в тусовке. На конференциях, митапах, лекциях… Онлайн — это не всё. В живом общении люди запоминаются гораздо сильнее. У меня были случаи, когда человек волонтёром помогал на мероприятии, просто протягивал кофе, общался — и через месяц уже был у нас на испытательном сроке. Это работает, потому что я вижу живого человека, его энергию, как он взаимодействует. А в UX-редактуре личность важнее портфолио на старте.

Третье — быть готовым к маленьким задачам, но с большой отдачей. Мы джунам даём не сразу редизайн приложения, а маленькие боевые задачи: пуши, баннер, лендинг, письмо. Но за 2−3 месяца джун, открытый к фидбеку, очень вырастает.

И важно не стесняться быть новичком. Я люблю людей, которые говорят честно: «Я мало умею, но очень хочу». Огонь внутри — вот что решает.

Важно не стесняться быть новичком

Какие навыки нужны UX-редактору в «Билайне»?

Владение Фигмой. Не просто «посмотреть макет», а уметь зайти в него с правами эдитора и аккуратно править текст прямо внутри. Это про бережность: чтобы не сломать ничего, не уехать вёрсткой, не сделать хуже. Всегда лучше самому примерить плоды своих размышлений и согласований UI, чем гонять всё через дизайнера.

Второе — чувство экрана. Текст в интерфейсе — это не статья. Он должен влезать, не рассыпаться, не превращаться в простыню. Я всегда говорю про маленькие экраны, условный iPhone 4S. Если туда помещается и выглядит нормально — значит, окей. Если нет — ищем решение. Надо понимать, как текст живёт на разных устройствах, и держать это в голове.

Третье — дизайн-система. Необязательно глубоко её понимать, но важно знать, какие есть компоненты, что можно менять, что нельзя. Иногда редактор может придумать красивую фразу, но она просто не ляжет в компонент, и всё посыпется. Тут нужно чувствовать грань: где можно предложить, а где стоит обсудить и найти вариант, который и живой, и не ломает UI, а где вообще лучше просто ничего не трогать.

И ещё — фактура. У нас нельзя «написать с потолка». UX-редактор идёт, спрашивает, уточняет у продакта или разработчика: «Что реально происходит? Какие сценарии? Где боль?», — чтобы текст был точным, а не красивой фантазией.

Если говорить про особые навыки для UX «Билайна» — будет про оптимизм и такую прости-Господи креативную искорку. У нас много заказчиков и согласований, а мы одни — поэтому нужен внутренний стержень. Чтобы делать с задором, нужно полистывать рилсы с мемами и быть в хорошем настроении. Тут надо сказать спасибо нашей дизайн-стае — хотя нагрузка большая и процессы не всегда гладкие, мне всё равно кажется, что мы в довольно санаторных условиях. Нас любят и прислушиваются, мы априори включены во все дизайн-активности. Но ставок к нам пока нет, к сожалению.

Как вы считаете, насколько сейчас нужны новички в сфере UX-редактуры?

Сейчас в UX-редактуру идёт очень много людей, и, честно, не всегда по «тем» причинам. Многие приходят, потому что им показалось: «О, классная профессия, модная, творческая, можно сидеть дома с ноутом и получать много». И вот такие быстро отсеиваются. Потому что UX-редактура — это не «красиво написать» и тем более не «быть креативным». Главное в UX-редактуре — любить пользователя, быть ответственным за каждое слово в интерфейсе.

Но если новичок правда влюблён в текст, у него горят глаза, он хочет делать понятнее, проще, человечнее — таким всегда найдётся место. Таких видно. Я готова с такими работать, учить, вкладываться. И многие лиды тоже. Мы все когда-то были джунами.

Конкуренция выросла, поэтому сейчас нельзя просто пройти курс по UX и положить резюме на hh.ru, это не даст результата. Нельзя ждать, нужно мелькать — это самый надёжный вариант. Был случай: девушка просто подошла ко мне после выступления, сказала пару слов — и всё. Спустя некоторое время появилась позиция, и первая мысль была: «А, вот та классная девчонка, я её помню». И это сработало.

В UX-редактуру надо идти по любви

Я уверена: джуны нужны, но мотивированные. Те, кто готов учиться в бою, честно принимать фидбек, пробовать, ошибаться и снова пробовать. Кому реально важно, чтобы пользователю было понятнее, — вот такие нужны. В UX-редактуру надо идти по любви, хотя это для любого дела верно.

Я верю в судьбу — если суждено, рано или поздно сложится. А понять, что суждено, можно по таланту и балдёжу. Вот если прям балдёж на душе от работы, тогда вакансия обязательно найдётся. А если так, ну вроде нормально, но как-то непонятно, — тогда и дорога будет затоптанная, пока не выйдете на другую, уже точно свою.

◀
▶

Перезапуск блога «Мэри Трюфель»

Команда проекта:
Руководитель Ирина Рыжова
Дизайнер Яна Борисова
Редактор Анна Ревенкова
Арт-директор Михаил Нозик

Почему вы решили попробовать себя именно на секретном проекте, а не на собственном?

Всё получилось достаточно неожиданно.

Я, например, не собиралась на третью ступень. Своей крутой идеи не было, а кота в мешке не хотелось. Я уже даже сообщила в деканат, что не пойду дальше. Когда Максим Ильяхов и Михаил Нозик написали про секретные проекты, я подумала: «Это то, что мне нужно», — и снова пошла в деканат, попросилась вернуться, если возможно.

Наш дизайнер Яна Борисова хотела поработать с Михаилом Нозиком, потому что он крутой профессионал. А руководитель Ира Рыжова хотела настоящего боевого опыта, поэтому тоже выбрала клиентский проект.

Причины у всех разные, но мы оказались в одной команде. И хотя было сложно, мы не пожалели, что дошли до конца.

Кто в команде за что отвечал?

Из очевидного: дизайнер отвечал за дизайн, редактор — за текст, руководитель — за коммуникацию и сроки. А всё, что всплывало сверх этого, делили. У нас с руководителем Ирой были разные часовые пояса, она составляла план на день в 6−7 утра по московскому времени: собирала пул вопросов, организовывала встречи, договаривалась о чём-то. А дальше мы делили эти задачи, кому что удобно было.

Последнее слово было за Ирой. Мы на берегу договорились, что если какой-то конфликт и мы не можем определиться, она принимает решение. Но такого не было.

Как строилось взаимодействие между командой, клиентом и арт-директором?

Перед тем как передать проект нам, Михаил Нозик предупреждал руководителей бизнеса, что работать будут студенты под его руководством, это не было сюрпризом. Но после старта третьей ступени арт-директор уже никак не взаимодействовал с клиентом, а мы оказались между двух огней. И в этом была огромная сложность, очень много времени и нервов мы потеряли на согласовании каких-то моментов с обеими сторонами.

Процесс взаимодействия можно описать так: вы предлагаете какое-то решение арт-директору, он согласовывает, и с этим решением вы идёте к клиенту. Если и он согласовывает — супер, если нет — либо пытаетесь защитить это решение, либо придумываете новое, и дальше по кругу.

Бывало ли, что мнение арт-директора противоречило желанию клиента?

Ребята из «Мэри Трюфель» уже работали с Михаилом Нозиком и знали, что он профессионал и плохого не сделает. Они прислушивались к нашим предложениям — понимали, что это так или иначе прошло через Михаила. Разве что какие-то мелочи приходилось отстаивать, но ничего глобального.

Какой этап оказался самым трудным и почему?

Самое начало.

Команде нужно сработаться. У каждого своя личная жизнь, работа и свои ожидания, сколько времени посвящать проекту. Здесь важно договориться.

Потом нужно найти общий язык с арт-директором, с клиентом.

И самое сложное — раскопать задачу бизнеса. Мы пошли к клиенту на первый созвон одни, у нас даже не было согласованного арт-директором списка вопросов. В результате встреча, конечно, не провалилась, но информации не хватило. Потом ещё не раз возвращались к клиенту с вопросами, созвонами, и понимание задачи затянулось на какие-то безумные сроки. Мне кажется, если бы Михаил Нозик сходил с нами на первую встречу, проект шёл бы шустрее.

Понимание задачи помогает точно сформулировать цели клиента и составить план действий для их достижения. Это обязательный этап на третьей ступени, без согласования документа работа над проектом не начинается

Самое сложное — раскопать задачу бизнеса

Какую задачу должен был решить редизайн блога?

Поменять эстетику, чтобы блог выглядел более статусно и серьёзно. Старый действительно смотрелся неактуально и не соответствовал позиционированию «Мэри Трюфель». Они пришли за красивым дизайном — и, по-моему, у нас получилось, клиент очень доволен.

Как арт-директор помогал с проектом, с продвижением?

Михаил Нозик мог зайти в понимание задачи и что-то дописать, сам крутил-вертел дизайн в Фигме. Заголовки предлагал. Вся работа была сделана при его участии и под его руководством.

Но с продвижением мы были сами по себе. Мы придумали продвигаться через соцсети «Мэри Трюфель», это было самое простое, самое быстрое и рабочее. Может быть, если бы у нас было больше времени, мы бы что-то сделали по-другому.

Пригодился принцип ФФФ? Какими функциями пришлось пожертвовать, чтобы успеть вовремя?

Очень много всего пришлось флексить. Например, у нас были запланированы комментарии, но мы уже на этапе понимания задачи осознали, что не успеем их ни нарисовать, ни тем более заверстать. Пришлось отказаться. Потом нужно было ещё придумать блоки для интеграции рекламы. Это тоже не успели. Объём тоже пришлось флексить: мы планировали написать и перенести из старого блога больше статей, но пришлось запускаться с каким-то минимумом.

Какие вопросы ожидали услышать на защите, а какие, наоборот, застали врасплох?

Мы, конечно же, ожидали вопросы о деньгах и продвижении, и они же нас застали врасплох. Ответили как смогли. Мне было немного обидно, что преподаватели смотрят на проект только как на бизнес, а то, как студенты выросли профессионально, не учитывается. За нас неожиданно заступился Максим Ильяхов, это было очень приятно.

Что с проектом сейчас?

На следующий день после защиты нам написали ребята со стороны клиента, спросили, как всё прошло. Ира в ответ поделилась, какие вопросы нам задавали, какие слабые места нашли и что учитывать дальше. Ещё она предложила помощь, если понадобится. Пока они не обращались, думаю, им хватает своих специалистов.

Так что наша команда больше блогом не занимается, но он живёт: появляются новые неплохие статьи, какие-то переносятся со старого сайта. Бизнес пользуется проектом, и это круто.

B2B-сайт Сamera Obscura

Команда проекта:
Руководитель Лариса Лобанова
Дизайнер Рина Шмырук
Редактор Екатерина Гончарова
Арт-директор Михаил Нозик

Почему вы решили попробовать себя именно на секретном проекте, а не на собственном? Не было искушения вернуться к своей идее?

Я изначально очень хотела пройти Школу редакторов целиком, и потому с самого начала задавалась вопросом, каким будет мой дипломный проект. Уже на второй ступени активничала в чате у Николая Товеровского и предлагала варианты, но каждый раз Николай находил изъяны в моих идеях. Тогда я поняла, как сложно придумать работоспособный проект. И вот пришло время третьей ступени. Мне, как и многим, не хотелось тратить время впустую и делать диплом ради галочки. Когда я увидела, что преподаватели предлагают участие в секретном проекте, то, конечно, мне захотелось в бой. Привлекала интрига, и я точно знала, что буду работать не впустую.

Когда я узнала, что нашим клиентом будет поставщик кофе, даже обрадовалась. Я работаю в сети кафе, поэтому тема кофе мне близка. Хотя когда в проекте возникали затруднения, мы то и дело вздыхали о магазине сумок нашего руководителя Ларисы Лобановой.

Кто в команде за что отвечал? За кем было последнее слово в случае разногласий?

У нас не было чёткого деления обязанностей. Да, я как редактор отвечала за текст, дизайнер Рина Шмырук — за визуал сайта, руководитель несла основную нагрузку по переговорам с клиентом и арт-директором. Однако мы не ограничивались лишь своими обязанностями. Все вместе писали понимание задачи, порой я помогала с дизайном и переговорами, где-то Лариса помогала с текстом мне, а Рина кроме дизайна вела огромную часть разработки.

Были и разногласия, и сомнения. В этом случае нас спасала старая добрая демократия. Решение было за большинством. Право вето было лишь у хозяина идеи — у нашего клиента.

Как проходила работа над проектом? Какой этап оказался самым трудным и почему?

В начале третьей ступени мы понимали, насколько важно равномерно распределить нагрузку по неделям и не планировать впритык. Но всё пошло не так: сначала — долгий разгон, а потом — взлёт активности.

Мне кажется, самым трудным этапом был первый — понимание задачи. За неделю нам нужно было выяснить, что на самом деле нужно клиенту, как мы сможем ему помочь, и всё это довольно чётко обрисовать в документе. Но Михаил Нозик никак не согласовывал этот документ: ему не нравились формулировки и структура. Мы то и дело подглядывали, как оформляли понимание студенты других потоков, но универсального рецепта найти не смогли. Тыкались, как слепые котята. Извинялись за промедление перед клиентом, который уже начал волноваться за судьбу проекта. И неудивительно, ведь вместо одной недели мы растянули понимание задачи на три. Можете представить наше состояние — настроение в команде было упадническое. И, конечно, когда Михаил согласовал нам документ, это было счастье. И шок от того, что нам нужно успеть всё остальное за оставшиеся три недели.

Как строилось взаимодействие между командой, клиентом и арт-директором? Бывало ли, что арт-директор советовал одно, а клиент хотел другое?

Если коротко — мы были меж двух огней. Арт-директор видел одно решение задачи, клиент — другое. А у нас было своё мнение, вот только отстаивать его получалось далеко не всегда. Скорее, нам приходилось постоянно балансировать между чувством прекрасного арт-директоров с нашей стороны и со стороны клиента. Порой мы соглашались с нашим арт-диром и защищали решение перед клиентом, а порой принимали сторону клиента и защищали решение перед Михаилом Нозиком. При этом честно старались быть не просто карандашом в чужих руках, а объективно разбираться в вопросе.

