Палиндром – Кто студент

Женя Ульянкина Поэт я всегда, а редактор — 8 часов в день

Шеф-редактор «Палиндрома» Женя Ульянкина рассказала, как вольному художнику живётся в мире коммерческой редактуры.

Женя, поисковики знают тебя прежде всего как поэта, а не редактора. Расскажи, с чего началось твоё увлечение поэзией?

Наверное, как у большинства — я начала писать в школе, в классе восьмом. На уроке английского языка учительница предложила нам сделать художественный перевод стихотворения Роберта Бёрнса My heart’s in the Highlands. Мой перевод похвалили, и я тогда подумала: смогу ли я написать что-то своё? Начала пробовать. Конечно, сначала это была подростковая туфта: розовые сопли, кровь, любовь…

Мой творческий бэкграунд копился постепенно:

  • Я училась в гуманитарном классе, где увлечение поэзией было «социально одобряемым».
  • Понемногу знакомилась с творчеством современных поэтов. В школе мы все зачитывались Верой Полозковой, а позже я, с подачи учителя литературы, узнала стихи Сергея Гандлевского.
  • Слушала классную музыку. Благодаря папе я выросла на альбомах группы «АукцЫон» и на песнях Алексея Хвостенко.

Позже я попала на семинар поэта Алексея Кубрика. Это были регулярные встречи, на которых поэты собирались и обсуждали свои тексты. Тогда я начала по-настоящему читать современную поэзию. Каким-то образом мне удалось стать частью этого дружелюбного, но строгого сообщества, где честно говорили, что что-то не получилось, но тут же подсказывали, в какую сторону можно двигаться. В общем, в какой-то момент я очнулась, а у меня книжка собственных стихов и куча друзей-поэтов.

Семинар Алексея Кубрика в Воронцовском парке в Москве. Алексей — в очках справа

Как ты совмещаешь два амплуа — поэта и коммерческого редактора?

Поэт я всегда, а редактор — 8 часов в день. Поэзия для меня — это дело жизни. Грубо говоря, я по земле хожу, чтобы стихи писать, а не посты чужие редактировать. Редактура — это моё ремесло, с помощью него я зарабатываю деньги, свою работу стараюсь делать хорошо.

Работа над стихотворением — путешествие через кротовую нору

И потом, это совершенно разные виды творчества. Когда ты пишешь коммерческий текст — это всегда очень управляемый процесс. Есть задача, цель текста, целевая аудитория, вводные от клиента. То есть ты должен прийти к предсказуемому результату.

У поэтического текста нет задачи и цели. Я никогда не знаю, куда приду в конце. Какие-то слова вдруг примагничиваются друг к другу, получается строчка, я берусь за неё, и она дальше куда-то меня ведёт. И это похоже на червоточину, на кротовую нору: текст ведёт через неё, и ты выходишь в том месте, где раньше не был. Это вообще неконтролируемый процесс, спонтанный, и нет задачи прийти к какому-то заранее известному результату.

Когда я пишу коммерческий текст, я могу в конце дня закрыть компьютер и вообще не думать о нём. Если я пишу стихотворение, мысли о нём присутствуют постоянно, чем бы я ни занималась — пока не удастся его дописать.

Книга стихов «Как живое» на полке магазина «Фаланстер»

Какие есть неочевидные выгоды от такого совмещения?

Не знаю, насколько это связано с поэзией, но… Я книжный червяк, очень много книг прочитала: и художественной литературы, и нон-фикшн, и хороших, и плохих. Встречала очень много разных способов обращаться с языком. Когда много разной речи через себя пропускаешь, невольно научаешься какие-то штуки делать. Как минимум отличать хороший текст от плохого.

Где ты работала до поступления в Школу редакторов?

Я с 2018 года работала в Центре имени Всеволода Мейерхольда (Ц И М) на позиции контент-менеджера. То есть я была человеком «про все тексты», которые мы производили в публичном поле: посты в социальных сетях, страницы на сайте, буклеты. Но я там была такая одна, и это вскоре стало ощущаться как проблема: никто не вычитывал, никто не критиковал. Хотелось развиваться.

Я, конечно, занималась самообразованием, читала блог Максима Ильяхова, другие каналы по теме. Про Школу редакторов знала, но всегда казалось, что я для неё слишком маленькая. Там крутые ребята, куда уж мне.

Женя: «В мои обязанности в Ц И Ме входила разработка и презентация буклетов»

И что повлияло на твоё решение учиться?

В 2021 году я стала задумываться, что не всегда буду работать в Ц И Ме, нужно расти, идти дальше. Эти мысли плюс неопределённость и повлияли. Это мой защитный механизм: в любой непонятной ситуации иду учиться. Вместо того чтобы искать работу и откликаться на вакансии, мне было проще решить, что я ещё недостаточна, и идти учиться у хороших людей.

Я всё распланировала: весной 2021 года прошла подготовительные курсы, на ранней стадии оплатила первую ступень, но начать решила в августе, чтобы летом нормально отдохнуть.

Вторая ступень пришлась на 2022 год. Было непросто тянуть учёбу с работой в такое турбулентное время. Когда случилось 24 февраля, мы в соцсетях театра выступили определённым образом. Буквально на следующий день нашего худрука уволили, а Ц И М присоединили к другому театру. Пришли новые люди, с которыми не хотелось иметь никаких дел. В апреле я уволилась и во время третьей ступени была безработной, могла себе позволить спокойно пилить диплом.

Мне даже не в такое турбулентное время сложно совмещать работу фултайм и учёбу. Как ты справлялась?

До того, как начать, я много читала об организации учебного процесса. Изначально понимала, что нужно будет посвящать учёбе какое-то время каждый день. В общем, знала, на что шла.

Кроме того, я всегда хорошо училась, умею это делать. Я окончила факультет иностранных языков МГУ. Изучение языков — это ежедневная работа: нельзя выучить весь французский за день до экзамена.

Можешь сейчас вспомнить один триумф и один факап за время учёбы?

На первой ступени у меня была курсовая работа о том, как СМИ с помощью заголовков пытаются манипулировать общественным сознанием. Я собрала большую базу примеров — тогда было особенно много манипулятивных новостей про ковид. И со всем этим пришла к своему хорошему знакомому Паше Банникову. Он поэт и крутой фактчекер, ведёт курсы по фактчекингу в разных универистетах.

