От кладовщика в банке до заместителя генерального директора в ZeMedia. История героя — пример того, как опыт работы «руками» и на самых разных позициях помогает вырасти в руководителя.
Расскажи о своём карьерном пути: как пришёл в ZeMedia?
Перед тем как пойти работать в ZeMedia, я около семи лет отработал в банке «Русский стандарт»: два с половиной года на складе и четыре с половиной в офисе. Работал в отделе логистики: занимался управлением качеством и активами. Я принимал товары на склад, оприходовал их, выдавал по заявкам, вёл инвентаризацию, работал в 1С и во внутренних банковских системах. Номенклатура была в основном айтишная: сервера, компьютеры, принтеры и другое оборудование. На должности повыше нужно было классифицировать активы, ставить их на баланс, понимать, что идёт в основные средства, что — под амортизацию. Я вырос из обычного специалиста на складе до главного специалиста, фактически — начальника склада. Понял, что в банке расти будет проблематично, потому решил уволиться и идти дальше.
В банк я пришёл, когда учился на бакалавра, а незадолго до увольнения поступил в магистратуру РАНХиГС на курс «Общий и стратегический менеджмент». Хотел разобраться в работе бизнеса.
В магистратуре аудитория более разносторонняя, чем в МВА: от людей, недавно ставших руководителями, до тех, кто развивал семейный бизнес или занимался частным ремеслом. Я хотел разобраться в стратегии, финансах, HR, законах и инвестициях. Сами программы не сильно различаются. В МВА больше практики. В магистратуре баланс между теорией и практикой. И при желании после магистратуры я мог добрать часы до степени МВА.
После ухода из банка я зарегистрировал ИП. Вместе с партнёром около двух с половиной лет занимались рекламно-производственным бизнесом — пошивом и брендингом одежды и аксессуаров для корпоративных клиентов. Мы делали тиражные заказы для организаций: футболки, бейсболки, полотенца, ручки, значки, термосы с логотипом. Заказы поступали от компаний, которые проводили конференции и корпоративные мероприятия — например, от подразделений Coca-Cola. Клиент присылал техническое задание с размерами, цветами и макетами, мы его уточняли, дорабатывали, согласовывали и передавали в производство. После проверки готовый тираж доставляли заказчику.
По сути, мы работали как посредники: формировали заказы, контролировали исполнение, следили за сроками. Я отвечал за рекламу и сайт компании, партнёр — за расчёты и производственную часть. Тогда же, в 2015 году, у меня появился устойчивый интерес к маркетингу — я занимался продвижением нашей компании, запускал рекламу и отлаживал воронку заказов. Мы работали только с юрлицами и оптовыми клиентами: на сайте прямо было указано, что принимаем заказы от ста единиц. Это был практический опыт ведения малого бизнеса в B2B-сегменте.
В итоге проект пришлось закрыть. Выяснилось, что партнер использовал общие деньги не по назначению: клиенты платили, но заказы не доходили до производства. Доверие оказалось подорвано, продолжать совместную работу было нельзя. Был получен первый опыт — перепроверять за человеком, даже если он говорит, что всё хорошо.
Примерно с 2015 года загорелся темой маркетинга и рекламы. Прошёл курсы по Яндекс-директу и для собственного проекта настраивал рекламу для привлечения клиентов. Таргетированной рекламы касался только поверхностно, а хотелось разобраться в ней глубже, понять, как работает рекламный алгоритм и система в целом. В один момент я попал на курс компании, в которой позже стал работать. На обучении много практики, можно сразу взять проект в работу. Что я и делал: помогал, активничал, хорошо себя проявлял и меня заметили. Через полтора-два месяца после окончания курса мне сделали предложение присоединиться к команде. Так в 2021 году я пришёл в ZeMedia на позицию специалиста технической поддержки.
Поддержка — это первый рубеж работы с клиентами. Мы собираем обращения, фиксируем баги и пожелания, передаём их в разработку или контентный отдел. Я проработал в этой роли около года, параллельно начал подключаться к клиентским проектам: занимался брифами, медиапланами, общением с заказчиками. А спустя примерно полтора года меня назначили руководителем отдела маркетинга. Этот путь от работы «руками» до управления дал мне понимание всех деталей процессов и научил брать ответственность за команду.
Как менялась со временем работа и команда?