Например, когда мы делали дизайн прайса, Михаил посоветовал нам выделить часть карточек тёмно-серой заливкой, чтобы разделить визуально. Но клиент категорически отказался. Его аргументация была проста: все представленные лоты кофе равноценны. Если же мы выделим часть карточек, то у посетителя сайта могут возникнуть вопросы: почему так и в чём различие между этими лотами? Мы услышали доводы клиента и сделали так, как он просил, потому что дизайн должен служить задачам бизнеса, а не наоборот.

Тем не менее часто накрывало чувство бессилия, ведь в цепочке «арт-директор — команда — клиент» наше мнение учитывалось в последнюю очередь. И к этому следует быть готовыми. А ещё важно понимать: если вы берёте клиентский проект, то сложность работы возрастает в разы. Но зато есть реальный шанс закрепить дисциплину «Переговоры» на практике.

Дизайн должен служить задачам бизнеса, а не наоборот

Были моменты, когда мнение команды разошлось с мнением арт-директора?

Да, расхождение в мнениях случалось. Например, на первом этапе мы видели, что наш сайт будет представлять собой лендинг — длинную продающую страницу. А Михаил Нозик видел этот сайт как многостраничник. Изначально мы защитили свою идею и перед арт-директором, и перед клиентом. Но на одном из поздних этапов, при согласовании дизайна, мы решили всё-таки вынести информацию об услугах и контактную информацию на отдельные страницы. Так было правильно с точки зрения логики.

Как арт-директор помогал с проектом?

Михаил Нозик — строгий, но добрый арт-директор. Порой казалось, что он специально нас мучает, но в критические моменты становилось понятно: он заинтересован в успехе проекта не меньше нашего. Он дважды в неделю созванивался с нами, здорово помог с визуалом, направлял в переговорах и весьма терпеливо относился к моим попыткам побыть в роли дизайнера. Это было необходимо, пока Рина Шмырук билась над скриптами, преобразующими гугл-таблицу в карточки.

Пришлось ли флексить, жертвовать какими-то функциями, чтобы успеть в срок?

Да, флексить пришлось.

Изначально мы хотели нанять фотографа и провести имиджевую фотосессию продукта, но ближе к концу проекта отказались от этой идеи. Во-первых, клиент делал ставку на дизайн, текст и открытый прайс, а не на фото. Во-вторых, у нас не было чёткого понимания, какими должны быть фотографии, чтобы выделить клиента на фоне конкурентов. В-третьих, оставалось слишком мало времени.

Также мы отказались от идеи с отзывами партнёров на сайте. Тоже из-за приближающегося дедлайна.

А уже перед самым запуском сайта мы пофлексили пункт меню «Кейтеринг». Формально услуга кейтеринга относится к B2B-направлению, но клиент изначально не хотел менять дизайн этой страницы, так как она и без того отлично работала. Мы включили пункт «Кейтеринг» в меню на новом сайте, но в итоге решили его убрать, так как эта страница сильно отличалась дизайном и не имела обратной ссылки. Надеемся, что в следующей итерации она станет частью B2B-сайта.

Как готовились к защите? Какие вопросы ожидали услышать? Какие, наоборот, застали врасплох?

Подготовка к защите была самым обделённым этапом проекта: уделили ей меньше всего времени и сил. Дело в том, что мы до последнего устраняли недочёты дизайна и вёрстки, доделывали визитку для компании, и презентация как-то ушла на второй план. Мы быстренько сделали слайды, написали текст, но даже ни разу не репетировали выступление, просто разделили кусочки текста между собой.

Помню, я ехала на двухэтажном поезде «Тольятти — Москва» и до самого сна читала свой текст. А на следующий день уже была предзащита, и очень здорово, что была. Мы увидели, где будем выступать, где стоять во время съёмки, опробовали пульт для переключения слайдов. А ещё валили друг друга вопросами. Кроме того, после всех выступлений Илья Синельников и сотрудники деканата дали нам обратную связь и посоветовали, как можно улучшить презентации и выступления. Поэтому весь вечер предзащитного дня мы редактировали слайды и текст, а утром несколько раз отрепетировали в Зуме.

Уже на защите одной из команд задали вопрос про результаты продвижения, и мы поняли: было бы неплохо уточнить у нашего клиента, что там по заявкам. Цифры нас самих приятно удивили, но внести изменения в слайды мы уже не могли. Когда Артём Горбунов спросил нас о заявках, Лариса просто достала телефон и прочитала сообщение от клиента, а Артём справедливо сделал замечание, что эта информация должна быть в презентации. Ну, хорошо, что мы хотя бы во время защиты об этом вспомнили.

Вопросов мы не боялись, потому что знали свой проект. И их в целом было меньше, чем у других команд. Уж не знаю, почему. Но само выступление меня выбило из колеи. Я жутко разволновалась и думала, что упаду прям там, на сцене. На ногах удержалась, но поняла, что надо прокачивать навык публичных выступлений 🙂

Что можно было сделать лучше?

Оценивая пройденный путь, я понимаю, что многое можно было сделать лучше. Не допустить некоторые промахи в общении с клиентом. Внимательнее слушать друг друга в команде. Точнее соблюдать рекомендации арт-директора. Больше времени уделить презентации.

Но если бы мы всё знали и умели, мы бы не пришли учиться в Школу бюро. Ошибаться нормально, главное — делать выводы.

Ошибаться нормально, главное — делать выводы

Что сейчас с проектом и какое у него будущее?

Сейчас наш проект работает и приносит клиенту заявки — ради чего всё и затевалось. Надеемся, что в будущем Camera Obscura реализует свои планы по редизайну всех онлайн-ресурсов по новому брендбуку. Будет здорово, если вместе с нашим B2B-сайтом они образуют одну стройную систему для удобства бизнеса, клиентов и партнёров.

Госред

Команда проекта:
Руководитель Дарья Сульдина
Дизайнер Елизавета Сарычева
Редактор Люся Заковряжина
Арт-директор Максим Ильяхов

Почему вы решили попробовать себя именно на секретном проекте?

Мы пришли на первую встречу с темами проектов, которые придумали на задании в конце второй ступени, а Максим Ильяхов рассказал об идее Госреда: как он видит это решение, почему люди будут им пользоваться. Дальше нужно было предложить варианты реализации всех проектов, чтобы показать их работоспособность, и мы ушли думать. У каждой из идей были какие-то нюансы. У Госреда тоже: нужно было найти программиста, чтобы кодить, у нас в команде этим никто не занимался. В итоге разработчика нашли, и идея нейросервиса оказалась самой работоспособной.

Какой этап оказался самым трудным и почему?

Для меня самым сложным был этап после получения допуска, три недели перед защитой. С одной стороны, мы чуть-чуть подрасслабились. А с другой, начался этап продвижения, мы записывали проморолик, да и сама подготовка к защите была очень стрессовая.

Были моменты, когда мнение команды разошлось с мнением арт-директора?

Не могу сказать, что такие столкновения мнений были. Иногда Максим что-то предлагал, а мы оценивали: потянем или не потянем с нашими возможностями и ресурсами.

Например, был вариант сделать так, чтобы Госред запускался локально прямо на компьютере сотрудника госструктуры. Это можно реализовать, но пришлось бы гораздо больше часов программиста потратить, а такой возможности не было. При этом сервис работал и без этого функционала. Мы сошлись на том, что сейчас этого делать не будем, а дальше доработаем, если будет запрос. Скорее всего, будет, потому что это важно для госструктур.

Хоть Максим Ильяхов предложил идею и много помогал, проект был наш. Он даже проговаривал, что его задача — фонтанировать идеями, а мы уже примеряем их на себя. Бывало, что мы потом приходили и говорили: «Максим, вот это у нас не получится». Он отвечал: «Всё, без проблем».

Как арт-директор помогал с проектом?

Очень сильно. Я до сих пор восхищаюсь тем, как он нас и поддерживал, и вдохновлял, и не дал потерять мотивацию.

Мы созванивались раз в неделю. На созвон приносили всё, что сделали за неделю: лендинг, результаты тестирования промпта — переписанные письма чиновников. Максим Ильяхов давал свои комментарии, а мы вносили или не вносили изменения, откладывали, реализовывали по-другому.

С подготовкой к защите, с презентацией тоже помогал.

Мог и пожурить. Один раз из-за личных обстоятельств нам пришлось отменить встречу, и он предостерёг нас: не думайте, что на следующей неделе всё нагоните, придёте как ни в чём не бывало. Он с самого начала проговаривал, что проект непростой и прежде чем браться, нужно решить для себя: интересен он или нет. Потому что если проект не зажигает, дотащить его до конца будет очень сложно.

Ну и самая главная помощь, конечно, была с продвижением. Когда стало понятно, что сервис рабочий, что у нас получится его сделать, Максим Ильяхов на очередной встрече сказал: «Мы с вами подготовим промо для канала „Говорит государство“, вы запишете, я опубликую». После допуска мы принесли свою версию сценария, обсудили её с Максимом и выпустили ролик.

Какими функциями продукта пришлось пожертвовать, чтобы успеть к защите?

Выше я рассказывала про решение с локальной установкой сервиса. Были ещё мелкие штуки.

Например, у нас была идея сделать плакат с примерами канцелярита под нашу тему ответов на обращения граждан. Мы сразу понимали, что займёмся им, только если всё закончим к допуску. Естественно, так не случилось, поэтому мы без особой жалости отстегнули эту часть проекта.

То есть вначале вы видите какую-то идеальную картинку, и в ней много всего предусмотрено. А потом начинаете отсекать лишнее и просто следить, чтобы флекс не мешал продукту работать.

Как готовились к защите? Какие вопросы ожидали услышать?

Очень плотно готовились. Сделали презентацию, написали блоки своей речи, созвонились с Максимом Ильяховым, всё это ему показали, он прокомментировал. Потом всё пересобрали, что-то дополнили, убрали лишнее. Придумали часть с демонстрацией работы сервиса, но поняли, что это сильно размывает внимание, и вообще всё выступление разваливается. В итоге решили от этого отказаться — и на защите Михаил Нозик сделал замечание, что не хватает визуализации.

Мы прогоняли материал и на созвонах, и лично — в день предзащиты и перед самой защитой, много-много раз. И тут прямо момент для гордости. Утром перед защитой мы репетировали в кофейне, засекали время, чтобы не выбиться из тайминга, потому что на выступление дают не больше 10 минут. Мы читали каждая свою часть не бегом, а с паузами, предполагаемыми задержками. Получилось ровно 9 минут. И на защите вышло столько же! Я потом посмотрела по записи. То есть мы настолько чётко всё отрепетировали, что в боевом формате время совпало секунду в секунду. Это очень круто.

Мы с Максимом Ильяховым много обсуждали, какие у проекта слабые места, какие могут быть каверзные вопросы и что на них ответить. Естественно, всё предугадать невозможно, но большинство вопросов мы ожидали услышать.

Ещё помогла предзащита. Николай Товеровский на прогоне усомнился, что продукт будет востребован. А вечером после предзащиты мы как раз сделали анонс и собрали около 10 заявок на тестирование. Скрин с этими письмами мы добавили в презентацию. На защите Николай снова поднял этот вопрос. Вернулись к скрину с письмами и показали, что уже есть интерес, предположили, что пиар-борьба ведомств этот интерес ещё подстегнёт. Получилось его убедить.

Что можно было сделать лучше?

Философский вопрос. С одной стороны, всегда есть что сделать лучше, у нас ещё такая команда тревожников собралась, мы всё время были слегка «на панике».

Можно было, наверное, делать быстрее, чтобы у нас к допуску было всё готово, в том числе анонс для Телеграма, а мы бы дальше только вносили коррективы. Но и то, что есть, сделали классно.

Как проходит стадия пилотного тестирования?

Несколько ведомств согласились участвовать в тестировании. Скоро пройдёт встреча с одним из них, где мы продемонстрируем продукт и подключим людей, чтобы они могли использовать нашу нейронку. Пилот продлится четыре недели. Конечно, хотелось бы получить какие-то результаты быстрее, но в госструктурах так не бывает. Главное, что у нас есть договорённости и мы двигаемся дальше.

Расскажи, кто ты, чем сейчас занимаешься?

Работаю в «Т-банке» руководителем отдела креативных и брендовых коммуникаций. Свою работу характеризую так: руковожу командой талантливых мальчиков и девочек, помогаю им нормально работать, достигать целей бизнеса, не выгорать и не умирать.

Я организовываю креативный процесс и «снаружи», и «внутри» моей команды. «Снаружи» я коммуницирую с заказчиком, проверяю бизнес-цели, «внутри» — слежу за атмосферой, качеством креатива, консистентностью и прочими такими штуками.

Кто ты по образованию и как попал в профессию?

Вообще, я кадровичка. Закончил Кемеровский государственный университет по специальности «Управление персоналом». Никакого профессионального образования у меня нет — всему учился на практике.

Карьеру стартовал в конце 2011 года: в Кемерово был арт-директор веб-студии, который меня нанял. Все базовые знания я получал от него: каким должен быть текст, почему он должен быть таким, о базовой типографике и так далее.

Писал тексты, вёл соцсети, в Новосибирске делал Digital и SMM. Потом переехал в Москву, поработал немного в сетевом агентстве, которое ведёт большие бренды. Далее перешел в независимое агентство.

Я много работал в агентствах, там хапнул одновременно и горя, и бесценного опыта. Потрогал всё: начиная от SEO-текстов, заканчивая видеороликами, неймингом, брендингом, диджиталом, тендерами.

Условно на пороге 30-летия понял, что работа в агентстве — это для молодых и наивных. Уволился, ушёл в никуда, дал себе месяц на отдых. А там куда кривая русской мечты выведет. В 2020 году появилась вакансия креативного редактора тогда ещё в «Тинькофф Банке», я откликнулся — и уже пять лет здесь.

А там куда кривая русской мечты выведет

Как появился ваш отдел?

Уже на тот момент в «Т-Банке» были большие сильные редакции с крутыми редакторами, которые закончили все возможные ступени-эскалаторы школы Бюро Горбунова. Запрос был именно на креатив. Я же про вкусные текстовки, куда меня ещё пристроить в коммуникации?

Потом задач стало больше. Я нанял первого сотрудника, второго, мы превратились в креативную редакцию. Росло количество задач, качество происходящего тоже росло. Работал внутренний сарафан, все понимали, что внутри есть классный креативный юнит, к которому можно обратиться за помощью.