Мы категоризировали материал по видам манипуляции, Паша как эксперт дал шпаргалку, как отличить манипуляцию от нормального заголовка. Получилось круто, я очень горжусь этим текстом.

Фрагмент курсовой работы о том, как СМИ нами манипулируют. Полная версия курсовой в формате П Н Г

Была у меня и не самая удачная работа — на второй ступени. Это было 24 февраля 2022 года. Четверг, день дедлайна. Нам нужно было сделать интерактивную статью. Я всю неделю перед этим провела в Сочи, вела поэтическую мастерскую и, соответственно, заданиями не занималась вообще. Планировала, что в четверг утром сяду в самолёт, вернусь домой и всё спокойно доделаю. Но случилось то, что случилось.

Мы проснулись и прочитали новости: в Сочи отменили все рейсы куда бы то ни было. Я сидела в гостинице за ноутбуком и пыталась найти хоть что-то, чтобы выполнить задание. Работу я сдала, но она получилась похожей на «школьный доклад», по меткому выражению Максима Ильяхова.

Как ты начала работать в «Палиндроме»?

Я пришла работать в агентство за три дня до выпускного Школы редакторов. Тогда в «Палиндроме» шеф-редактором контент-бюро был Денис Барашевич. Я про «Палиндром» уже знала, что там всё такое панковское, крутое, свободное. Было ощущение, что агентство по вайбу похоже на Ц И М.

Я откликнулась. На следующий день со мной провели собеседование, в процессе выяснилось, что мы хорошо друг друга понимаем. Через день я уже подписала документы и пришла на планёрку. И сразу взяла дэйоф, чтобы сходить на защиту диплома в школе. А через полгода я стала шеф-редактором.

Выпускной 14-го потока Школы редакторов — первая возможность пообщаться с сокурсниками и преподавателями вживую

Какую специфику имеет работа в агентстве?

В первую очередь, в агентстве очень много проектов. Редактор заведомо не занимается чем-то одним — может быть три, пять, шесть проектов с разными клиентами, у каждого из которых свои требования и пожелания. Необходимо постоянно переключаться, «тушить пожары». Часто нет возможности выбирать: новый проект может на голову с неба свалиться. И он, например, совсем не зажигает.

Второй момент — в таком формате очень трудно присваивать себе результат работы. Шеф-редактор делает что-то для клиента, как бы отдаёт свою работу. И если автор хотя бы писал текст, то шеф-редактор его только проверил, его участие как будто не такое явное. Для меня, как оказалось, это чувствительно. Приходится напоминать себе, что я настраивала процесс, собирала команду, грамотно ставила задачи, создала условия, чтобы всем работалось хорошо.

Расскажи о своих способах упрощения жизни, когда твоя работа априори происходит в режиме многозадачности

Постоянно напоминаю своим редакторам, что они не реактивные ракеты. Не нужно вскидываться по первому требованию и бежать «тушить пожар», если вы сейчас работаете над задачей. Мы не в скорой помощи трудимся, можно подождать, пока вы закончите одну задачу и спокойно переключитесь на другую.

Веду закрытые списки дел на день. Это великая штука. Я Марка Форстера прочитала ещё перед Школой редакторов, веду закрытые списки уже много лет.

Собираю крупные блоки из более мелких задач одного рода. Когда обсуждаю контент-план и когда проверяю текст — голова по-разному настроена. Если прыгать между разнородными задачами, много ресурсов тратится на переключение.

Ну и банальное записывание — для ментальной дисциплины. Чтобы не думать о чём-то другом, когда выполняю задачу. В английском есть хорошее слово overwhelmed, когда на вас куча всего навалилась и вы не можете это обработать одномоментно. Что в этом случае помогает? Сделать перерыв: пойти попить воды, подышать, чаю заварить, спокойно посидеть 15 минут. А потом прийти и просто написать: сегодня я делаю это, завтра — вот это, а ещё мне нужно сделать то и то. Такие записи — это супербуфер для мозга: смотришь на них уже как на текст, воспринимаешь как задачи.

Женя: «Для ментального здоровья важно не терять связь с телом, я для этого занимаюсь йогой и катаюсь на велосипеде»

Какой редактор сегодня нужен рынку?

У меня был опыт найма людей в собственную команду и опыт формирования редакции для клиента. Когда нанимаю человека для себя, важны не столько хард-скилы, редакторские навыки, потому что этому я могу человека научить.

Для меня важен мэтч с конкретным человеком, понимание, что я смогу с ним работать. Например, я очень быстрая — быстро говорю, быстро работаю. И если придёт ко мне классный специалист, но с более размеренным темпом, велика вероятность, что нам будет трудно работать. Мы просто на разных частотах функционируем.

Про софт-скилы ничего нового не скажу: очень важны навыки общения, ответственность, умение держать дедлайны, не молчать, если что-то пошло не так. Крутых кандидатов это отличает на самом деле больше, чем какие-то суперские редакторские навыки.

Я на собеседовании всегда прошу редактора рассказать про рабочие факапы. Тут нет правильного ответа, но по тому, что и как человек рассказывает, уже довольно много понятно.

Хороший редактор — «чёрный ящик»: закидываешь в него вводные, он что-то делает и выдаёт хороший текст

В Школе редакторов преподают типографику, вёрстку, интерфейс, и это действительно требование времени. В «Палиндроме» редакторы часто пишут спецпроекты. Спецпроект — это сайт, на нём бывают кнопки, формы — это уже про интерфейс. Нужно понимать основы, чтобы написать нормальный интерфейс для спецпроекта.

Все на первый взгляд сугубо нередакторские навыки полезны, чтобы видеть проект целиком. Ведь проще набросать схему в Фигме и показать иллюстратору: «Мне такое же, только красивое», — чем долго объяснять словами своё видение. Это в какой-то степени страхует автора от неверной интерпретации задания.

С точки зрения подхода к работе, мне важно, чтобы человек был головой, а не руками: мог сам принимать решения, а не я им рулила — «пойди туда, сделай это». Идеальный редактор для меня — это такой «чёрный ящик»: закидываешь в него вводные, он там что-то делает и выдаёт хороший текст.