Когда я начал работать, отдел технической поддержки был небольшим — 5−6 человек вместе с руководителем. Мы работали посменно по 4−5 часов: такой график позволял закрывать поток обращений и параллельно вести проекты. Поддержка принимала запросы через виджеты продукта, сообщества, чат, фиксировала проблемы и передавала их в разработку или в команду, отвечающую за контент. Именно работа в поддержке дала мне понимание, как пользователи реагируют на продукт, какие предложение дают.
Компания на тот момент была небольшой — порядка 25 человек. Со временем штат удвоился: появились новые направления и проектные группы, подключили внешних подрядчиков. Сама поддержка по численности почти не изменилась. У меня появилась своя команда, и моя зона ответственности расширилась. Теперь я заведую направлением развития цифровых продуктов и сервисов. Сейчас в подчинении около 12 специалистов: от техподдержки и тестировщиков до программистов. Масштаб задач вырос, и мы стали делать заметно больше.
Как у вас можно расти?
Формальной карьерной лестницы у нас нет. Рост строится на другом принципе: если вы работаете ответственно, то есть выполняете задачи в срок, не повторяете ошибок, то вам находят направление, за которое можно отвечать, и вы растёте дальше.
В маленьких командах рост часто зависит от того, занята ли позиция. Например, кто-то уходит, кто-то двигается дальше, место освобождается и его можно занять. Но если человек видит задачу и решает её, это замечают, и инициативным расти проще. Именно поэтому проактивность важна: нужно действовать и проявлять себя.
Проактивность важна: нужно действовать и проявлять себя
Как выглядели твои переговоры с клиентами?
Переговоры всегда начинались с вопросов. Я спрашивал у клиента: что у него за бизнес, какую задачу он хочет решить, кто его целевая аудитория. Нужно было понять не только, что он продаёт, но и зачем он к нам пришёл.
Когда картинка складывалась, я показывал, какие варианты у нас есть. Иногда клиент говорил: у вас дорого, а у других дешевле. В таких случаях я не уговаривал. Я отвечал прямо: «Если вам кажется, что у нас дорого, попробуйте найти подрядчика дешевле. Возможно, он вам подойдёт. Если не получится, приходите к нам, мы проведём аудит или консультацию». Вдобавок у таких клиентов было слишком много ожиданий от инструмента, потому что они не понимали, как работает реклама.
Я считаю, что нет слова «дорого», есть «не донёс ценность». Поэтому «нет» говорил тогда, когда видел, что мы не сможем помочь. Либо клиент ещё не готов, либо задачи не совпадают с тем, что мы реально можем сделать.
По опыту, проекты, где хотят получить результат за копейку, не живут на длинной дистанции. А для агентства важно, чтобы сотрудничество было долгосрочным, а не на один месяц, и чтобы обе стороны понимали ценность работы.
Нет слова «дорого», есть «не донёс ценность»
В дальнейшем важно поддерживать хорошие отношения с клиентами. Потому мы проводим неформальные встречи для тех, кто у нас открывает рекламные кабинеты, пользуется услугами или кто в целом важный подрядчик. Так мы знакомимся вживую, повышаем лояльность и уменьшаем отток: когда лично с кем-то знаком, то люди больше доверяют, а потому остаются дольше.
Когда ты начал управлять командой?
Сначала я был специалистом поддержки, потом подключался к клиентским проектам. Руководить людьми я начал спустя полтора года. В этот момент пошли крупные проекты, и стало понятно, что нужен руководитель, который будет отвечать за направление.
Как коллеги восприняли твой новый статус?
Когда меня назначили руководителем, проблем не возникло. Коллеги восприняли это спокойно и даже позитивно. Думаю, причина в том, что ещё до назначения я всегда помогал другим. Если кто-то из поддержки не справлялся, я подключался, помогал решить вопрос. Люди видели, что на меня можно положиться. Это очень важно: когда у тебя есть доверие, переход на новую позицию проходит мягко.
Конфликтов не было. Наоборот, многие воспринимали это как естественный шаг. Я не пришёл со стороны и не стал чужим начальником. Я был своим человеком, который просто взял на себя больше ответственности.
Просто взял на себя больше ответственности
Как у вас ставят задачи?
В целом, задачи разные. Генеральный директор может дать постановку в общем виде. Я как заместитель генерального директора должен разобраться, что именно нужно сделать в первую очередь.
Например, может поступить такая задача: «посмотреть, что сейчас происходит на маркетплейсе, и предложить, как мы можем этот процесс оптимизировать». И уже я должен разложить это на понятные задачи и решения. После того как я это делаю, передаю задачи дальше другим исполнителям.