Со временем стали чаще обращаться, ресурс кончался, мы наняли ещё людей. Так мы выросли до группы креативных и брендовых коммуникаций, охватили больше задач. Года два как мы отдел креативных и брендовых коммуникаций.

Расскажи про свою команду. Кто сейчас с тобой работает, какой у них опыт?

Самому младшему, по-моему, 20 лет, самому старшему — за 40.

Есть копирайтер-креатор, у него дети и он офигеть как хорошо может найти идеи и инсайты для детского продукта.

Ещё есть человек с очень крутым флегматичным характером, очень дотошным подходом. Она занимается коммуникациями бизнеса: там меньше креатива, больше хардкорной продуктовой редактуры.

Есть человек, который очень много путешествует, регулярно в отпуска куда-то гоняет. Естественно, этот человек занимается коммуникациями продуктов для путешествий или путешественников, потому что у него есть релевантный опыт.

Главная проблема креатива — бездетные делают рекламу для беременных

Как выстроена иерархия в отделе?

Я самый главный.

Далее идут синьоры и лиды своих продуктов — они знают их вдоль и поперёк. Затем джуны и те, кто пришёл к нам недавно. Есть и грейды, конечно. У сеньоров самый прокачанный навык коммуникации с заказчиками, умение продвигать и отстаивать идеи.

Потому что, как ни крути, у креативных людей есть такая вещь: мы не всегда любим и умеем добродушно общаться с заказчиками. Особенно когда они срут наши идеи. Если хочешь куда-то дальше расти в креативной сфере, будь добр учиться доброте.

Как ваш отдел встроен в «Т-Банк»?

У нас есть D&C — управление дизайна и коммуникации. Там вместе дизайнеры и редакторы.

Мы официально объединились года два назад, до этого немножко порознь существовали. Но потом в кои-то веки задались вопросом: «А зачем мы так разделены?» Дизайн — те же самые коммуникации, текст без картинки не живёт, и наоборот.

А мы вот посреди этого — отдел креативных и брендовых коммуникаций: как бы и про дизайн, и про редактуру, и про бренд.

Почему у вашего отдела такое сложное название? Что значит «брендовая» и «креативная» коммуникация?

Так исторически сложилось, что мы «креативные и брендовые коммуникации», но я бы назвал через дефис: «креативно-брендовые коммуникации», потому что зачастую одно от другого неотделимо.

Брендовые коммуникации — это всё, что сказано от лица бренда и транслирует его тональность, ценности. Например, кнопка в приложении «открыть счет» — продуктовая коммуникация. Она не несёт ценностей бренда, это утилитарная штука. А вот наружка, онлайн-реклама, нейминг — брендовая.

Креативные коммуникации — сложная штука. Это всё то, где не хватает в лоб сказать «сделайте это», «это является этим». Надо через какой-то творческий образ, метафору, с другого угла зайти, сказать то же самое, но по-другому.

Это все рекламные коммуникации в онлайне, например, баннеры с необычными слоганами. Мерч, где надо креативно обыграть подарки для внутренних сотрудников или блогеров.

Так что креативная коммуникация там, где надо сказать ярко, образно, необычно и при этом сохранять бизнес-цели. Нет ничего более ужасного, чем креатив ради креатива.

Как работает ваш отдел?

Мы себя позиционируем как маленькое креативное агентство внутри «Т-Банка». У нас схожие процессы: заполнение брифа, дебрифинг, презентации, какие-то итерации. Всё это упаковано в классическую агентскую схему работы. Разве что у нас нет каких-нибудь аккаунт-менеджеров, тендеров, этой всей агентской ужасной стороны.

Большинство людей внутри команды — это тоже выходцы из агентств. И специализируемся мы примерно на том, что делают агентства: креативе, наружке, роликах, нейминге.

Вы проходите через все стадии согласования с какими-то внешними юнитами?

Очень по-разному. Зависит от того, кто к нам пришёл.

Если руководитель какого-то отдела дизайна, мы согласуем только с ним — он прямой заказчик, лицо, принимающее решение.

Может прийти какой-нибудь маркетолог, и согласовывает не только он. Бывает, что начинается фестиваль плюрализма мнений. Вы отдаёте маркетологу, а он это расшаривает вообще на весь отдел. И люди, которые вне контекста задачи, приходят, выдают комментарии, все начинают сомневаться, то ли мы делаем.

Согласования бывают разные, с разными людьми, но мы всегда стараемся сокращать до минимума количество лиц, принимающих решения. В лучшем случае один, в худшем случае — три. Если их становится больше, говорим: «Пока вы не договоритесь между собой и не придёте с единым списком комментариев, мы не сможем продолжить работу».

Как у вас с метриками?

Мы — дата-дривен компания. Много чего дривен: бренд-дривен, дизайн-дривен, дата-дривен. У нас регулярно синки с заказчиками или продуктом по итогам рекламной кампании. К нам приходят и говорят: «Смотрите, мы запустили баннеры, они отработали так-то. Такие цифры, есть такие гипотезы, мы метим туда».

Ребята всегда контактируют с цифрами, могут это делать и по запросу, могут получить цифры при старте задачи. Например, для запуска рекламной кампании запросить оценку фокус-группы.

У заказчиков есть очень большой соблазн скинуть три презентации, четыре эксельки и ещё пять непонятных ссылок. Я обычно говорю: «Не-не-не, давайте то, что касается задачи. Нам неинтересно, как у вас отработали, прости, господи, ростовые куклы в Екатеринбурге. Давайте нам цифры, которые расскажут о том, как эта карта промилась на той же акции год назад, что хорошо отработало. В какие КPI вы целитесь, какие вы наисследовали боли, проблемы аудитории».

Без цифр никак — но их не должно быть больше, чем надо

Как у вас проходит процесс согласования?

В любом обсуждении нужно ограничивать количество участников до 2−3 человек. Если это задача из разряда «придумать нейминг», я напрямую соединяю заказчика с исполнителем — редактором или копирайтером, он проведёт уже человека через брифинг.

Я могу сходить на большую, стратегически важную штуку как человек, который наведёт баланс сил, внесёт свой вижен. Но не присутствую абсолютно в любой задаче и в любом созвоне, потому что доверяю своей команде и их компетенциям.

Моя команда, честно скажу, лучше меня знает продукт. Чисто за счёт того, что они работают внизу, ручками трогают все эти штуки.

Какие навыки ценишь в сотрудниках?

Когда я был помоложе, думал, что главный навык — это придумать какую-то крутую хлёсткую идею, классный мозговзрывающий слоган, поработать с текстом так, чтобы он был ёмкий и ёбкий.

С годами я понимаю, что наиболее ценный навык, который я выделяю, — это коммуникации. Если человек работает в коммуникациях и у него плохо с коммуникациями — будет проблема.

Недостаточно круто придумать — это базовая вещь. Умение защитить свою идею, умение объяснить заказчику, почему это хорошо, где-то оттерапевтировать его и донести свет идеи, что вот это хорошо, вот это клёво. Можете ли вы автономно работать и не ждать, что к вам придёт креативный директор или редактор и скажет, куда копать?

Ещё очень ценю в людях визионерство. Когда есть вижен, они видят, какая идея клёвая, они понимают, что она витает в воздухе, что она соответствует контексту, духу времени, текущей эпохе, потребностям аудитории.

Как ты рассматриваешь кандидатов?

Для меня в первую очередь роляет тестовое, потому что тестовое показывает, из какого вы теста. Как человек пишет, как он выполняет задания, — именно так он мыслит. Для меня тестовое важно не только с точки зрения того, как оно сделано, а с точки зрения решения задачи.

Когда смотрю на ребят, часто отсекаю людей с журналистским и пиарным портфолио — у них длинные тексты. Мы работаем с коротким форматом, смысл которого должен быть умещён в площади с игольное ушко, — слоган, нейминг, что угодно.

Очень сложно адаптироваться под короткий формат, мы это отлично знаем. В том числе мы это знаем и внутри «Т-Банка», когда у нас есть редакция, которая офигеть как круто специализируется на огромных текстах — никто лучше них не делает эти тексты. Но когда нужно развернуться на трёх словах, они могут прийти к нам и сказать: «Блин, нам сейчас тупо не хватает слогана. Мы штурмили, мы сдались». Тут никакого осуждения, только уважение.

К портфолио я отношусь осторожно. Вы никогда на самом деле не узнаете, чем человек занимался. Он может написать: «Я работал копирайтером в крутом агентстве» — а на самом деле полгода сидел, в стол писал. Я тоже могу сказать, что я с Coca-Cola работал, хотя на деле когда-то давно слоган для местечковых веб-баннеров в Кемерово придумал, например.

Я опираюсь на портфолио, которое наполнено неймингом, слоганами, какими-то короткими форматами. Если там есть что-то звонкое и прикольное, это повышает шансы человека попасть к нам.

Фестивальные награды — не показатель

К нам не попадают люди с фестивальными наградами по одной простой причине — они не умеют писать. Да, они часто хорошо придумывают брендовые механики, но это не те навыки, которые нам нужны. У одного человека в портфолио было написано: «Мы запустили спецпроект для такого-то бренда, он собрал столько-то цифр и наград». Я дал ему тестовое — он не может писать, он прям сыплется на этом.

Посмотрел его портфолио, оно написано вообще непонятно на каком языке: «Я идеально подхожу, чтобы драйвить бенефиты для консьюмеров». Я подумал: «Блять, чел, ты не владеешь русским языком. Для консьюмеров! Не для клиентов, не для аудитории, не для людей».

Может это написано агентским языком для других агентств, потому что агентства очень любят понтоваться. «Братан, будь добр, напиши по-русски. Как я могу тебе доверить что-то написать на русском, если ты прямо сейчас уже написал такое, что я это понимаю только на опыте?» Если бы я не был человеком на опыте, подумал бы, что сумасшедший какой-то.

А какие навыки спасают тебя как руководителя?

Если внутри команды — это умение не ебать людям мозг. Потому что я сам очень много работал в условиях, где мне ебут мозг, и знаю, как это плохо и как это сказывается на рабочем процессе. Всё время лезут под руку, микроменеджерят, не доверяют, указывают.

Я доверяю своей команде. Могу их где-то направить, но не буду постоянно дёргать, дрочить статусами, вопросами: «Ну, что там? Ну, когда там будет готово? Что там, где?»

Умение понимать других креативных мальчиков и девочек. По себе знаю, что нужно креативному человеку. В команде тоже все креативные, примерно те же самые потребности: чтобы была свобода действий, меньше авторитаризма, больше партнёрства, коллегиальности. Насколько им важно сохранять радость творения.

Мы не соревнуемся, у кого слоган звонче, у кого текст ёмче. Мы соревнуемся только в одном — сделать что-то хорошее, и в этом друг другу помогаем.

Умение выслушивать людей. Часто, если вы родились гуманитарием, вам не очень повезло. Вас будут токсить заказчики, будут там всякие странные комментарии давать. Умение поддержать людей в эти моменты.

Если честно, я не из тех, кто встаёт на сторону заказчика: «Прислушайся к нему, заказчик лучше знает». Я стараюсь, наоборот, поддержать, сказать: «Дерьмо случается, да, мы пойдём поработаем с заказчиком». Встать, в первую очередь, на сторону своей команды, дальше — на сторону бизнеса, и только потом — на сторону заказчика.

Я не из тех, кто встаёт на сторону заказчика

Получается, ты — основной защитник своей команды и от лишней информации, и от стресса?

Я думаю, да. У нас иногда бывает внутренняя процедура «оцени своего руководителя». И у меня довольно-таки высокая оценка от команды.

В ежегодном ревью команда пишет, что помогаю им защититься от всякого щитсторма снаружи. Я делаю так, чтобы до ребят долетала суть задачи, а не всякая сопровождающая её шелуха.

В рабочем процессе люди друг другу не только задачи, но и невроз перебрасывают. Моя задача — сделать так, чтобы до людей дошла задача, а не невроз заказчика.

Всё упирается в людей. Защищая результат, вы не всегда сможете защитить людей, а без людей вообще не будет никакого результата. Иначе у вас будет текучка, у вас будет выгорание, у вас будет галера.

Иерархия такая: люди, процессы, задачи. Не наоборот.

Как вы пришли в бюро и росли до арт-директора?

Я пришёл в бюро в 2012 году дизайнером. Мой рост происходил постепенно и естественно: в бюро действует принцип «следующего часа» — вы становитесь кем-то тогда, когда начинаете выполнять его функции. Меня не «назначили» ведущим дизайнером заранее — я просто начал вести проекты: встречаться, вести переговоры, добиваться понимания, согласовывать и доводить до реализации.

Путь к арт-директорству был постепенным. По мере того как я рос, Артём Горбунов делегировал мне всё больше решений и ответственности. Я уже выполнял значительную часть функций арт-директора, прежде чем это стало моей официальной ролью.

Предположу, что в какой-то момент Артём почувствовал себя «бутылочным горлышком», устал от бесчисленных встреч и принял решение изменить ряд вещей в бюро. Среди прочего он объявил, что я становлюсь арт-директором.

Проведите нас «за кулисы»: как запускается проект, как и когда вы подключаетесь и какие решения принимаете лично?

Я сейчас полностью отвечаю за все внешние клиентские проекты в бюро. Это когда приходит внешняя компания и говорит: «Нам нужно сделать то-то, такую-то задачу решить».

Большинство клиентов либо пишут на почту бюро, либо заполняют форму «Стать клиентом» на сайте. Это форма с вопросами Горбунова: клиент отвечает, мы получаем уведомление, читаем эти ответы и решаем, как с этим быть. Если видим, что задача интересная и мы можем быть полезны, я договариваюсь о встрече. Если нет, то вежливо сообщаю, что мы не сможем помочь с этой задачей, но будем рады обсудить в будущем другие.

Также приходят клиенты, с которыми мы уже работали. Они могут написать в Телеграм мне, могут — Артёму, если это клиенты со времён, когда он ещё вёл проекты.

После встречи пишем понимание задачи: в чём она состоит, какая модель решения, почему она работоспособна, что войдёт в первую итерацию. Это занимает неделю. В течение ещё одной недели согласовываем понимание задачи с клиентом: он читает, комментирует, мы обсуждаем, исправляем — добиваемся, чтобы каждая запятая устраивала. Параллельно с согласованием понимания задачи составляем план работы с точной датой старта, дедлайнами, стоимостью.