У нас в «Палиндроме» есть жизненный цикл редактора: классный автор, как правило, становится редактором, толковый редактор — шеф-редактором. Но «человек-руки» шеф-редактором не станет.

Влад Ребров Искусство и ремесло

Шеф-редактор редакционного отдела «Палиндрома», выпускник режиссёрской мастерской Петербургской школы нового кино — о философском мышлении, значении искусства в работе редактора и создании собственного писательского стиля.

Кто вы, режиссёр или писатель? Как искусство помогает работе?

Не могу сказать, что я — режиссёр, или я — писатель. Считаю себя и тем, и тем. Для меня это не про род деятельности, а про мои взаимоотношения с искусством и ремеслом. Искусство — это моё дело жизни. А ремесло — редактура.

Как мне это всё помогает? Сейчас объясню. Искусство, в моём случае кино и литература — это возможность реализовать свой первичный принцип.

Есть разные типы режиссёров, но всё равно их стиль рождается из их первичного принципа — главного ремесла. Получается так, что можно снимать фильм и лишний раз прокачаться в своём ремесле. На чужих фильмах могут быть ограничения, но на фильме, где вы главный, вы можете реализовать свой первичный принцип на максимум.

Приведу примеры.

Джон Кассаветис — режиссёр-актёр. У него кино очень актёрское. Вы никогда не увидите у него каких-то экстраординарных планов и идеальных кадров. То, что он фиксирует своим кино, идёт с определённым инструментарием как бы вразрез. А инструментарий Джона Касаветиса в первую очередь актёрский.

Фред Келемен — режиссёр-оператор. Он думает о композиционных, световых решениях, о цвете, о линзе, то есть обо всём, что связано непосредственно с изображением. Для него режиссура равна взгляду.

Часто режиссура — возможность раскрытия первичного принципа на 1000%.

Жиль Делёз говорил, что философ — это тот, кто создаёт концепты и работает с ними. Моё мышление работает примерно так, по-философски: я во всём вижу концепты, вне зависимости от того, с чем работаю.

Соответственно, то, что я обкатываю в искусстве, потом превращается в скил, который влияет на мою редакторскую деятельность.

Сначала рождается идея, она диктует форму реализации: сценарий, эссе, фильм, мультимедийная история

Как концепты связаны с редактурой?

Принято считать, что редактура равна работе со стилем, а мне кажется, это работа с мыслью и мышлением, стиль — это лишь второй слой.

Даже если мы возьмём какие-то базовые темы вроде вводных конструкций, мусорных слов, как они возникли в тексте? Человек не понимает, что хочет сказать, но ему нужно что-то сказать, поэтому громоздит пустые словесные конструкции.

Поэтому, когда я работаю с редактором, мой самый частый вопрос: «Что вы хотели этим сказать?» Мне нужно вытащить из него метапослание — основную мысль, к которой читатель придёт сам на основе полученной информации. Затем помочь это метапослание максимально чётко и лаконично произнести. В этом и есть, на самом деле, вся работа редактора.

Редактор — это философская работа

Сначала формулируете метапослание. Если вы сами его не понимаете, как вы напишете хорошее предложение или абзац? Никак.

Например, автор сформулировал метапослание: «Город интересный, читатель должен захотеть поехать». Написал. Если в итоге читатель действительно захотел побывать там, значит метапослание передано верно, и оно сработало.

Затем уже, когда сделал всё чётко, можно стиль шлифовать. Но повторюсь, стиль — это лишь второй слой. Главное — метапослание. То есть создание концепта сообщения и работа с ним.

Поэтому я и говорю, что редактор — это философская работа.

Как вы применяете знания о кино в работе редактора?

Кино такой же язык. Когда разбираешь устройство любого языка, начинаешь понимать, как выглядят его компоненты, эффективные языковые модели, на каких принципах они строятся.

Что такое целостное художественное произведение? Это произведение, у которого все компоненты связаны между собой и органично вытекают друг из друга. Во всём, что есть в этом произведении, есть логика. Безусловно, большинство художественных произведений создаются не так, а по принципу Франкенштейна. Но они мне неинтересны. И искусство в целом по законам Франкенштейна не работает.

По таким законам можно сделать только посредственный креативный продукт.

В целостном художественном произведении есть логика

Вот пример. Злодея Канга во вселенной Марвел играл Джонатан Мэйджорс, но его уволили из-за обвинения в домашнем насилии. Тогда создатели решили вернуть Роберта Дауни‑младшего в качестве Доктора Дума, хотя раньше он играл Тони Старка и его герой умер в картине «Мстители: Финал». Понятно, что оставить Мэйджорса не вариант, и Марвел пытается спасти свой бизнес. Но тут мы возвращаемся к мысли, что на таком уровне креативные идеи значат мало, первичны бизнес и политика.

Поэтому когда знаешь, как строятся продукты на основе законов, по которым всё оживает в области искусства, тогда делаешь наиболее эффективные, наиболее яркие, наиболее успешные креативные продукты.

Например, в агентстве был проект — игра для Кинопоиска, она рассказывает историю, которая вплетена во вселенную сериала «Внутри убийцы». Игра целостная, в ней нет ничего неорганичного. Мы взяли жанр hidden object и дополнили его механикой, которая смещает фокус внимания с поиска улик на попытку понять их значение, создать в голове портрет убийцы. А если бы оставили чистый поиск улик, потому что так принято в жанре, то получился бы Франкенштейн. Игра вроде о профайлере, но по механике — про детектива.

Как искусство помогает в общении с коллегами и управлении командой?

Мне кажется, что некие лидерские способности — это врождённая склонность. Это то, что очень трудно развить. Человеку либо легко вести людей за собой, либо нет.

У нас в «Палиндроме» как-то раз был тест, который выявляет личностные качества и на основе этого подбирает наиболее эффективную роль в команде, в проекте. По этому тесту мой тип личности назывался, кажется, «духовный лидер». И я тогда подумал, что если бы стал политиком, то идеологом.

Поэтому не то чтобы режиссура не помогает, скорее просто у меня есть склонность ко всем этим делам, потому что это качество мне присуще.

В «Палиндроме» используете режиссёрский навык?

Пока не очень получается, но я работаю над этим. У нас многое зависит от входящего запроса клиента. Но считаю, что мы можем сделать что угодно.