Есть и более простые ситуации. Допустим, служба поддержки сообщает, что где-то что-то не работает: упал виджет, не отправляется форма, клиент не может получить доступ, не сработала операция в сервисе. Тогда задача ставится сразу и очень конкретно: найти причину и исправить. Это оперативная работа, которую нужно сделать без лишних обсуждений.
Как выглядит типичный рабочий процесс?
Если приходит задача, внимательно читаю её. Когда картинка складывается, создаю задачу в нашей CRM. Если задача крупная, разбиваю её на несколько маленьких. Это важно: одно дело сказать «настройте рекламную кампанию», и совсем другое — расписать шаги: подготовить креативы, согласовать тексты, настроить таргетинг, запустить, проверить аналитику. Мы используем Канбан и делаем сначала приоритетные задачи.
Выбираю исполнителя: смотрю, у кого сейчас есть ресурс, у кого подходящие компетенции. Добавляю в задачу всех, кому нужно участвовать. Если команда занята, а передо мной маленькая задача, то выполняю её самостоятельно. Так делаю только при условии, что на горизонте нет других более важных дел, которые требуют моего внимания.
Если у человека остаются вопросы, он пишет комментарий прямо в задаче или выходит на созвон. Я всегда отвечаю: мне важно, чтобы сотрудник понял суть, потому что если он не понял, то результат будет не тот, который нужен.
Когда задача в работе, я смотрю на движение по срокам. Если всё идёт нормально — не вмешиваюсь. Если вижу, что человек не успевает или застрял — спрашиваю, есть ли преграды. Часто оказывается, что проблема не в самом сотруднике, а в том, что где-то зависли согласования или не хватает информации. Тогда подключаюсь и помогаю решить.
Я стараюсь не давить. Для меня важно, чтобы человек понимал: он не один, ему помогут, если что-то пошло не так. Но и ответственность никто не отменял — задача должна быть сделана.
В конце обязательно проверяю результат. Если есть недочёты — возвращаю на доработку, но всегда объясняю, что именно нужно поправить. Для меня важно не просто «завернуть» работу, а показать, где ошибка и как её исправить. Нужно, чтобы человек понимал: он не один, ему помогут, если что-то пошло не так. Но и ответственность никто не отменял — задача должна быть сделана.
Важно не «завернуть» работу, а показать, где ошибка и как её исправить
Как ты мотивируешь сотрудников и поддерживаешь их вовлечённость?
У нас нет жёсткой системы штрафов и наказаний. Есть материальная мотивация — например, 13-я зарплата, годовые премии. Но я считаю, что одного этого мало. Главная мотивация строится на внимании и уважении.
Раз в полгода всей командой уезжаем за город, устраиваем тимбилдинг. На такой неформальной тусовке нет начальников и подчинённых, только команда. После таких встреч люди возвращаются на работу воодушевлёнными.
Я стараюсь регулярно общаться с людьми не только по работе. Спрашиваю, как у них дела, как они себя чувствуют. Это может быть короткий созвон или сообщение в чате. Человеку важно понимать, что он не винтик, а живой человек, которому уделяют внимание.
Я отмечаю успехи подчинённых, даже маленькие с виду. Например, могу написать человеку в личку и как руководитель похвалить. А им приятно, ведь их труд заметили и оценили, появляется желание двигаться дальше.
Ещё один способ — вовлекать людей в обсуждение. Если у сотрудника есть идея, надо выслушать. Но как только приходит понимание, что мы не сможем её реализовать, то обязательно объяснить причины. Важно, чтобы человек почувствовал себя услышанным.
Мы закладываем бюджет на обучение и конференции. Если сотрудник хочет повысить квалификацию, мы это поддерживаем. Это тоже мотивация: человек понимает, что он растёт, и компания помогает ему в этом.
В итоге вовлечённость держится на трёх вещах: внимание к человеку, признание его усилий и возможность развиваться. Когда это есть, люди остаются в команде и работают с полной отдачей.
Что делаешь с конфликтами в команде?
Конфликтов как таковых нет, есть преграды. И наша главная преграда в том, что мы не успеваем слышать пользователей. Не хватает ресурсов, чтобы закрыть свои требования-хотелки и пользовательские. Но мы понимаем, что надо работать от потребностей рынка. Плавно к этому двигаемся.
Многие ребята пришли в компанию после курса. Мы вместе учились, и уже тогда притёрлись друг к другу. Когда мы оказались в одной команде, больших разногласий не было: мы изначально двигались в одном векторе с пониманием, что делаем общее дело.