Стоимость работы напрямую зависит от продолжительности: мы умножаем получившееся по плану количество недель на бюрошную недельную ставку и получаем стоимость. У нас нет надбавок или скидок в зависимости от размера или типа клиента, вида проекта, предполагаемого количества участников. Важно: стоимость мы называем только после согласования понимания задачи и подготовки точного плана. Без них мы будем просто тыкать пальцем в небо.

Согласовываем, чтобы каждая запятая устраивала

Стоимость проекта меняется, только если меняется его продолжительность. Если клиент хочет дешевле, обсуждаем, что можно упростить или перенести на следующую итерацию. Если же клиент хочет добавить что-то в проект, то рассчитываем, на сколько это увеличит длительность проекта и, соответственно, цену.

Как выглядит ваш типичный рабочий день?

Мой день обычно начинается в 7 утра: умываюсь, бужу детей, готовлю им кофе и какао, отвожу в школу. Потом возвращаюсь домой и либо досыпаю, либо разбираю почту и чатики. Свободный график позволяет вздремнуть, сходить в кино или погулять. Дальше — рабочая рутина. Основное — это клиентские встречи, письма, чатики, задачи разной длительности: от коротких — подготовка задания для клиента — до долгих, над которыми работаю постепенно. Иногда бывают особенные дни: важная презентация, запуск продукта, защита в школе. Если есть что-то, что мне нужно самому нарисовать и задизайнить, работаю над этим между встречами. Обычно я заранее знаю свой график. Есть регулярные встречи с дизайнерами и внутренние бюрошные обсуждения. В 16−17 часов забираю детей из школы. Само собой, когда дети дома, работать становится сложнее.

Как вы справляетесь с большим объёмом задач?

Особенным образом никак. Выстраиваю свою нагрузку так, чтоб не уставать. Устаю в основном из-за большого количества встреч, например если их по семь в день. Особенно устаю, если при этом надо что-то рисовать. Я стараюсь отловить ощущение перегруза и сознательно уменьшаю объём работы, например распределяю встречи по неделям. Так же мы стараемся выстроить нагрузку в дизайн-контуре: чередуем большие сложные проекты со спокойными периодами. Благодаря такому чередованию ритма хронической усталости не возникает.

Какие навыки вы развивали, чтобы стать арт-директором? Что должен уметь, знать и понимать каждый арт-директор?

Зайду немного издалека. Ведущий дизайнер отвечает за то, чтобы проект стал реальностью. Он договаривается с клиентом, пишет понимание задачи, передаёт всё в разработку. Если где-то что-то не работает, он помогает команде найти решение. Его задача — не просто нарисовать макеты в Фигме, а воплотить идею в жизнь. Ведущий дизайнер делает проект. У него дедлайны, договорённости, сроки. Если арт-директор приходит и говорит: «А давай это переделаем», — для ведущего дизайнера это катастрофа, всё летит в трубу.

Арт-директор думает о том, чего ещё не было

Но арт-директор должен уметь воспарить над ограничениями. Он тоже знает про них, но позволяет себе думать шире: как продвинуть индустрию, как придумать что-то, чего ещё не было. Это переход от «сделать, как договорились» к «сделать лучше». Такое мышление не появляется само. Оно приходит через опыт, путешествия, книги, кино, через расширение кругозора. У нас даже в чек-листе роста есть такие пункты: разбираться в истории дизайна, читать нужные книги, уметь воспитать ведущего дизайнера, принимать людей на работу, арт-директить в школе, вести публичную деятельность — советы, курс, блог. Даже есть пункты «Посетить 10 стран» или «Собрать 300 наблюдений».

Это не только про навыки. Можно идеально владеть Фигмой и знать все дизайн-системы, но не видеть проект целиком. Арт-директор думает не про пиксели, а про замысел, про результат.

Что нравится в работе арт-директора?

В роли арт-директора больше свободы, меньше нужно сверяться с чужим мнением.

Отдельная радость — команда. С дизайн-контуром мы можем вместе сделать гораздо больше, чем если бы я работал один. У каждого свой взгляд, свой способ думать. Например, у Кати Базарной, которая пишет легендарные посты в канале дизайнеров бюро, мозг работает совсем иначе, чем у меня. И это круто. Есть ребята, которые мыслят ближе ко мне, есть те, кто совсем по-другому. Засчёт этого картинка становится шире. Один я бы до такого не додумался. Через общие задачи, обсуждения, споры я сам расту. Для меня это способ узнавать новое, пересобирать взгляд на дизайн и на мир.

Что было сложным в работе в начале? Что кажется сложным сейчас?

Ничего принципиально нового не появилось, потому что функции арт‑директора я уже выполнял. Сложнее было принять ответственность за дизайн‑контур. Артём Горбунов передал мне его вести — и первое время я ехал по инерции как ведущий дизайнер. А потом стало понятно: мой главный проект — это и есть дизайн‑контур. Мне нужно его строить.

Поначалу я не понимал, как к этому подступиться. Были ошибки, да и до сих пор есть. Не раз созванивались с Артёмом Горбуновым, согласовывали цели и ожидания. Помню, в какой-то момент, когда я уже осознал свою роль руководителя дизайн-контура, я сказал Артёму что-то в духе: «Мне будет гораздо интереснее строить что-то, если я буду понимать, куда мы хотим прийти».

Расскажите, что такое дизайн-контур в бюро и что входит в вашу работу как его руководителя?

В бюро есть несколько контуров: разработки, маркетинга, дизайна и другие. Их можно назвать отделами, просто мы привыкли говорить «контуры». У каждого — свои задачи, своя экспертность. Я отвечаю за дизайн-контур, или контур дизайнеров.

Моя задача — чтобы дизайн-контур рос: и в количестве людей, и в объёме сделанных проектов, и в деньгах. Один человек не может одновременно вести много проектов, быть арт-директором, принимать новых клиентов и обрабатывать входящие заявки. Поэтому ищу людей и передаю нагрузку.

Как руководитель дизайн-контура, я слежу за развитием дизайнеров: помогаю расти, придумываю чек-листы роста, смотрю, где кому усилиться. Мне важно, чтобы каждый мог брать на себя больше — от самостоятельных презентаций и договорённостей с клиентами до ведения задач без моего участия.

При этом у меня две роли. Первая — арт-директор: я утверждаю понимание задачи, смотрю дизайн, критикую, направляю, помогаю сделать хорошо. Вторая — руководитель контура: строю систему, в которой дизайнеры могут развиваться и брать на себя ответственность.

Сейчас некоторые дизайнеры уже сами проводят презентации, договариваются с клиентами и согласовывают задачи. В этих проектах я выступаю именно как арт-директор. Дедлайны, отношения с клиентами и процесс внутри ведёт сам дизайнер.

Какую работу нельзя делегировать и приходится делать руками?

Вообще всё можно делегировать. Я могу отказаться от рисования макетов, но не хочу, потому что кайфую. Я веду курс по типографике — и мне нравится двигать макеты студентов. Это не потому, что больше некому, а потому что я люблю это делать. То есть если я делаю что‑то руками, то это потому что хочу, а не потому что приходится.

Какие проекты вас привлекают и почему?

Для меня дизайн — это прежде всего удовольствие от самого процесса. Как кто-то любит играть на фортепиано или плавать, мне просто нравится придумывать, выстраивать, видеть, как идея становится реальностью. И этот кайф от процесса для меня — ключевой драйвер.

Конечно, есть проекты, особенные по масштабу и влиянию. Когда я говорю про «движение человечества вперёд», я могу иметь в виду что угодно — от космических миссий до организации городской логистики. Космос — это пример, потому что он визуально и концептуально впечатляет. Но для меня не менее интересно то, что рядом: улучшать коммуникации, транспорт, визуальную среду вокруг себя. Главное — возможность реально что-то изменить, сделать лучше, чем было.

Мне нравится, когда проект не просто красивый, а когда у него есть потенциал стать чем-то настоящим, ощутимым. Это может быть новая газета, дизайн бутылки, сайт или интерфейс — всё, где есть шанс добавить ценности. Любопытство и желание создавать лучшее сочетаются с этим ощущением перспективы.

Какая вершина для покорения следующая?

Пока у меня управленческая вершина — рост дизайн‑контура, и по количеству людей, и по объёму проектов. Это самая понятная следующая цель.

Если говорить именно про арт‑директорство, я ещё далеко не коснулся донышка. Всегда есть чему поучиться, как стать лучше, какие новые технологии освоить. И важно прокачиваться как наставник — помогать ребятам расти.

Расскажите, как вы пришли в журналистику, и чем вас привлекла международная работа?

Я интересовался политикой с детства, потому как увлекался историей — такой вот неделимый симбиоз. Я читал исторические книги и вузовские учебники по истории. Мне всегда было интересно, что происходило до нас: как люди общались, как жили, как воевали, а больше всего — как занимались дипломатией. Но я понимал, что писателем или историком мне не стать: слишком ленив и неусидчив.

Международная журналистика помогает соединить исторический опыт с другими навыками. Она не просто смотрит в прошлое, она грезит будущим.

Международная журналистика смотрит в прошлое и грезит будущим

Как вы стали заниматься вопросами дезинформации?

Я бы разделил свой интерес к дезинформации на два этапа.

Первый этап связан с моим взрослением. Моя юность пришлась на турбулентное время — и для России, и для мира. Когда распадался Советский Союз, мне было 14. Тогда я только начинал интересоваться чем-то за пределами привычной жизни: школы, друзей, родителей. В стране происходили события: распад Союза, октябрь 1993 года, американское вторжение в Ирак, выборы 1996-го. Не интересоваться политикой было невозможно. Даже если открыть сегодня хронологию 90-х, каждый месяц — отдельная история.

История, политика и журналистика всегда идут рядом. Журналист-международник поневоле становится немного политологом и историком. Эти годы были перенасыщены новостями, всё происходило впервые за десятилетия. А нынешнее время не менее насыщенное. Тем, кто сегодня заканчивает школу или выбирает профессию, доступно куда больше: смартфон, интернет, архивы, библиотеки в кармане. Мы о таком могли только мечтать. Сейчас возможностей больше, а значит, и ответственности больше — особенно у тех, кто работает с информацией.

В начале 90-х я уже выучил английский, поэтому мог читать зарубежные газеты и журналы — британские и американские. Ходил в библиотеки, культурные центры при посольствах. Меня поразило огромное различие между картиной мира, которую формировало наше общество, и той, что рисовали зарубежные СМИ. Позже мы все сталкивались с потоком дезинформации вокруг Первой чеченской кампании, российской внешней политики и многих других тем. Иногда публикации полностью расходились с тем, что я видел сам или знал из первых рук. Тогда я и задумался: почему это происходит и почему дезинформация — не случайность, а спланированная кампания, рассчитанная на месяцы или годы.

Второй этап — осознание, что дезинформация может скрываться в привычных, «очевидных» вещах. Мы часто воспринимаем повторяющиеся заявления как данность. Если некий политик или эксперт регулярно появляется в медиа, говорит на одну и ту же тему, слушателям начинает казаться, будто его мнение по вопросу весомо. Затем журналист проверяет факты и выясняется, что эксперт вовсе не эксперт, а его заявления — либо ложь, либо правда шиворот-навыворот.

Поэтому главный инструмент проверки — принцип «ищи, кому выгодно». Чтобы найти, кому выгодно, для начала нужно предположить, кто может извлечь пользу из конкретного вброса. Это могут быть политическая партия, корпорация или СМИ. Затем проанализировать, чьи именно интересы совпадают с тем, что продвигается в фейке. И затем проверить, а могут ли эти предполагаемые интересанты подобное организовать. Определённого рецепта нет — помогут лишь опыт, знания и умение делать выводы.

Главный инструмент проверки — принцип «ищи, кому выгодно»

Любую устойчивую информацию нужно рассматривать с разных точек зрения. Загляните под скатерть, посмотрите сверху — и она предстанет совсем в ином свете.

Никто не будет заниматься дезинформацией просто так. Это сложный профессиональный процесс, требующий технической подкованности, знания стратегии и понимания, как внедрить и распространить ложь. Дезинформаторы не придумывают фейки на досуге, это целая система, цель которой — вызвать у людей сильный эмоциональный отклик и манипулировать их сознанием. Эмоциональность подачи, призывы отключить рассудок и обращаться только к эмоциям — первые признаки фейка.

Но как распознать дезинформацию?

Критически мыслить. Если информация подаётся слишком эмоционально, с призывами к немедленной реакции, стоит задуматься и усомниться.

Обращать внимание на источник: кто и откуда распространяет эту информацию, есть ли у источника репутация, когда зарегистрирован сайт или канал распространения, насколько прозрачен источник.

Проверять, насколько логична и последовательна информация, не противоречит ли она известным фактам, не сопровождается ли анонимными заявлениями.

Как проверить фото или видео на подлинность?

Любая проверка — это многослойный процесс. Универсального рецепта нет, но есть алгоритм действий. Сначала смотрим контекст: откуда взялось фото или видео? Дальше проверяем метаданные. Это исходный код файла, его «метрика». Можно сделать запрос в ИИ, можно использовать программы напрямую. Самый простой пример — Google Reverse Image: он покажет, откуда взяли фото, не использовали ли его раньше. С видео та же логика, есть специализированные программы по типу InVID & WeVerify.

Следующий уровень — детали. Например, нам показывают душещипательное видео и утверждают, что это произошло «только что». В кадре — опавшие листья, а на дворе — зима. Значит, это либо осень, либо весна. Или, бывает, форма на военных не соответствует ни стране, ни времени. Разоблачение готово, достаточно быть внимательным.

Достаточно быть внимательным

Финальный слой проверки официальных данных — это многослойный, комплексный процесс. Если утверждают, что фото или видео принадлежат какому-то агентству, полезно залезть в архивы ТАСС, Reuters или других источников и убедиться, что материал там действительно есть.

Следующий этап — проверка через официальные сайты надзорных органов. Например, если приходит новость о вспышке какой-то болезни в России и утверждается, что это сообщение официальное, зайдите на сайты Роспотребнадзора или Минздрава и проверьте пресс-релизы и официальные заявления.

Если источник анонимный, отсутствуют имя или фамилия, это всегда потенциальная мина замедленного действия. Никогда не публикуйте такие материалы без проверки. Ищите подтверждения через открытые данные, официальные заявления или даже спутниковые снимки.