В нестандартном, коротком формате игры для Кинопоиска «Дело профайлера: Скрытая глава» развернуться не получилось, но смогли и написали интересный сюжет. Жаль, такие задачи нечасто встречаются.

Каким проектом больше всего гордитесь?

В сентябре 2023 года к нам пришёл стриминговый сервис «Звук». Была задача сделать для него 10 лонгридов. Мне предложили взяться за это.

Я большой поклонник музыки, постоянно её слушаю, ищу что-то новое, изучаю. Например, недавно я впервые полноценно погрузился в творчество Kunteynir и Locked Club, и этот опыт сильно переформатировал моё мировоззрение и чувственность. Я наконец-то ощутил, насколько выразительной и самодостаточной может быть музыкальная фраза, как неразрывно связаны плавность и психоделия, ещё кучу важных для себя вещей понял.

Меня не устраивает большая часть контента о музыке. Часто это очень поверхностно, вторично, неинтересно. А я знаю, как про те же вещи рассказать круче и по-новому, у меня идей на полноценное музыкальное СМИ. И вот мне крупно повезло: выпала возможность доказать это, сделать, как вижу.

Не буду раскрывать стратегию полностью, но самая лакомая и оригинальная часть этой серии статей была в опыте, похожем на поход в кино.

Мы рассказывали об артистах не просто факты, а целые истории с развитием сюжета. Читатель словно отправлялся в путешествие по жизням музыкантов, альбомов и песен, полное эмоциональных поворотов и значимых выводов.

Например, в статье про Сэма Смита мы вместе с героем прошли путь от уборщика в баре до всемирно известной звезды. Мы не только фиксировали события, но и пытались понять, что творилось у него внутри: о чём он мечтал, к чему стремился и какую цену был готов заплатить.

Мы постарались глубже разобраться в его мотивах и честно объяснили, почему его карьера и отношения с публикой сложились именно так. Предложили свою версию того, какие действия могли бы принести Смиту более эффективный результат. И оформили всё это как законченную историю — с началом, кульминацией, переломными моментами, взлётами и падениями.

В итоге наш проект для «Звука» выиграл медиапремию Апостол.
Мне жаль, что не получилось продолжить. Но я безумно благодарен, что такая возможность у меня в принципе возникла.

В 2023 вы сняли фильм «Я не трогал, я просто смотрел». Где посмотреть?

Нигде, материал лежит, но я его не смонтировал до сих пор.

От идеи до съёмок прошёл год. Очень долго шёл к своему кино, было сильное напряжение, многим пожертвовал. Когда снял его, выдохнул и понял, что нет сил, хочется пожить без проектов. Тогда я потерял интерес к кино, даже не смотрю фильмы, но думаю, что это лишь период. Жду в себе искреннего желания завершить этот фильм.

Съёмки фильма в Армении в 2023 году

Сколько зарабатываете как режиссёр?

Искусство — дело моей жизни, на нём никак не зарабатываю. Считаю, что на настоящем искусстве трудно зарабатывать в силу некоторых специфических причин.

Интересные киноработы, которые хочется делать, часто некоммерческие. У меня нет громкого имени и наград, и помогать снимать такие фильмы никто не будет.

Ещё важно: чтобы вытащить из себя нечто, что послужит для других трансформирующим опытом, в тебе оно должно созреть, на это уходит много времени. Трансформирующий опыт невозможно штамповать. Можно выдать несколько произведений, а потом замолчать.

Искусство — это про живое внутри нас, про определённые энергии. Вы не можете приказать энергии выйти из себя. Но вы можете освоить некоторую механику, которую будете воспроизводить вновь, и на этом зарабатывать.

Что вы воспроизводите, в чём ваша механика?

Моя механика — тексты и концепции. Могу придумать и написать что угодно. Мне нравится высказывание математика, режиссёра и писателя Романа Михайлова: «Математика была мне дана как определённая приспособленность к этому миру, как возможность существовать, кормить семью. Я сейчас уже это не связываю с каким-то глубинным метафизическим, я это связываю скорее с определённым ритмическим, как идеальный слух. Вот у некоторых людей есть врождённый идеальный слух, и всё. Они могут жить совершенно иной жизнью… У меня есть слух к определённым ритмам и движениям, и этот слух позволяет мне кормить семью».

Мой слух — работа с языком.

Мой слух — работа с языком

О чём ваши эссе по фильмам? В чём ваш писательский стиль?

Не скажу, что эссе прямо о фильмах. Мне кажется, что фильмы в моём случае — это просто органичный мне материал, на примере которого можно изложить какие-то концепции.

Я думал, что все тексты будут так или иначе связаны с кино, но уже в третьем тексте кино отошло на второй план, а на первый вышли, скажем так, нарративные стримы и их переплетение.

В чём мой писательский стиль? Со стороны проще оценить. В своих эссе я пытаюсь сформулировать суть абстрактных категорий, вербализовать вещи, которые обычно считаются невербализуемыми, и показываю, как это устроено изнутри.

Например, мой первый текст — про фильм «Скрытое». Я в последнее время много его вспоминаю, потому что Павла Дурова во Франции арестовали.

В этой статье я говорю, как французское государство газлайтит своих граждан и как в рассказе об этом режиссёр Михаэль Ханеке газлайтит своих зрителей. Разбираю, как именно он это делает, и глубоко погружаюсь в саму структуру газлайтинга.

Это звучит довольно просто, но в моих текстах много перформативного, я создаю их не просто чтобы нечто сообщить, а чтобы читатель глубоко прочувствовал и полноценно понял то, что я хочу сообщить. Тезисы не самые сложные, но я очень глубоко их разбираю.

У меня есть свой подход к языку, мой стиль считывается: как я пишу, как раскрываю и разворачиваю мысли.

Ещё я люблю экспериментировать. У всех моих текстов очень разная структура, и они по‑разному написаны. Там много тонкостей. Перед созданием текста я ставлю себе некую творческую задачу, и эта задача каждый раз новая: я не выбрал некий шаблон и фигачу по нему тексты на разные темы, я стараюсь создавать структуру, исходя из темы.