Теоретически небольшой конфликт возник бы, если кто-то захотел бы занять место своего руководителя. Такое бывает: человек работает под начальником и думает, что может руководить лучше. Но у нас это никогда не выливалось в конфликты. Если не было возможностей для роста, мы расходились без скандалов.
Бывали ситуации личного характера. Человек мог перегореть, устать, что-то происходило в жизни. Тогда я старался разговаривать напрямую: предлагал взять паузу, отдохнуть. Я говорил: «Отдохни, приведи себя в порядок, потом вернёшься, и мы продолжим работать». Все недопонимания решались и решаются разговором.
Как на тебе сказалось, что сначала ты поработал руками, а затем стал руководить?
Для меня это сыграло ключевую роль. Я работал и на стороне заказчика, и на стороне исполнителя. Я знаю, что нужно клиенту: ему не интересны красивые отчёты, ему нужны продажи. Я также знаю, что чувствует специалист, когда выполняет задачу.
Я считаю, что без такого опыта невозможно стать хорошим руководителем. Нельзя просто так сесть в кресло менеджера и начать управлять. Нужно сначала пройти через практику, понять специфику, почувствовать, как всё работает на местах.
Работа руками дала мне уверенность. Когда я ставлю задачу сотруднику, я понимаю, сколько времени она займёт, какие трудности могут возникнуть. Это позволяет адекватно оценивать сроки и нагрузку. Я могу объяснить, зачем нужна задача, и помочь, если человек застрял. Так люди больше доверяют, потому что видят: руководитель не теоретик, а сам проходил через то же самое.
Если человек приходит в управление без практики, он чаще будет ставить задачи невыполнимые и неадекватные по срокам. Он не будет понимать, какие трудности у исполнителей. А когда через всё прошли сами, то понимаете, где какой может быть затык.
Как построить сильную команду?
Сильная команда — это когда все движутся в одном направлении, как в одной лодке. Все гребут в одну сторону, никто не остаётся за бортом. Тогда команда может пройти любой шторм. В нашей лодке — доверие, поддержка и общая ответственность. Каждый понимает свою роль и знает, что он важен для результата.
Построить сильную команду можно только с сильным лидером. Есть фраза: рыба гниёт с головы. Если лидер слабый, то и команда будет слабой. Если же лидер задаёт направление, поддерживает и вдохновляет, то команда будет сильной.
Очень важно, чтобы цели были ясными. Люди должны понимать, куда мы идём и зачем. Бюрократии должно быть минимум, а доверия — максимум. Тогда каждый чувствует себя частью общего дела, а не винтиком в машине. В такой команде рождается энергия, которая двигает вперёд даже в трудные времена.
Что бы ты посоветовал начинающим управленцам или тимлидам?
Прежде всего нужно убить в себе всезнайку. Задача руководителя — не самому делать всё лучше всех, а создать комфортные и благоприятные условия для команды. Важно доверять сотрудникам в их работе. Если люди увидят, что вы им не доверяете, сплотить коллектив будет очень тяжело.
Не стоит бояться брать на себя ответственность. Ошибки неизбежны: технологий много, информации ещё больше, часто приходится сталкиваться с неопределённостью. Это нормально. Главное — делать выводы и не повторять одни и те же ошибки.
Не нужно стесняться спрашивать совета у вышестоящего руководства или у коллег, если ситуация для вас новая и вы в ней запутались. Это не проявление слабости, а наоборот, показатель зрелости.
Регулярные встречи с командой обязательны, даже в виде созвонов. Важно искренне интересоваться людьми: как они себя чувствуют, что у них происходит. Чем больше вы сделаете для сотрудников, тем больше получите в ответ.
Сотрудники должны понимать, зачем мы делаем ту или иную задачу. Если у них появляются полезные предложения, их нужно учитывать в работе. Это создаёт чувство сопричастности и усиливает общую вовлечённость.
Не забывайте о мотивации и карьерных перспективах подчинённых. Люди должны видеть, что у них есть возможности для роста. Это напрямую влияет на их желание оставаться в компании и выкладываться.
Если вы чувствуете, что у вас есть проблемы с коммуникацией или делегированием, нужно обязательно над этим работать. Можно обратиться к коллегам, найти ментора, читать профильные книги. Это ключевые навыки на старте управленческого пути.
И последнее — будьте собой. Наигранность всегда считывается и больно аукается. Если вы честны и искренни, то получите доверие и уважение.
Будьте собой. Наигранность всегда считывается и больно аукается