Скорость публикации не должна затмевать безопасность и точность информации. Например, в случае терактов или других ЧП в соцсетях часто появляются сообщения «срочно от очевидцев» с фотографиями или видео, якобы сделанными на месте происшествия. Люди пишут, что погибло несколько человек, показывают дым или разрушения, добавляют восклицательные знаки и эмоциональные подписи — и всё это выглядит очень убедительно. На самом деле такие публикации почти никогда не проверены: нет точного источника, автор остаётся анонимным, ссылки на официальные агентства ведут либо на главную страницу сайта, либо на материалы, которые не подтверждают событий.

Если журналист публикует информацию сразу без проверки, последствия могут быть серьёзными: аудитория получает недостоверные данные, возникает паника, а репутация СМИ или автора страдает. Проверка должна включать поиск официальных заявлений, подтверждение через несколько независимых источников, а также изучение метаданных фото или видео. Даже если кадры кажутся настоящими, важно убедиться, что они сняты именно там и именно тогда, а не переработаны, взяты из других событий или сгенерированы искусственным интеллектом.

Какие ошибки редакторы чаще всего допускают при верификации?

Самая большая ошибка — публиковать без проверки. Газеты, например, от мгновенной публикации защищены. Это даёт время проанализировать информацию не только вам, но и другим людям, которые буду взаимодействовать с материалом.

Какие самые распространённые приёмы манипуляции в медиа?

Эмоциональность, в первую очередь. «Катастрофы века», заголовки из разряда «ВОЗ объявляет о начале новой смертельной пандемии». Это эмоциональные крючки, я их не люблю. Уже не хочется ни читать, ни разбираться в таком материале.

Крючки-заголовки разрушают человеческую эмпатию. Это как сказка про мальчика, который кричал «Волки!» Первый раз он закричал — все побежали спасать, волков нет. Второй раз — снова все бегут, снова пусто. А в третий раз уже никто не пришёл. Так и с кликбейтными заголовками: сначала они вызывают интерес, но чем чаще обманывают, тем быстрее человек перестаёт доверять.

А крючки делают человека чёрствым. Читатель видит рекламу с фотографией больных детей, которым срочно нужно перечислить деньги в какой-то фонд. Затем читатель смотрит, а почему именно этот фонд, а почему фонд вообще нигде не зарегистрирован. Да и почему детей нет в списках этого фонда даже? После такого «ожога» читатель в следующий раз уже подумает, помочь ли копейкой или нет. А в третий раз читатель вовсе перелистнёт такое сообщение — и, не дай бог, там правда был ребёнок, который без сложной операции не выживет.

А бывает, что материал накручен ботами: просмотры, лайки и так далее. И кажется, что это актуальная тема, но на самом деле — манипуляция.

Понять, что у телеграм-канала накручены подписчики, легко. Достаточно открыть статистику и сравнить цифры. В нормальном канале число просмотров на постах составляет 20−30% от числа подписчиков. Если подписчиков много, а просмотров почти нет — значит, людей «накрутили». Владелец купил фейковых подписчиков, чтобы канал выглядел популярным.

Проверить канал на «накрутку» можно на сайтах TGStat или Telemetr. Нужно ввести название канала в поиске, и вы увидите, как менялось число подписчиков. Если график растёт резко за день на тысячи людей, а просмотры постов не увеличиваются — это боты. Живая аудитория не приходит так быстро без рекламы или вирусных постов.

Ещё можно посмотреть статистику в самом канале. Если у всех постов одинаковое число просмотров — например, ровно по 100 — это тоже признак накрутки. Настоящие просмотры всегда разные: один пост интереснее, другой скучнее. Если комментариев или реакций нет вообще, хотя подписчиков вроде много, — тоже сигнал, что аудитория фейковая.

Дипфейки продолжают набирать популярность. Подделка визуальных данных, голосов и мимики — это простые, но эффективные методы манипуляции.

Фрагментация информации, когда из контекста извлекается часть и используется в своих интересах, также распространённый приём. Например, BBC в программе Panorama склеили два разных фрагмента выступления Дональда Трампа. «Мы собираемся спуститься к Капитолию…» и намного позже в этой же программе он сказал: «…и мы будем сражаться. Мы будем сражаться изо всех сил…». Абсолютно не связанные по смыслу фразы склеили, а затем обвинили Трампа в попытке переворота.

Как распознать пропаганду?

Чтобы ответить на этот вопрос нужно сначала прояснить, что такое качественная пропаганда. Пропаганда — это не всегда обман, как многие считают. Это метод передачи идей широкой аудитории через простые и эмоционально заряженные образы. Пропаганда не пытается объяснить, она — убеждает и побуждает. Пропаганда упрощает реальность до уровня понятного сюжета, где есть герой и враг, «наши доблестные разведчики» и «их коварные шпионы».

Пропаганда часто повторяет один и тот же тезис, чтобы он засел в голове. Это можно использовать и во зло, и во благо. Вакцинная кампания, ролики о безопасности на дорогах, просветительские видео о правах человека — всё это тоже формы пропаганды, просто с другими целями. Пропагандой занимаются все.

Пропагандой занимаются все

Пропаганда работает, когда находит отклик в сердцах людей, когда они видят в ней отражение своих чувств и переживаний. Только тогда она становится по-настоящему эффективной.

Главное качество хорошей пропаганды — её правдоподобность. Она не должна быть полностью лживой. Основа — это факты, а ложь допустима лишь в минимальных количествах. Пропаганда должна обращаться к аудитории с уважением, как к мыслящим людям.

В итоге, пропаганду можно распознать по упрощённой структуре и эмоциональной направленности: она не объясняет, а убеждает, часто делит мир на «своих» и «чужих» и повторяет ключевые идеи, чтобы они закрепились в сознании. Она работает через отклик в чувствах аудитории и кажется правдоподобной, опирается на реальные факты с минимальной долей искажений.

Как понять, что достоверно, а что — манипуляция и искажение?

Одни из главных признаков фейковой новости: текст прописными буквами, восклицательные знаки, выделение цветом. В таких публикациях молнии бьют, черепа летают, в тексте фразы по типу «власти скрывают», «срочно», «эксклюзивно». Когда видите весь этот суповой набор, будьте бдительнее.

Если хочется разобраться, можно ли верить публикации, — посмотрите историю публикаций автора: что он писал, о чём решил умолчать. Так мы поймём, предвзят ли он.

Всегда проверяйте первоисточник. Видите фразу «зарубежные СМИ сообщают» — посмотрите, что это за СМИ. Сейчас такая фраза подобна легендарным «британским учёным». У нас очень любят цитировать непонятные источники с припиской — «по сообщению зарубежных СМИ».

Пример истории, где не проверили первоисточник. В августе 2016 года, во время скандала с допингом российских паралимпийцев, анонимный блог опубликовал вымышленное «интервью» Дональда Трампа для BBC. Там он говорил, что олимпийские чиновники — кретины, потому что не допустили российскую команду до участия в Паралимпиаде. В итоге «Интерфакс» выпустил новость с заголовком «Трамп: решение о недопуске паралимпийцев России до ОИ в Рио принимали полные кретины». Фраза подразумевала ссылку на «зарубежные СМИ», но никто не проверил оригинал — на сайте BBC ничего подобного не было.

Не распространяйте фейки. Это первое и главное правило борьбы с дезинформацией. Люди ставят лайки и делают репосты почти рефлекторно, неосознанно. Фейк паразитирует на нашей привычке «делиться», даже если мы хотим его обсмеять. Алгоритмы не понимают иронии: для них репост значит, что контент интересен, а значит, его надо показывать ещё больше. Так, например, в декабре 2016 года в пиццерию Comet Ping Pong в Вашингтоне ворвался человек с ружьём. Его побудило к этому убеждение в «педофильском заговоре» с участием Хиллари Клинтон. Нападавшего арестовали, никто не пострадал.

Проверяйте источник информации. Часто фейки маскируются под авторитетные СМИ — логотипами, стилем подачи, «экспертными» цитатами. Например, создавали фейковые сайты, имитирующие The Guardian, с доменами вроде guardian.co вместо theguardian.com, чтобы распространять ложные статьи о политике и конфликтах, обманывая пользователей визуальным сходством.

Не доверяйте эмоциональным заголовкам. Прочитайте саму статью, проверьте дату, контекст, ссылки. Иногда половина информации в заголовке просто вырвана из контекста. Так, во время пандемии COVID-19 выпускали статьи с заголовками по типу «Шокирующая правда о вакцинах: они вызывают бесплодие!» Но в самих статьях утверждения часто оказывались вырванными из контекста и не подкреплялись доказательствами. Это вводило в заблуждение миллионы людей и подрывало доверие к медицине.

Будьте внимательны к фото и видео. Манипуляции с изображениями, монтажи, старые кадры, выданные за свежие, — обычная практика. Обратный поиск по картинке, проверка метаданных и даты публикации помогут отличить фейк от реальности.

Что бы вы посоветовали авторам и редакторам, которые хотят научиться распознавать манипуляции и фейки?

Для начала стоит познакомиться с таким инструментом, как OSINT. Сегодня эта аббревиатура звучит повсюду и расшифровывается как open source intelligence — работа с открытыми источниками. По сути, это набор навыков поиска и проверки информации: фотографий, видео, текстов — в том числе на предмет того, создан ли материал искусственным интеллектом. И с помощью этого же искусственного интеллекта можно освоить эту технику.

Но главное начинается дальше — работа над собой. Здесь всё решает практика. Даже если вы не журналист, попробуйте: читайте новости каждый день, ищите в них нестыковки, обращайте внимание на то, как формулируются заголовки и какие эмоции они вызывают.

Используйте искусственный интеллект как помощника. Он не заменяет критическое мышление, но помогает структурировать факты:

• можно попросить его кратко пересказать несколько источников и сравнить версии событий;
• проверить происхождение цитаты или фото, найти первоисточник;
• попросить перечислить типичные признаки фейков в похожих публикациях;
• перевести материал и сверить интонацию с оригиналом, если речь о зарубежных СМИ.

Постоянная практика плюс базовые технические навыки формируют привычку видеть детали — а это и есть современная медиаграмотность.

Очень важно как доверять интуиции, так и проверять её. Главная опасность не в том, что вы сомневаетесь, а в том, что сомнений не возникает вовсе. Задавайте себе вопросы: «Почему мне кажется, что здесь всё правильно? Какие могут быть альтернативные объяснения?» С текстами проще: чем больше слов, тем больше материала для анализа. А с фотографиями и видео важно замедлиться: посмотреть фон, отражения, тени, дату публикации.

Как быть непредвзятым?

Никак. Быть полностью непредвзятым невозможно, потому что мы люди. Мифические журналисты «в вакууме», абсолютно объективные, без эмоций бывают только в книжках и фильмах, но в реальности — нет.

У каждого из нас есть жизненный опыт, семья, друзья, гражданство. Мы живём в России, это наша страна, наша Родина. И мы не можем быть абсолютно нейтральными ни к ней, ни к своим близким, ни к коллегам. Абсолютная непредвзятость — утопия.

Главный критерий здесь другой: отстаивая свои интересы, стараться по минимуму вредить людям. Это уже не про профессиональный навык, а про внутреннюю этику. Этику, которая строится на простых, но фундаментальных постулатах.

У каждого может быть личное мнение, но не может быть личного факта. Мы можем дискутировать, почему Волга так называется, почему впадает в Каспийское море, выдвигать свои предположения, но нельзя продвигать заведомо ложный факт: «О нет, на самом деле это заговор и Волга впадает в Японское море». Такая вера, которую никто не разделяет, которая не выдерживает проверку на реальность, — бред в прямом смысле этого слова.

Быть полностью непредвзятым невозможно, потому что мы люди

Расскажи о своём карьерном пути: как пришёл в ZeMedia?

Перед тем как пойти работать в ZeMedia, я около семи лет отработал в банке «Русский стандарт»: два с половиной года на складе и четыре с половиной в офисе. Работал в отделе логистики: занимался управлением качеством и активами. Я принимал товары на склад, оприходовал их, выдавал по заявкам, вёл инвентаризацию, работал в 1С и во внутренних банковских системах. Номенклатура была в основном айтишная: сервера, компьютеры, принтеры и другое оборудование. На должности повыше нужно было классифицировать активы, ставить их на баланс, понимать, что идёт в основные средства, что — под амортизацию. Я вырос из обычного специалиста на складе до главного специалиста, фактически — начальника склада. Понял, что в банке расти будет проблематично, потому решил уволиться и идти дальше.

В банк я пришёл, когда учился на бакалавра, а незадолго до увольнения поступил в магистратуру РАНХиГС на курс «Общий и стратегический менеджмент». Хотел разобраться в работе бизнеса.

В магистратуре аудитория более разносторонняя, чем в МВА: от людей, недавно ставших руководителями, до тех, кто развивал семейный бизнес или занимался частным ремеслом. Я хотел разобраться в стратегии, финансах, HR, законах и инвестициях. Сами программы не сильно различаются. В МВА больше практики. В магистратуре баланс между теорией и практикой. И при желании после магистратуры я мог добрать часы до степени МВА.

После ухода из банка я зарегистрировал ИП. Вместе с партнёром около двух с половиной лет занимались рекламно-производственным бизнесом — пошивом и брендингом одежды и аксессуаров для корпоративных клиентов. Мы делали тиражные заказы для организаций: футболки, бейсболки, полотенца, ручки, значки, термосы с логотипом. Заказы поступали от компаний, которые проводили конференции и корпоративные мероприятия — например, от подразделений Coca-Cola. Клиент присылал техническое задание с размерами, цветами и макетами, мы его уточняли, дорабатывали, согласовывали и передавали в производство. После проверки готовый тираж доставляли заказчику.

По сути, мы работали как посредники: формировали заказы, контролировали исполнение, следили за сроками. Я отвечал за рекламу и сайт компании, партнёр — за расчёты и производственную часть. Тогда же, в 2015 году, у меня появился устойчивый интерес к маркетингу — я занимался продвижением нашей компании, запускал рекламу и отлаживал воронку заказов. Мы работали только с юрлицами и оптовыми клиентами: на сайте прямо было указано, что принимаем заказы от ста единиц. Это был практический опыт ведения малого бизнеса в B2B-сегменте.