Мой последний текст — про настроение. На протяжении всего текста я формулировал, что такое настроение и как его создавать. Грубо говоря, я одновременно объяснял, как создавать настроение, и сам его создавал. Вот так надо работать. Если вы рассказываете, как работать с настроением, вы должны непрерывно с ним работать. Если вы заявляете своей задачей переформулирование классических категорий, как например: ценности, герой, злодей, — вы должны реально их сформулировать по‑новому.

Что важнее: редактура или режиссура?

Если говорить о редактуре как о ремесле, для меня её плюсы в том, что есть возможность поработать глубоко, вдумчиво и написать, приложить руку к какому-то действительно интересному тексту, — тогда работа приносит большое удовольствие.

Довольно долгое время голова была занята режиссурой, несколько лет я в основном пытался понять, как реализоваться через кино, но после того, как снял фильм, немножко это дело подотпустил. Сейчас мне интереснее писать, недавно у меня появилась идея то ли рассказа, то ли повести. Я не знаю, напишу ли я эту историю, но идея возникла.

Ценю все сегменты жизни, не хочу выделять главное — в этом моё человеческое богатство.

Ценен весь коктейль, а не отдельные ингредиенты

Ваши любимые фильмы?

Это не мой железный топ, картины ничего не объединяет. Просто 11 фильмов, которые люблю и первыми вспомнил:

    «Мастер», Пол Томас Андерсон;
    «Нефть», Пол Томас Андерсон;
    «Потоки любви», Джон Кассаветис;
    «Наше время», Карлос Рейгадас;
    «Отбросы», Алан Кларк;
    «Гибель богов», Лукино Висконти;
    «Мне отмщение, и аз воздам», Сёхэй Имамура;
    «Суперзвезда», Брюно Дюмон;
    «Грозовой перевал», Андреа Арнольд;
    «Святая девушка», Лукресия Мартель;
    «Сьераневада», Кристи Пую.

Денис Барашевич Редакционные процессы — навигатор на пути к цели

Бывший главред «Палиндрома» и Яндекса — о том, зачем нужны редакционные процессы и как их настроить.

Денис Барашевич проектирует процессы, которые делают редакцию устойчивой и прозрачной. Сейчас Денис работает в XYZ School: развивает SMM онлайн-школы и делает брендмедиа о геймдеве — индустрии игр. А ещё ведёт телеграм-канал «Разрешите проветрить», где делится опытом создания редпроцессов и лайфхаками управления.

Денис, расскажи о редакционных процессах. Что это такое и почему они важны?

Редакционные процессы — это зафиксированные правила, как редакции и горизонтальным отделам работать над регулярно выпускаемым контентом. Это навигатор редакции, который помогает не сбиться на пути к цели и не захлебнуться в бесконечной сутолоке.

У редакции всегда есть глобальная задача, например изменить репутацию бренда, улучшить пользовательский опыт в продукте или запустить лучшие соцсети на рынке. На пути решения задачи есть набор регулярных действий, которые нужно совершать, чтобы всё получилось, — это и есть редпроцессы.

Редакционные процессы можно сравнить с мостом, который соединяет два берега: редакцию и цели, к которым она идёт. А между ними — пропасть беспорядка и осложнений

Какие бывают редакционные процессы?

Я выделяю три группы:

  • Производственные процессы. Как руками делать ту или иную единицу контента и как взаимодействовать с теми, кто этим занимается. Пример — флоу, то есть порядок действий при разработке конкретной контентной единицы: статьи, лендинга, поста. Кто пишет, кто редактирует, с кем согласовывать и какие тайминги на всех этапах.
  • Межкомандные процессы. Как взаимодействовать горизонтальным командам: допустим, редакции — с дизайнерами, маркетологами, стейкхолдерами, то есть всеми заинтересованными сторонами проекта. Пример — процесс, как редакции ставить задачи дизайнерам и принимать их работу или как маркетологам оформлять заявки на задачи для редакции.
  • Процессы найма. Всё, что относится к поиску и адаптации новых сотрудников. Пример — чек-лист нового сотрудника: заполнить приветственную форму, добавиться в чаты, прочитать пост о корпоративной культуре. Ещё инструкции, как работать в цифровой рабочей среде. Например, инструкция по работе с доской в Notion: как поставить задачу, как менять статусы, куда приносить ссылки и в целом как всё устроено.

Все эти алгоритмы нужно настраивать и регламентировать, чтобы редакция работала спокойно и прозрачно, чтобы была устойчивой и предсказуемой для других отделов. Редакционные процессы помогают добраться до цели без хаоса и всяческих осложнений.

Какие осложнения ты имеешь ввиду?

Например, снижается качество: текстов, переговоров с клиентами, планирования. Ещё срываются сроки как перед клиентами, так и перед самим собой. У сотрудников накапливается стресс из-за хаоса вокруг, а при постоянном стрессе пропадает удовольствие от работы. В итоге — недовольства, невыполненные цели, увольнения.

Без процессов С процессами
Непонятно, с кем согласовать материал и сколько есть времени на конкретную единицу материала Понятно, какой формат и кому относить, сколько есть времени на его разработку и сколько будут проверять согласующие
Неясно, как искать экспертов для материалов и кто это делает Есть база данных экспертов и приложена небольшая инструкция, как с ними общаться, чтобы не навредить бренду
Внутренние заказчики приносят задачи в личку и не указывают достаточную информацию для её выполнения Внутренние заказчики заполняют карточку в таск-трекере со всеми вводными и оставляют свой контакт для связи
Нет корпоративной среды, где команда следит за статусами задач, оставляет ссылки друг другу и хранит важные документы Есть корпоративная среда, которая позволяет контролировать задачи: оценивать нагрузку каждого отдельного специалиста, смотреть статусы задач и не терять важные вводные по ним
Непонятно, в чём специфика, остринка каждого выпускаемого формата или рубрики и какую задачу он решает — приходится выуживать информацию у первого попавшегося сотрудника Понятно, какие цели выполняет каждая конкретная рубрика или формат, прописана частотность выпуска и рекомендации по оформлению: структуре, заголовку и тексту
Нет инструкций и шаблонов, как вести переговоры с потенциальным клиентом: какая нам нужна информация, чтобы понять, сможем ли закрыть задачу клиента Есть отдельный блок документов о том, как говорим с потенциальными и действующими клиентами, какие этапы до подписания договора проходим, что можем предложить, а что нет. В целом понимаем свой продукт и доносим его клиенту

Какие обязательные процессы в редакции?