В итоге проект пришлось закрыть. Выяснилось, что партнер использовал общие деньги не по назначению: клиенты платили, но заказы не доходили до производства. Доверие оказалось подорвано, продолжать совместную работу было нельзя. Был получен первый опыт — перепроверять за человеком, даже если он говорит, что всё хорошо.

Примерно с 2015 года загорелся темой маркетинга и рекламы. Прошёл курсы по Яндекс-директу и для собственного проекта настраивал рекламу для привлечения клиентов. Таргетированной рекламы касался только поверхностно, а хотелось разобраться в ней глубже, понять, как работает рекламный алгоритм и система в целом. В один момент я попал на курс компании, в которой позже стал работать. На обучении много практики, можно сразу взять проект в работу. Что я и делал: помогал, активничал, хорошо себя проявлял и меня заметили. Через полтора-два месяца после окончания курса мне сделали предложение присоединиться к команде. Так в 2021 году я пришёл в ZeMedia на позицию специалиста технической поддержки.

Поддержка — это первый рубеж работы с клиентами. Мы собираем обращения, фиксируем баги и пожелания, передаём их в разработку или контентный отдел. Я проработал в этой роли около года, параллельно начал подключаться к клиентским проектам: занимался брифами, медиапланами, общением с заказчиками. А спустя примерно полтора года меня назначили руководителем отдела маркетинга. Этот путь от работы «руками» до управления дал мне понимание всех деталей процессов и научил брать ответственность за команду.

Как менялась со временем работа и команда?

Когда я начал работать, отдел технической поддержки был небольшим — 5−6 человек вместе с руководителем. Мы работали посменно по 4−5 часов: такой график позволял закрывать поток обращений и параллельно вести проекты. Поддержка принимала запросы через виджеты продукта, сообщества, чат, фиксировала проблемы и передавала их в разработку или в команду, отвечающую за контент. Именно работа в поддержке дала мне понимание, как пользователи реагируют на продукт, какие предложение дают.

Компания на тот момент была небольшой — порядка 25 человек. Со временем штат удвоился: появились новые направления и проектные группы, подключили внешних подрядчиков. Сама поддержка по численности почти не изменилась. У меня появилась своя команда, и моя зона ответственности расширилась. Теперь я заведую направлением развития цифровых продуктов и сервисов. Сейчас в подчинении около 12 специалистов: от техподдержки и тестировщиков до программистов. Масштаб задач вырос, и мы стали делать заметно больше.

Как у вас можно расти?

Формальной карьерной лестницы у нас нет. Рост строится на другом принципе: если вы работаете ответственно, то есть выполняете задачи в срок, не повторяете ошибок, то вам находят направление, за которое можно отвечать, и вы растёте дальше.

В маленьких командах рост часто зависит от того, занята ли позиция. Например, кто-то уходит, кто-то двигается дальше, место освобождается и его можно занять. Но если человек видит задачу и решает её, это замечают, и инициативным расти проще. Именно поэтому проактивность важна: нужно действовать и проявлять себя.

Проактивность важна: нужно действовать и проявлять себя

Как выглядели твои переговоры с клиентами?

Переговоры всегда начинались с вопросов. Я спрашивал у клиента: что у него за бизнес, какую задачу он хочет решить, кто его целевая аудитория. Нужно было понять не только, что он продаёт, но и зачем он к нам пришёл.

Когда картинка складывалась, я показывал, какие варианты у нас есть. Иногда клиент говорил: у вас дорого, а у других дешевле. В таких случаях я не уговаривал. Я отвечал прямо: «Если вам кажется, что у нас дорого, попробуйте найти подрядчика дешевле. Возможно, он вам подойдёт. Если не получится, приходите к нам, мы проведём аудит или консультацию». Вдобавок у таких клиентов было слишком много ожиданий от инструмента, потому что они не понимали, как работает реклама.

Я считаю, что нет слова «дорого», есть «не донёс ценность». Поэтому «нет» говорил тогда, когда видел, что мы не сможем помочь. Либо клиент ещё не готов, либо задачи не совпадают с тем, что мы реально можем сделать.

По опыту, проекты, где хотят получить результат за копейку, не живут на длинной дистанции. А для агентства важно, чтобы сотрудничество было долгосрочным, а не на один месяц, и чтобы обе стороны понимали ценность работы.

Нет слова «дорого», есть «не донёс ценность»

В дальнейшем важно поддерживать хорошие отношения с клиентами. Потому мы проводим неформальные встречи для тех, кто у нас открывает рекламные кабинеты, пользуется услугами или кто в целом важный подрядчик. Так мы знакомимся вживую, повышаем лояльность и уменьшаем отток: когда лично с кем-то знаком, то люди больше доверяют, а потому остаются дольше.

Когда ты начал управлять командой?

Сначала я был специалистом поддержки, потом подключался к клиентским проектам. Руководить людьми я начал спустя полтора года. В этот момент пошли крупные проекты, и стало понятно, что нужен руководитель, который будет отвечать за направление.

Как коллеги восприняли твой новый статус?

Когда меня назначили руководителем, проблем не возникло. Коллеги восприняли это спокойно и даже позитивно. Думаю, причина в том, что ещё до назначения я всегда помогал другим. Если кто-то из поддержки не справлялся, я подключался, помогал решить вопрос. Люди видели, что на меня можно положиться. Это очень важно: когда у тебя есть доверие, переход на новую позицию проходит мягко.

Конфликтов не было. Наоборот, многие воспринимали это как естественный шаг. Я не пришёл со стороны и не стал чужим начальником. Я был своим человеком, который просто взял на себя больше ответственности.

Просто взял на себя больше ответственности

Как у вас ставят задачи?

В целом, задачи разные. Генеральный директор может дать постановку в общем виде. Я как заместитель генерального директора должен разобраться, что именно нужно сделать в первую очередь.

Например, может поступить такая задача: «посмотреть, что сейчас происходит на маркетплейсе, и предложить, как мы можем этот процесс оптимизировать». И уже я должен разложить это на понятные задачи и решения. После того как я это делаю, передаю задачи дальше другим исполнителям.

Есть и более простые ситуации. Допустим, служба поддержки сообщает, что где-то что-то не работает: упал виджет, не отправляется форма, клиент не может получить доступ, не сработала операция в сервисе. Тогда задача ставится сразу и очень конкретно: найти причину и исправить. Это оперативная работа, которую нужно сделать без лишних обсуждений.

Как выглядит типичный рабочий процесс?

Если приходит задача, внимательно читаю её. Когда картинка складывается, создаю задачу в нашей CRM. Если задача крупная, разбиваю её на несколько маленьких. Это важно: одно дело сказать «настройте рекламную кампанию», и совсем другое — расписать шаги: подготовить креативы, согласовать тексты, настроить таргетинг, запустить, проверить аналитику. Мы используем Канбан и делаем сначала приоритетные задачи.

Выбираю исполнителя: смотрю, у кого сейчас есть ресурс, у кого подходящие компетенции. Добавляю в задачу всех, кому нужно участвовать. Если команда занята, а передо мной маленькая задача, то выполняю её самостоятельно. Так делаю только при условии, что на горизонте нет других более важных дел, которые требуют моего внимания.

Если у человека остаются вопросы, он пишет комментарий прямо в задаче или выходит на созвон. Я всегда отвечаю: мне важно, чтобы сотрудник понял суть, потому что если он не понял, то результат будет не тот, который нужен.

Когда задача в работе, я смотрю на движение по срокам. Если всё идёт нормально — не вмешиваюсь. Если вижу, что человек не успевает или застрял — спрашиваю, есть ли преграды. Часто оказывается, что проблема не в самом сотруднике, а в том, что где-то зависли согласования или не хватает информации. Тогда подключаюсь и помогаю решить.

Я стараюсь не давить. Для меня важно, чтобы человек понимал: он не один, ему помогут, если что-то пошло не так. Но и ответственность никто не отменял — задача должна быть сделана.

В конце обязательно проверяю результат. Если есть недочёты — возвращаю на доработку, но всегда объясняю, что именно нужно поправить. Для меня важно не просто «завернуть» работу, а показать, где ошибка и как её исправить. Нужно, чтобы человек понимал: он не один, ему помогут, если что-то пошло не так. Но и ответственность никто не отменял — задача должна быть сделана.

Важно не «завернуть» работу, а показать, где ошибка и как её исправить

Как ты мотивируешь сотрудников и поддерживаешь их вовлечённость?

У нас нет жёсткой системы штрафов и наказаний. Есть материальная мотивация — например, 13-я зарплата, годовые премии. Но я считаю, что одного этого мало. Главная мотивация строится на внимании и уважении.

Раз в полгода всей командой уезжаем за город, устраиваем тимбилдинг. На такой неформальной тусовке нет начальников и подчинённых, только команда. После таких встреч люди возвращаются на работу воодушевлёнными.

Я стараюсь регулярно общаться с людьми не только по работе. Спрашиваю, как у них дела, как они себя чувствуют. Это может быть короткий созвон или сообщение в чате. Человеку важно понимать, что он не винтик, а живой человек, которому уделяют внимание.

Я отмечаю успехи подчинённых, даже маленькие с виду. Например, могу написать человеку в личку и как руководитель похвалить. А им приятно, ведь их труд заметили и оценили, появляется желание двигаться дальше.

Ещё один способ — вовлекать людей в обсуждение. Если у сотрудника есть идея, надо выслушать. Но как только приходит понимание, что мы не сможем её реализовать, то обязательно объяснить причины. Важно, чтобы человек почувствовал себя услышанным.

Мы закладываем бюджет на обучение и конференции. Если сотрудник хочет повысить квалификацию, мы это поддерживаем. Это тоже мотивация: человек понимает, что он растёт, и компания помогает ему в этом.

В итоге вовлечённость держится на трёх вещах: внимание к человеку, признание его усилий и возможность развиваться. Когда это есть, люди остаются в команде и работают с полной отдачей.

Что делаешь с конфликтами в команде?

Конфликтов как таковых нет, есть преграды. И наша главная преграда в том, что мы не успеваем слышать пользователей. Не хватает ресурсов, чтобы закрыть свои требования-хотелки и пользовательские. Но мы понимаем, что надо работать от потребностей рынка. Плавно к этому двигаемся.

Многие ребята пришли в компанию после курса. Мы вместе учились, и уже тогда притёрлись друг к другу. Когда мы оказались в одной команде, больших разногласий не было: мы изначально двигались в одном векторе с пониманием, что делаем общее дело.

Теоретически небольшой конфликт возник бы, если кто-то захотел бы занять место своего руководителя. Такое бывает: человек работает под начальником и думает, что может руководить лучше. Но у нас это никогда не выливалось в конфликты. Если не было возможностей для роста, мы расходились без скандалов.

Бывали ситуации личного характера. Человек мог перегореть, устать, что-то происходило в жизни. Тогда я старался разговаривать напрямую: предлагал взять паузу, отдохнуть. Я говорил: «Отдохни, приведи себя в порядок, потом вернёшься, и мы продолжим работать». Все недопонимания решались и решаются разговором.

Как на тебе сказалось, что сначала ты поработал руками, а затем стал руководить?

Для меня это сыграло ключевую роль. Я работал и на стороне заказчика, и на стороне исполнителя. Я знаю, что нужно клиенту: ему не интересны красивые отчёты, ему нужны продажи. Я также знаю, что чувствует специалист, когда выполняет задачу.

Я считаю, что без такого опыта невозможно стать хорошим руководителем. Нельзя просто так сесть в кресло менеджера и начать управлять. Нужно сначала пройти через практику, понять специфику, почувствовать, как всё работает на местах.

Работа руками дала мне уверенность. Когда я ставлю задачу сотруднику, я понимаю, сколько времени она займёт, какие трудности могут возникнуть. Это позволяет адекватно оценивать сроки и нагрузку. Я могу объяснить, зачем нужна задача, и помочь, если человек застрял. Так люди больше доверяют, потому что видят: руководитель не теоретик, а сам проходил через то же самое.

Если человек приходит в управление без практики, он чаще будет ставить задачи невыполнимые и неадекватные по срокам. Он не будет понимать, какие трудности у исполнителей. А когда через всё прошли сами, то понимаете, где какой может быть затык.

Как построить сильную команду?

Сильная команда — это когда все движутся в одном направлении, как в одной лодке. Все гребут в одну сторону, никто не остаётся за бортом. Тогда команда может пройти любой шторм. В нашей лодке — доверие, поддержка и общая ответственность. Каждый понимает свою роль и знает, что он важен для результата.

Построить сильную команду можно только с сильным лидером. Есть фраза: рыба гниёт с головы. Если лидер слабый, то и команда будет слабой. Если же лидер задаёт направление, поддерживает и вдохновляет, то команда будет сильной.

Очень важно, чтобы цели были ясными. Люди должны понимать, куда мы идём и зачем. Бюрократии должно быть минимум, а доверия — максимум. Тогда каждый чувствует себя частью общего дела, а не винтиком в машине. В такой команде рождается энергия, которая двигает вперёд даже в трудные времена.

Что бы ты посоветовал начинающим управленцам или тимлидам?

Прежде всего нужно убить в себе всезнайку. Задача руководителя — не самому делать всё лучше всех, а создать комфортные и благоприятные условия для команды. Важно доверять сотрудникам в их работе. Если люди увидят, что вы им не доверяете, сплотить коллектив будет очень тяжело.

Не стоит бояться брать на себя ответственность. Ошибки неизбежны: технологий много, информации ещё больше, часто приходится сталкиваться с неопределённостью. Это нормально. Главное — делать выводы и не повторять одни и те же ошибки.

Не нужно стесняться спрашивать совета у вышестоящего руководства или у коллег, если ситуация для вас новая и вы в ней запутались. Это не проявление слабости, а наоборот, показатель зрелости.

Регулярные встречи с командой обязательны, даже в виде созвонов. Важно искренне интересоваться людьми: как они себя чувствуют, что у них происходит. Чем больше вы сделаете для сотрудников, тем больше получите в ответ.

Сотрудники должны понимать, зачем мы делаем ту или иную задачу. Если у них появляются полезные предложения, их нужно учитывать в работе. Это создаёт чувство сопричастности и усиливает общую вовлечённость.

Не забывайте о мотивации и карьерных перспективах подчинённых. Люди должны видеть, что у них есть возможности для роста. Это напрямую влияет на их желание оставаться в компании и выкладываться.