Обязательных-обязательных нет — всё зависит от конкретной компании. Условному «Т—Ж» нужна редполитика, чтобы объяснить правила написания текста сотням авторов. А какому-нибудь промышленному предприятию с блогом, над которым трудятся 2−4 специалиста, лучше подойдут короткие чек-листы и ёмкие памятки по оформлению материалов.

В ранг условно обязательных документов по процессам я бы отнёс:

  • Инструкции по работе с корпоративными средами: например, документ, который объясняет, как устроен редакционный таск-трекер. Это облегчает адаптацию нового сотрудника и избавляет редактора от бессмысленной траты времени объяснять каждому с нуля.
  • Инструкции по производству контента: как делаем пост, статью, лендинг, рассылку. Состав редакции неизбежно со временем будет меняться, и эти процессы нужны, чтобы, снова же, не объяснять по сотне раз каждому новому сотруднику.

Я называю эти процессы условно обязательными потому, что у каждой компании индивидуальные параметры: количество сотрудников, долгосрочные цели и краткосрочные задачи, инструменты, которыми достигают цели. И именно этот набор параметров определяет, что действительно будет обязательным.

Например, если горизонтальные департаменты (соседние управления и отделы) часто заказывают у редакции тексты, хороший вариант — настроить процесс «заявка». Это когда маркетологи или те, кто приходят с задачами для редакции, заполняют шаблон со всем контекстом, а не передают фрагменты информации в чатах. Благодаря стандартной заявке сотрудники получают всю необходимую информацию сразу.

Инструкции уменьшают количество вопросов: «А как тут сделать?» — и это тоже часть грамотно спроектированных процессов

Редакционные процессы обязательно документировать?

Да, все правила работы нужно фиксировать текстом. Не зафиксировано — значит не существует.

Вообразите ситуацию: приходит новый редактор, которому нужно разобраться, как работает редакция и другие отделы. Первым делом он думает о базе данных, где найдёт инструкции и прочие документы, или надеется, что ему это отправит руководитель. В базе данных ничего не находит, а руководитель на звонке шустренько рассказывает, как что работает.

Незафиксированные процессы, которые рассказали голосом, новому сотруднику труднее воспринимать: какие-то мелочи вылетят из головы, а что-то он поймёт неправильно. В итоге будет доставать команду в личках с вопросами: «А как тут делать?», «А что тут нажать?», «А кому это отнести согласовать?» — и отвлекать всех от работы. Итог — длительное вкатывание в задачи, стрессовый адаптационный период и испорченное впечатление о компании.

В грамотно прописанных процессах нет двойных толкований: сотрудник читает документ и детально понимает, что и как ему делать в каждой ситуации.

Ещё прописанные процессы помогают главному редактору анализировать их: гораздо легче посмотреть на что-то существующее, чем держать десяток правил в голове и ворошить их там.

Какие инструменты помогают сделать редакционные процессы понятнее для команды?

Общая корпоративная среда, как Notion или Asana. В ней могут протекать все производственные, командные и согласовательные процессы. Там же — база данных со всеми документами, гонорарные таблицы, списки экспертов, авторов и редакторов, статусы задач.

Общая корпоративная среда — это как структурированная библиотека: есть книги по категориям, и потому быстро находишь нужную. Хочешь что-то проверить или вспомнить — тоже идёшь в нужный отдел и проверяешь.

Общая корпоративная среда — как структурированная библиотека

Так и с редакционным Notion:

  • нужно уточнить, на каком этапе задача — открываешь таск-трекер и смотришь;
  • хочешь посмотреть загрузку редакции на ближайший месяц — заглядываешь в календарь и видишь, сколько на ком задач;
  • онбордишь нового сотрудника — присылаешь ему страницу с хабом (комплексом) документов.

Всё это в рамках одной браузерной вкладки — не нужно перемещаться по сотне гугл-документов и смотреть на 28 открытых страниц, которые от количества превратились не в кирпичики, а в малюсенькие квадратики. И это просто спокойно и прозрачно: все всегда знают, что где лежит.

Что нужно сделать, чтобы запустить новый редпроцесс?

Прежде всего проведите анализ текущей ситуации:

  • какой контент и каким образом уже создаёт компания;
  • сколько времени тратят дизайнеры, разработчики, SMM-специалисты и верстальщики на выполнение своей работы;
  • с кем согласовывают каждую единицу контента;
  • где и какие проблемы возникают в работе редакции на данный момент;
  • что раздражает сотрудников и почему.

После проектируйте новые процессы. Я советую начать с небольших и второстепенных, например протестировать процесс создания и отправки пуша. Так вы поймёте, насколько гибки редакторы и что вызывает у них сопротивление, но не поставите под удар главную цель.

К проектированию глобальных для редакции процессов подходите осторожно. Рекомендую собрать пробный скелет процесса и протестировать его. Например так:

      1. Поставить задачу кейса. Ответственный — редактор Х.
      2. Подготовить план кейса и вопросы для интервью. Ответственный — автор Y.
      3. Согласовать план с редактором. Ответственные — автор Y и редактор X.
      4. …

    Понаблюдайте, что получается у команды, а что нет. Как это исправить? Сколько времени закладывать на ту или иную работу? И только после этого прописывайте процесс детально.

    Ещё здорово помогает запускать и оттачивать процессы OODA-цикл, или петля Бойда — это эффективная модель для принятия решений на основе обратной связи. Она состоит из четырёх повторяющихся действий: наблюдать, анализировать, решать (формулировать гипотезу) и действовать.

    OODA-цикл улучшает качество принимаемых решений в редакции

    Как донести ценность нового процесса и проконтролировать, чтобы все сотрудники ему следовали?

    Я обычно собираю команду на звонок, где проговариваю все изменения, даже мелкие, отвечаю на вопросы и слушаю обратную связь. Стараюсь дополнять созвоны визуалом. Схемы помогают лучше объяснить информацию: на презентации проще смотреть на стрелочки и квадратики, чем вчитываться в большой текст. Если могу показать — показываю и комментирую.

    Eсли человек может понять что-то неправильно, он обязательно поймёт неправильно

    Любая встреча на видеосозвоне воспринимается как событие, а ко всем событиям обычно повышенное внимание. Просто отправить документ с процессом — провальная история, ведь если человек может понять что-то неправильно, он обязательно поймёт что-то неправильно.

    Дальше нужно наблюдать, как редакция следует новым процессам, самому показывать правильный пример и своевременно вклиниваться, чтобы направить команду в нужное русло.

    Что делать редактору или автору, если он видит, что новый процесс работает не так, как ожидалось?

    Обязательно это проговорить с тем, кто создаёт процессы и принимает решения. Пожалуйста, не нойте о проблеме другим сотрудникам, разнося бациллы негатива, — просто сразу расскажите главному редактору. Он не даст этому продолжаться и что-то поменяет вместе с командой.

    Хорошая практика — проводить ревизию процессов: например, раз в квартал собираться, смотреть, что как работает, и изменять то, что барахлит.

    Как ты подбираешь сотрудников в редакцию?

    Сначала смотрю портфолио, просто чтобы отфильтровать на уровне «да» или «нет». Сложно всецело верить только портфолио, например у джунов часто за опубликованными текстами стоят редакторы и непонятно, каким был черновик.

    Затем проверяю тестовое. Если это младшие позиции, даю небольшое тестовое, чтобы проверить базовые хардскилы — как собирает фактуру и оформляет её в текст. Для руководительских позиций тестовое больше — цена ошибки в разы возрастает.

    Дальше провожу собеседование. Пытаюсь понять, в одной ли мы ценностной системе. Хотим ли мы нести полезное действие в мир: пришли сюда, чтобы искренне сделать полезный продукт или тупо за бабками? Желание много зарабатывать — прекрасное желание здорового человека, но если оно не заслоняет в голове всё остальное.

    Я слушаю, как человек отвечает на вопросы. Мне важно увидеть логику его рассуждений, а не поскорее получить шаблонный ответ. Смотрю, умеет ли человек признавать ошибки, нести ответственность за задачи и инициативу, общаться с командой.

    Отсеиваю амёбных редакторов

    Отсеиваю амёбных редакторов — это безынициативные сотрудники, которые просто выполняют поручения. Присылаешь им задачу — они «агакнут» и пойдут делать. Они как бы на периферии что-то делают, и, может, делают хорошо, но их попросту не чувствуешь.

    Мне нужны в команде партнёры. Мы одновременно задаём друг другу россыпь душных, идиотских, смешных и важных вопросов, чтобы выпустить лучший пост, статью, лендинг, рассылку, чат-бота, бренд-медиа или хоть брошюрку по использованию писсуара — что угодно.

    Процесс найма редакторов и авторов лучше переносить на бумагу, особенно если отбором занимается не один человек

    Ещё нужно понимать, что наём — это не только найти специалиста и подписать договор. Наём — это ещё и адаптировать сотрудника к местным реалиям, сделать так, чтобы он хорошо себя чувствовал и наслаждался работой. Для этого нужны инструкции, что и как делать обеим сторонам: тому, кто адаптируется, и тому, кто ему помогает.

    Как проводить процесс адаптации новых авторов и редакторов?

    Я начинаю адаптацию классически: созваниваюсь с новым сотрудником и рассказываю всю нужную информацию — от целей бизнеса до процессов в компании. Показываю и комментирую все действующие документы, а затем отправляю их для личного изучения.

    Настраиваю добрую поддерживающую связь

    Понимаю, что новичку может быть волнительно на новом месте работы, поэтому всецело становлюсь на его сторону и говорю: «Ты можешь обращаться ко мне по совершенно любым вопросам, даже самым странным и глупым — меня это не смутит». То есть настраиваю между нами добрую поддерживающую связь.

    Дальше наблюдаю: смотрю, как новый специалист общается с командой и выполняет задачи. Вижу проблему — прихожу и спрашиваю: «Всё в порядке? Нужна помощь?» Не вижу — улыбаюсь и занимаюсь своими делами.

    Как редакционные процессы не дают выгорать сотрудникам?

    Не допустить выгорания помогает общая корпоративная среда. В ней мы смотрим на количество задач, статусы по каждой, кто за ними закреплён. С помощью фильтров можно посмотреть, сколько на следующей неделе задач у редактора Х, сколько — у редактора Y, а сколько — у редактора Z. И, соответственно, оценить и перераспределить нагрузку.

    Для примера, представим гипотетическую ситуацию: два редактора забиты под завязку, один более-менее, а ещё один — свободный. Визуализируем загрузку диаграммой:

    Так работать нельзя: в цейтнотах и стрессе падает качество. Нужно отколоть часть задач «красных» редакторов X и Q и передать их «зелёному» редактору Z. Если уровень красный у всех редакторов — отказываем внутренним заказчикам (коллегам из других отделов) и переносим их задачи на следующую неделю.

    Ещё нужно помнить, что к выгоранию приводит эмоциональное напряжение. Когда я работал в «Палиндроме», то составил этический кодекс о том, как поддерживать эмоциональный комфорт в команде. Создание и соблюдение кодекса — тоже редакционный процесс.

    Этический кодекс описывает правила общения в команде. Термин «кэбэшник» обозначает сотрудника контент-бюро «Палиндрома»

    Как выглядят редакционные процессы со стороны внешнего заказчика?

    Представьте, на улице жара, вы приходите в магазин электротехники за вентилятором. Зовёте консультантов, но на вас не обращают внимания. Сами находите вентиляторы, но ничего в них не понимаете и не можете выбрать. Злитесь, потому что сотрудники не помогают. Бухтя под нос, вы уходите.

    В другом магазине всё иначе. Вас встречает консультант: «Добрый день, что вам подсказать?» Ведёт к нужной секции, спрашивает: «Вам для каких целей вентилятор?» Объясняет: «Вот этот — для работы дома, а тот — для офиса из пяти человек». Провожает к кассе. В итоге ваша задача решена.

    В устойчивой редакции всё предсказуемо

    Эта сценка иллюстрирует устойчивую редакцию, когда все процессы и коммуникация настроены так, что даже в аварийных ситуациях все спокойно работают. Когда заказчики редакции знают, к кому и с какой задачей пойти, как её поставить и когда её выполнят. Сотрудники имеют инструкции, что делать в запарах.