Если вы чувствуете, что у вас есть проблемы с коммуникацией или делегированием, нужно обязательно над этим работать. Можно обратиться к коллегам, найти ментора, читать профильные книги. Это ключевые навыки на старте управленческого пути.

И последнее — будьте собой. Наигранность всегда считывается и больно аукается. Если вы честны и искренни, то получите доверие и уважение.

Будьте собой. Наигранность всегда считывается и больно аукается

Как ты пришла в редактуру?

Я окончила школу в 15 лет с серебряной медалью. Мне всегда легко давались русский язык и литература, впрочем, как и точные науки. Я могла выбрать любое направление, но тогда мне казалось, что стать скандально известным журналистом — это круто, да и учиться на филологическом факультете будет легче, чем на каком-нибудь физмате.

Учиться мне нравилось, поэтому после бакалавриата я пошла в магистратуру, и меня даже начала привлекать возможность преподавать. Но на последнем курсе я устроилась менеджером по продажам в строительную компанию, где до этого помогала со статьями на сайте. В итоге задержалась там на 10 лет и выросла до руководителя планово-экономического отдела.

Спустя три года после окончания магистратуры мне стало как-то не по себе на этой работе. Тогда психология была не в моде, и я не знала ничего про выгорание. Было скучно: я настолько отточила свои навыки, что выполняла все задачи практически с закрытыми глазами. Тогда я решила внести в жизнь что-то новое и поступила в заочную аспирантуру.

Защитила диссертацию, а неудовлетворённость осталась

Оттарабанила ещё четыре года на филфаке и защитила кандидатскую диссертацию. Но прикол был в том, что ощущение неудовлетворённости от работы всё равно осталось. В этот момент я заинтересовалась веб-дизайном, окончила курсы и потихоньку начала брать заказы. Я по-прежнему была ключевым сотрудником в строительной компании, поэтому долго готовила себе замену, и когда стала уверена в новом человеке, ушла в никуда. После этого три года фрилансила как веб-дизайнер.

Я изучила Фотошоп, Фигму, Тильду, затем начала осваивать программирование, потому что Тильда — хороший инструмент для начинающих, но он очень костыльный, и многого там не сделаешь. Развивала насмотренность, повторяла дизайнерские решения, которые нравились. Но в какой-то момент я поняла, что фриланс нестабилен. До этого я была руководителем в большой федеральной компании и привыкла к определённому уровню комфорта. А теперь то зарабатывала, то нет. Заказов или густо, или пусто, при этом я человек‑оркестр: и менеджер по продажам, и бухгалтер, и руководитель, и веб-дизайнер, и верстальщик.

Фрилансер — человек-оркестр

Со временем поняла, что мне интересно не дизайнить макеты сайтов, а фокусироваться на первом этапе работы: как решить задачу клиента. Ко мне приходили заказчики сайтов, у которых не было вообще ничего, и я начинала не с референсов или макетов, а именно с исследования рынка, прототипа и текста. У меня всё чаще стали просить разработать структуру, логику сайта. Это сильно пересекается с редактурой. Тогда я познакомилась с книгами Максима Ильяхова и начала искать вакансии в агентствах, чтобы работать над текстами в клиентских проектах.

Где ты начала работать редактором?

Я устроилась редактором в агентство «Лес», которое занималось созданием сайтов и продвижением соцсетей. Основной упор они делали на особо охраняемые природные территории и туристический бизнес. Например, мы разрабатывали проекты для музея Ахматовой, заповедников Мурманской области и Центра развития туризма Ивановской области.

Вакансию я нашла через телеграм-канал для удалёнщиков, сделала тестовое, прошла собеседование. Как мне кажется, тогдашний шеф-редактор зацепилась за то, что я кандидат наук. Меня попросили написать о себе, и я не упомянула про учёную степень, но в итоговый текст на сайте это попало. На встрече с клиентами меня могли презентовать так: «У нас есть прекрасный редактор Маша, она, вообще-то, кандидат наук».

Хотя на тот момент я знала редактуру на уровне пары книжек Ильяхова. Не каждый филолог — редактор, так же как не каждый редактор — филолог. Кандидат филологических наук разбирается в литературе или в языке, умеет преподавать студентам. Это ещё не означает, что он с ноги зайдёт в любое онлайн-медиа и начнёт раздавать. Даже если ты кандидат наук, всё равно надо идти и доучиваться редактуре.

Как ты попала в Школу бюро?

У «Леса» была подписка для сотрудников на книжную полку бюро. Я прочитала книги Максима Ильяхова, которые мне до этого не попадались, потом что-то по типографике. Начала сёрфить сайт бюро, увидела школу и поняла — надо идти учиться: мне всё время кажется, что знаний недостаточно.

Тесты на первой ступени меня не напрягали, я просто открывала и решала их. Больше переживала из-за того, что, как бы ни пыжилась, всё равно многое оказывалось неправильным, и в итоге я получала какие-нибудь 70 баллов. Учёба не казалась мне сложной, но за результаты тестов было обидно.

Основную часть домашки на второй ступени делала за один день, а потом допиливала по необходимости. Брала на работе каждый понедельник в счёт отпуска и разом выполняла задание. Мне удалось найти баланс между учёбой, работой и личной жизнью. До третьей ступени всё шло гладко, потому что я была одна, а когда появилась команда, всё стало рассыпаться, и я схватилась за голову.

Как ты придумала проект для третьей ступени?

В конце второй ступени было задание придумать проект. Я сразу понимала, что фигню типа очередных карточек или постеров делать не хочу. Нужен бизнесовый проект, который будет приносить деньги. Из меня бизнесмен никудышный, поэтому я обратилась к своему бывшему директору из строительной компании — это единственный человек с предпринимательской жилкой среди моих знакомых. Он рассказал, что они запускают новую услугу, и было бы неплохо сделать сайт. Так у меня появилась готовая домашка и идея для проекта на третью ступень.

Я загорелась темой, потому что это была абсолютно новая технология. Компания поможет клиентам сэкономить кучу денег, при этом сама тоже кучу денег заработает. Тогда я точно решила идти на третью ступень, чтобы реализовать идею.

Проблема была в том, что во время учёбы я не особо общалась с ребятами: не продвигала свой проект, не писала в чатах. Я не забивала себе место в какой-то команде, а знала, что, в какую команду ни попаду, буду топить за свой проект: он был «Титаником» в океане карточек и постеров. Просто звучало не сексуально: «Рекламная кампания услуги защелачивания грунта для компании „ГлавФундамент“».

В начале третьей ступени всех перемешали, и некоторые попали не в те проекты, куда планировали. Так я оказалась в компании двух дизайнеров, которые хотели в другие команды. Я сразу заявила, что буду заниматься только своим проектом и никаким другим. Это, конечно, ошибка, так как я не дала людям «право на нет», чему нас учили, но иногда я бываю категорична.

Я презентовала свой проект ребятам, которые видели меня в первый раз и были очень обижены: недовольны распределением по командам и моей темой, непонятной и незнакомой для них. Наше общение началось даже не с нуля, а с минуса. Но со временем они поняли, в чём суть проекта, мне удалось расположить их в свою сторону и донести, что услуга на самом деле прикольная.

Сайт, который мы сделали на третьей ступени, до сих пор живёт и приносит строительной компании миллионы. Нашу рекламную стратегию используют: например, коллаборации с университетами и организаторами конференций, продвижение в телеграм-каналах. А я как не активничала в чатах, так и не активничаю. Считаю, что хорошим редакторам не обязательно иметь личный бренд или пропихивать себя в комьюнити.

Где ты нашла вакансию редактора в «Журналусе» и как выполняла тестовое?

Когда я заканчивала третью ступень бюро, то знала, что агентство «Лес» закрывается и мне надо искать работу. Как-то просто сёрфила интернет, зашла на сайт «Студии Лебедева» и увидела свежую вакансию редактора «Журналуса». Решила сделать тестовое задание: составить список вопросов для интервью с Артемием Лебедевым о его принципах в дизайне.

Я начала искать интервью Артемия Лебедева, посты, даже самые старые в ЖЖ. Потом вспомнила, что у студии есть книга «Принципы и парадоксы», которую они выпустили на своё 25-летие. В онлайне её не нашла, поэтому пришлось заказать и ждать. Процесс растянулся на несколько дней, и в итоге у меня получился внушительный список из 23 вопросов, в некоторых пунктах которого было ещё по 2−3 вопроса.

Я никогда не думала, что буду работать в студии, у меня и мечты такой не было, это казалось чем-то недосягаемым. Я сильно вложилась в тестовое не из желания заполучить вакансию, а просто из огромного удовольствия. Меня захлестнула волна интереса, и я кайфанула, когда читала о принципах разных известных дизайнеров. Отправила тестовое и ничего не ждала в ответ, но вскоре меня позвали на собеседование.

Меня собеседовали главред «Журналуса» Кирилл Олейниченко и директор по продуктам студии Пётр Моругин. В скором времени пришёл оффер от Петра, и я согласилась, потому что предложение меня полностью устроило. Позже Кирилл рассказал, что моё тестовое было лучшим среди ста откликов, поэтому было бы странно меня не взять. Тогда я поняла: в тестовое надо вкладываться и делать его так, как будто это последний шанс в вашей жизни.

Иногда попадаются тестовые, которые даже начинать не хочется. Тогда не стоит себя насиловать, ведь если на первом этапе неинтересно, значит, вакансия вам не подходит. Когда задание нравится, вы получаете удовольствие и перестаёте следить за временем. Благодаря этому шансы возрастают в разы. Иногда в тестовых пишут, что необязательно расписывать детали, а достаточно накидать идеи. Расписывайте детали! Ваше тестовое будет выгодно отличаться глубиной, и остальные соискатели останутся позади.

Как устроена работа в «Журналусе»?

Над текстами и дайджестами в редакции работает пять человек. Кирилл Олейниченко главный редактор, я и Александр Швецов — кураторы и редакторы, на мне рубрика о нейросетях, у Натальи Телятинской рубрика с цитатами из книг, вычитывает тексты Наталья Сухорукова. Команда «Журналуса» не ограничивается редакцией. Например, есть арт‑директор, менеджер, дизайнер и верстальщик, от которых тоже многое зависит.

В редакции поощряется самостоятельность. Я предлагаю идею или тему, и мы с Кириллом её обсуждаем. Затем я пишу текст, он предлагает правки, и мы сообща допиливаем материал. У нас нет никакой авторитарности. Итоговый текст — это всегда результат работы как минимум двух человек: меня и главного редактора.

Важнее выпустить статью, чем тратить время на споры

В «Журналусе» есть еженедельный дайджест новостей из мира дизайна и «риды» — экспертные статьи, в которые мы зовём крутых арт-директоров и дизайнеров. То ли мне так повезло, то ли в индустрии много классных людей, — я обожаю наших героев. Отношения складываются по-разному, но всегда комфортно. Даже если передо мной крутой эксперт, чьё имя стоит в портфолио главных студий страны, это совсем не значит, что он будет смотреть на меня свысока.

Нашей редакции важнее выпустить статью, чем тратить время на споры, поэтому я не лезу на рожон. Если герою в итоговом материале что-то не нравится, то я предложу другие формулировки на выбор, чтобы он чувствовал, что мы заодно и нам обоим важно выпустить офигенную статью. Главное, чтобы человеку было комфортно работать с нашим медиа и со мной в частности.

Где ты ищешь темы и героев для статей в «Журналусе»?

Благодаря своему бэкграунду я знаю о дизайнерских болях и могу о них рассказывать. Я погружена в сферу: подписана на телеграм-каналы и медиа о дизайне, знаю в лицо лидеров индустрии.

Слушаю подкасты, слежу за дизайнерскими рейтингами, смотрю «Дизайн-просмотры». Общаюсь со знакомыми дизайнерами, могу пойти к читателям «Журналуса» в телеграм-чат и спросить, на какую тему они хотят что-то узнать. Придумывать идеи помогают нейросети: сами темы они формулируют плохо, но отдельные мысли можно брать и развивать.

Недавно мне попался на глаза манифест Массимо Виньелли. Это известный дизайнер, который в своём манифесте требовал, чтобы шрифтовые дизайнеры перестали разрабатывать шрифты, потому что их достаточно. Он на протяжении всей жизни подтверждал этот тезис и справлялся с любой дизайнерской задачей, используя ограниченное количество гарнитур. Так родилась тема «Сколько шрифтов нужно дизайнеру». Я пошла узнавать, есть ли сейчас шрифтовые аскеты, подобные Массимо Виньелли.

Если тема про динамическую айдентику, то я иду в портфолио дизайнеров и студий и смотрю, у кого есть работы с такой айдентикой. Затем ищу контакты арт-директоров и ведущих дизайнеров этих студий. Найти контакты даже очень известных арт-директоров бывает непросто, приходится включать сыщика и тратить уйму времени.

Я всегда составляю список героев с запасом. Если в статье 5−6 экспертов, значит, изначально у меня было 8−10 человек. Редко все доходят до финала: одни сразу не отвечают, другие пропадают в процессе. Если все эксперты отозвались, то я делю статью на две части, потому что 10 мнений — слишком много для одного материала.

Наши герои не знают, с кем участвуют в статье, поэтому абсолютно вслепую высказывают свою точку зрения по определённому вопросу. Многие отвечают письменно, но я всегда даю выбор: созвон, текст или голосовые. Обязательно назначаю дедлайн, к которому жду ответ. Раньше я смущалась, мне казалось странным, что какой-то редактор будет устанавливать сроки крутым арт-директорам. Но работать без дедлайна было ошибкой, поэтому сейчас я спокойно оговариваю крайний срок, когда жду материал.

Как правило, герои с удовольствием делятся иллюстрациями, но если у них нет времени, то могу подобрать визуал сама и согласовать его.

Когда все участники всё окнули, материал отправляется на вёрстку. После неё я ещё раз смотрю статью и вношу итоговые правки, а после публикации отправляю экспертам ссылку на материал.

Как ты понимаешь, что твоя работа приносит пользу?

Первое время в «Журналусе» «риды» были доступны бесплатно, и на них приходил органический трафик из поисковиков.

Люди читали материалы и заодно знакомились с журналом. Было приятно, что эксперты, которые участвовали в статьях, постили ссылки на наши лонгриды у себя в соцсетях. Так «Журналус» продвигался, но для меня отдельное удовольствие — это обратная связь от наших героев.

У Артемия Лебедева в выпусках новостей есть рекламный блок, где он рассказывал про «Журналус» и пролистывал «риды». Некоторые герои статей писали мне в личку и благодарили за то, что засветились в роликах Тёмы. Иногда знакомые писали нашим экспертам, что видели их фотографии в «Самых Честных Новостях».

Отдельное удовольствие — обратная связь от наших героев

Часто эксперты говорят спасибо или вспоминают добрым словом меня или главного редактора у себя в телеграм-каналах. Несколько раз мне даже дарили подарки. Один герой прислал книгу собственного авторства, другой — книги о дизайне и прокачке креативного мышления, а третий — футболку с собственным дизайном. Такие вот неочевидные бонусы работы, о которых я и подумать не могла.

Какими качествами и навыками должен обладать редактор медиа?

Неважно, на какую тему вы пишете, главное — этой темой гореть, иначе работа превратится в каторгу. В своей сфере держите руку на пульсе. Если это дизайн, то у вас в закладках должны быть последние ролики с «Дизайн-просмотра», результаты дизайн-премий, важно понимать, какая студия какими проектами занималась, следить за лидерами индустрии в соцсетях.

Старайтесь быть корректным и спокойным, легко относитесь к человеческим закидонам. По работе придётся общаться с разными людьми. Не принимайте ничего на свой счёт, пробуйте договариваться и вспоминайте всё, чему учили в Школе бюро. Задавайте открытые вопросы, выкладывайте багаж и так далее.

Я уже год пишу для Mindbox как автор, но когда я только начинала, то ничего не понимала в маркетинге. На интервью с известным экспертом я честно говорила, что пока плохо разбираюсь в теме, и извинялась за глупые вопросы. Это помогало: эксперт расслаблялся, и разговор проходил гладко.

Чтобы не отставать от прогресса, изучайте нейросети, скидывайте всю рутину на сервисы, способные вас разгрузить. И, конечно, постоянно учитесь и следите за крутыми проектами, которые делают ваши коллеги.

Расскажи об учёбе в Школе редакторов. Какие у тебя остались впечатления?

Положительные. Мне нравится погружаться в задачу с головой. Но иногда школа напоминала каторгу, добровольную, разумеется. Помню, на первой ступени мы должны были рисовать осьминожку. Я выбрала Фигму. Я с ужасом её скачивала, думала, что в первую же неделю крупно облажаюсь. Даже хотела подключать друзей, чтобы мне объяснили куда нажимать. А потом кааак втянулась!

Ну и тесты часто вводили в ступор: справиться с типографикой не получалось довольно долго. Ребята в чате говорили, что надо «подстроиться под мышление преподавателя», но я предпочла остаться при своем мнении — ещё в школе я поняла, что в аду буду вариться в котле для двоечников. Поэтому я честно отвечала на вопросы, как поняла, и иногда получала низкие по меркам группы баллы — по 50−60 за тест. Результаты демотивировали, конечно.

В середине второй ступени вообще хотелось всё бросить. Казалось, что я одна ничего не понимаю, времени не хватало катастрофически. Было грустно получать тройки, когда я прям старалась выполнить то или иное задание. Но очень выручала поддержка одногруппников. После каждого четвергового дедлайна мы созванивались и ныли друг другу. Даже название появилось — «пятничные завтраки». Собирались за чашкой кофе онлайн, кто‑то гулял, кто‑то работал, у кого‑то дети истерили на заднем плане. Объединял всех кофе, разбавленный слезами. Плохие оценки, оказывалось, расстраивают всех, и времени тоже у всех не хватает. Нытье очень помогало в осознании, что не одной мне тяжело.

Во время учёбы очень выручала поддержка одногруппников

Мы до сих пор общаемся, скидываем друг другу вакансии, просим совета — как в профессиональной сфере, так и в личной. Короче, сообщество при учёбе в бюро — это топ.

Как удавалось совмещать работу, учёбу и родительство?

Ну, мне не удавалось. Чаще всего какая‑то сфера проседала. Я мастерски жертвовала родительством, обе девочки тогда ходили в сад, и в целом день был плюс‑минус свободен. Муж, правда, подвывал, когда оставался без обеда, но быстро освоил доставку.

А ещё в школе я не написала ни одной статьи в «Кто студент» — совсем не было времени. Курсовую на первой ступени я сделала за неделю, даже, если честно, за пару вечеров. Максим Ильяхов оценил мою работу довольно высоко — я получила 420 из 500 баллов и прошла в тридцатку лучших.

Поделись, как придумала тему?

Сначала я хотела написать что‑то типа «Как нарядить ёлку», но Максим Ильяхов зарубил идею и сказал сузить тему. Тогда я задумалась. Незадолго до этого мы всей семьёй — я, муж, дошкольница и годовалая малышка ездили по «Золотому кольцу» на машине. Но расписывать путешествие пришлось бы очень долго. Нужно было что‑то достаточно узкое и то, в чём я разбираюсь. Я выбрала писать про аптечку на море для семьи с дошкольником и младенцем.

Я рассудила так: если Ильяхов оценит — хорошо, а если нет — хоть аптечка пригодится, когда я буду страдать, что не прошла на вторую ступень.

На самом деле, я просто прикинула, какая тема ему как заказчику с известной мне болевой точкой была бы близка. Я знаю, что у него есть маленький сын, а сам он — вовлечённый отец. Поэтому ему нравятся темы, которые связаны с родительством. Кроме «ФрутоНяни». Думаю, от этого детского питания в голубых банках, особенно с бананами, его уже откровенно подташнивает. Ну, а оценку снизил наверняка за топорную вёрстку. Хотя я и делала домашки в Фигме на первой ступени, освоить этот графический редактор мне удалось только на второй.

Курсовая была моей первой серьёзной работой в Фигме. Зато к концу второй ступени я уже смогла нарисовать макет дипломного проекта, чтобы передать его дизайнеру.

Когда появилась идея сделать свой проект?

Идея пришла, как обычно бывает, в последний день. Одно из заданий второй ступени — выбрать тему диплома и написать по ней понимание задачи. Я решила создать плакат с инфографикой по специям. Назвала так: «Пряности: искусство сочетаний». Красиво всё расписала, продумала пользу сразу для нескольких групп людей, обсудила идею в чате потока. Поняла, что он не будет затратным для меня ни в финансовом плане, ни в энергетическом. Мне хотелось реализовать именно его, потому что он казался мне суперпростой штукой. Хотя будем честны: это был тот редкий случай, когда проект был интересен именно мне и не был затратным для меня ни с психологической, ни с финансовой стороны. Если не считать нервов дизайнера, которая со мной работала.

На третью ступень я идти отказалась: во‑первых, мне интересно было сделать всё самой, во‑вторых, хотела попасть именно к Максиму Ильяхову, а он честно сказал, что ему проект не особо интересен. Ну и не хотелось подводить команду. Я знала, что, если выберут что‑то другое, мне может быть неинтересно работать над чужой идеей.

С какими вызовами ты столкнулась при его реализации?

Если честно, особых сложностей не было. Я ставила себе сроки и вполне по ним успевала. Нашла на «Авито» типографию. Когда расспрашивала о ценах, мне заодно предложили услуги дизайнера за символическую сумму.

Правда, некоторые вещи оказались для меня сюрпризом, но я заранее понимала, что работы будет много. Например, я довольно чётко объяснила дизайнеру, что хочу, прислала референсы — плакат «Винографика» Артемия Лебедева и собственный макет, а на выходе получила нечто, из‑за чего кровь брызнула из глаз. Из‑за обилия красного цвета плакат напоминал сцены расчленёнки в дешёвых фильмах ужасов. Такое меню часто встречается в придорожных шашлычных, ей‑богу.

Ещё месяц я эту девушку обучала, рассказывала про расстояния, воздух, шрифт. Она, кажется, думала, что я читаю ей лекцию по квантовой физике. Мне очень помогла Екатерина Семёнова — дизайнер из нашего 20‑го потока, которая тоже не пошла на третью ступень. Она оценивала взглядом профессионала промежуточные результаты, после чего предлагала те или иные правки. Я ж не дизайнер, упускала многое. Так что Екатерине — отдельная благодарность и низкий поклон.

В результате к 1 мая у меня был готов финальный вариант, к которому не было желания придираться. Дальше я довольно долго искала подходящие тубусы и картонные коробки для них.

Посоветуй, что можно приготовить быстро и вкусно?

На плакате изображены 13 популярных специй с описанием их вкусов, ароматов и сочетаний с продуктами. При готовке он поможет выбрать, какую приправу выбрать к овощам, мясу, рыбе или даже к десерту.

А теперь представьте: вы уставшая приходите с работы, мечтая просто упасть на диван, а дома вас ждут голодные дети и муж. В холодильнике только куриное филе. Изучаете плакат, достаёте специи: кориандр, тмин, паприку и куркуму — след былой роскоши. Добавляете чеснок, соль и оливковое масло — последние капли из бутылки, купленной ещё когда доллар резко обвалился до 50 рублей. Маринуете филе 10 минут — ровно столько, сколько у вас есть до начала истерики младшего ребёнка. Обжариваете — и получаете блюдо, после которого семья наконец замолкает из‑за внезапно нахлынувшего счастья.

Что с плакатом сейчас?

Всего за это лето я продала около 20 плакатов и отбила большую часть вложений, хотя и не всю. А в августе случился затык: я готовила дочку к школе и пустила дело на самотёк. В результате ни одного проданного плаката на маркетплейсе.

Я думала, что маркетплейс — это как супермаркет: положил товар, и он продаётся. Оказалось, это как кричать в пустоту. Но в начале сентября я вышла на местную ярмарку мастеров в нашем ЖК и за час продала 7 плакатов.

Короче, продажами надо заниматься, закинуть товары на маркетплейс и забыть — не вариант, вот что я вынесла из этой истории.

Что из Школы редакторов ты применяешь в жизни?

После школы я стала внимательнее подходить к текстам: больше смотреть на структуру, убирать слова из стоп‑листа, требовать примеры, чтобы цифры не казались оторванными от текста. Придираюсь к дизайнеру, чтобы плашки были «с воздухом», якорями. Например, настояла на своём, чтобы в сюжете о перекрытии дорог дизайнер нарисовала карту с ограничениями, а не выдала адреса списком.
Вроде бы мелочи, но это всё забота о людях, которой учат в бюро. Ну и самое главное — убедила всех, что на новостном канале не нужны мемы со всратыми котами, которых они так хотели, «чтобы было повеселее». За это низкий поклон Илье Синельникову.

«Травить леску», задавать вопрос «Почему?» и подольше молчать — это, наверное, самое главное, что я вынесла из школы и применяю чаще всего и в работе, и в жизни. Например, до школы моя дочь закатывала мне истерики, как мне казалось, на пустом месте, а теперь я спрашиваю: «Почему?», — и молчу, жду объяснений. И вот последние полгода больше никаких запросов без чёткой аргументации от неё не слышу. Ей семь, так что считаю это своим материнским успехом.

Расскажи о своей работе на телевидении. Что входит в твои обязанности?

Я начинала в 2017 году корреспондентом на «Королёв ТВ». Но я совмещала всё на свете — искала интересные темы и героев, писала тексты к передачам, брала интервью, готовила выпуски новостей, была телеведущей, в том числе прямых эфиров. Правда, там постоянно были проблемы с зарплатой. Мы даже использовали поговорку: «Бьёт — значит любит, не платит — значит ценит».

Сейчас я работаю шеф‑редактором на небольшом муниципальном телеканале «Пушкинский: Новости большого округа». У нас есть заказчик — администрация округа. Сюжеты довольно консервативные, редакция небольшая для округа на 500 тысяч человек. Корреспонденты, операторы, монтажёры — у каждого своя роль и свои процессы.

Как шеф‑редактор в основном я занимаюсь утверждением и вёрсткой выпуска, вычиткой текстов корреспондентов, фактчекингом, отслеживанием актуальности информации, а также соцсетями — Рутуб, Телеграм, Дзен, «ВКонтакте», Одноклассники, TikTok. Я выстроила рабочие процессы в команде. Теперь каждому сотруднику понятен круг его задач. Внедрила редполитику, и количество правок сократилось на 40%.

На новостном ТВ как нигде ценится лаконичность, короткие предложения, умение распределить время так, чтобы успеть к дедлайну, Но это было ещё до Школы редакторов.

Всё чаще обсуждается использование нейросетей в работе редактора. Как ты применяешь ИИ, какими нейросетями пользуешься?

Я очень люблю ИИ. Пробовала и Claude, и ChatGPT. Но чаще всего пользуюсь китайским DeepSeek, он не требует денег и ВПН, а отвечает по делу. Попробовала его в своей работе, он отлично подошел для небольших сюжетов. В последнее время заказчик требует, чтобы материалы были готовы через два часа после съёмки. В эти два часа закладывается время на озвучку и монтаж. Поэтому на сам текст есть максимум час.

Мы решили эту проблему так: после того как оператор загружает материал со съёмки в сеть для работы, корреспондент отправляет на автоматическую расшифровку комментарии спикеров. После прописывает в чат ИИ необходимую информацию: рассказывает о событии, задаёт структуру, прикладывает уже расшифрованные комментарии спикеров. И на выходе корреспондент получает готовый текст, который сам вычитывает и редактирует. Если раньше на текст уходил час‑два, то теперь время сократилось до 30−45 минут.

Конечно, это ОЧЕНЬ мало для создания хорошего текста. Чтобы не грустить, я вспоминаю бессмысленный и беспощадный боевик «Робокоп». Там главного героя убили на работе. Но работодатель его воскресил, чтобы тот продолжил работать. Без выходных и без зарплаты. И мне становится чуточку легче.

Катя, ты совмещаешь работу с разным видом задач и родительство, что помогает не сойти с ума?

Моя система выживания — это чёрный юмор. Как аптечка, только для психики. На работе я правлю текст, пока он не начнёт казаться живым, а дома делаю вид, что спор из‑за цвета носков стоит моих нервных клеток. Без способности посмеяться над этим абсурдом давно бы выгорела.

В общем, чёрный юмор — это не цинизм, а кислородная маска, которую мы надеваем, когда тонем в рутине. И я свою ношу с гордостью.