    В устойчивой редакции всё предсказуемо, потому что все знают, как она работает: что может, а что не может.

    Как построить процесс согласования материалов с внешними заказчиками?

    Я стараюсь выстраивать процесс согласования с внешними заказчиками так. Они — эксперты в смыслах, которые мы пришли согласовывать, но не эксперты в тексте и редакторских приёмах, иначе зачем к нам обращаться. Поэтому заказчики проверяют и комментируют смыслы — это может быть бесконечно много раз, ведь здесь уже ответственность редакции, как она их поняла и донесла. Если заказчики лезут в слова, предложения, абзацы, структуру — плохо дело, нужно разбираться, почему так происходит: это не их компетенция.

    Здорово, когда согласование происходит не в личных переписках, а в рабочих таск-трекерах. Редактор приносит ссылку в карточку и просит заказчика согласовать. Заказчик проверяет и возвращает материал. Всё в одном месте, ничего не теряется, каждый знает, где лежит нужная ссылка.

    Ну и ещё про идеальный мир: когда заказчик согласовывает быстро, а не «ну, разгребусь с делами и как-нибудь доберусь». Если заказчик неделями согласовывает один текст, ему наплевать на свои же задачи — лучше с ним не работать.

    Подведём итоги: грамотно выстроенный процесс в редакции — какой он?

    Предсказуемый и прозрачный. Каждый участник процесса должен понимать чёткую последовательность действий: что когда сделать и что кому показать. Это создаёт спокойную и безопасную среду, ведь есть определённость — образно говоря, фонари в тёмном парке.

    Не зависящий от одного человека. Редакция должна быть устойчивой — не останавливаться, если возникнут проблемы: заболел главред, ушёл в отпуск шефред, пропал автор. Для этого нужно подстраховаться: заранее договориться, кто кого заменит в критических ситуациях.

    Не избыточный по времени и трудозатрам. Такое происходит, когда, например, согласовываешь статью с экспертом в ворд-файле, главреду несёшь в Notion, а корректору — в Гугл-доке. Получаются три разные сущности и коммуникации — это изматывает при поточном производстве. Поэтому в идеале нужно свести задачи и общение в 1−2 места.

    Поддающийся перестройке. Реальность переворачивается с ног на голову несколько раз за год — и часто это меняет повестку медиа. Со сменой повестки приходят и изменения в процессах. Поэтому важно закладывать гибкость, чтобы быстро перестроиться и продолжить работать.

    Ещё важно готовить материалы заранее, а не день в день, потому что кто-то может быть загруженным, заболеть или взять выходной. Принести заранее — выиграть время, чтобы найти замену и выпустить материал в срок.

    Денис Барашевич Обопрись о пустоту и собери из неё собственный проект

    Руководитель контент-бюро «Палиндрома» о том, как в 21 год стал главным редактором, что важно в коммуникациях, какими бывают формы текста и при чём тут философия экзистенциализма.

    Говорят, ты локальный феномен в «Палиндроме». Как ты к этому относишься?

    Я просто молодой специалист, который в 21 год стал главным редактором. Но элемент необычности в этом присутствует: позиция довольно серьёзная, а возраст — в котором только университеты заканчивают.

    Как ты понял, что хочешь заниматься редактурой?

    Три года назад я создал паблик в ВК про компьютерную игру, в которую играл много лет: хотелось делиться накопленной экспертностью. Чтобы паблик был интересным, я постоянно тестировал разные форматы, вкладывал уникальные штучки в лексику и синтаксис, выбирал интересную фактуру, разнообразно организовывал её в тексте, так чтобы это удивляло читателя и заодно выражало меня.

    Больше года я делал паблик и не подозревал о существовании редактуры. Потом открыл книги, чтобы больше узнать о текстах, и понял, что это большая профессия. С этого момента начал читать всё, что связано с редактурой. А полученные знания отрабатывал на своём паблике.

    Сейчас я смотрю на паблик как на трамплин, который подфутболил меня в серьёзную коммерческую редактуру. Я понял, что люблю создавать информационные продукты и работать с текстом, поскольку он очень многогранный и позволяет выразить один смысл в пяти разных формах.

    Статья Дениса Барашевича для сообщества в ВК

    В паблике я отрабатывал всё, что узнавал из рассылок и книг: посмотрел лекцию Максима Ильяхова → придумал визуальное повествование к статье → натянул на это фактуру → опубликовал → отследил реакцию аудитории → сделал выводы

    Ты сам пришёл к идее, что можно один смысл выразить в пяти разных формах, или почерпнул из книг?

    Сам к этому пришёл через продолжительную и кропотливую работу с текстом, инфопродуктами и коммуникацией.

    Расскажи подробнее. Почему это важно?

    Форма — это как и с помощью каких инструментов выражается смысл.

    В коммерческом тексте форма более ёмкая и доказательная: без двойственных смыслов, абстракций, но с конкретикой и фактами в мире читателя. Но если коммерческий продукт более «поэтический», например книги, форму можно смело менять под контекст: использовать метафоры и литературные приёмы по типу оксюморона.

    Совсем другая форма в научных трудах: с кучей жаргонизмов, профессионализмов, бесконечных сложных объяснений. Такая форма не подходит для коммерческих проектов, но для аудитории учёных или околоучёных, например в журнале «Постнаука», — да.

    В форме художественной литературы есть диалоги, описания окружающего мира, стилистические приёмы.

    Форма выражает смысл: в задорных книжках — «весёлая» лексика, восклицательные знаки, добрая тональность; в тех, от которых хочешь плакать, — слова боли, огорчений и ограничений чего-то важного для человека. Например, Джеймс Джойс формой показывал настроения и состояния персонажей: когда персонаж устал, автор делал текст тягучим и медленным, а когда герой только проснулся и отведал говяжьей почки — предложения цельные, мысли и рассуждения законченные.

    Ещё форма — это тональность текста: юморная, нейтрально-суховатая, задорная, заботливая. Если написать один смысл в разных тональностях, к нему будет разное отношение. Например, в шуточной форме рассказывать про газлайтинг — закапывать самого себя, а в бережливой и заботливой — располагать.

    Если сильнее сузить, то форма — это то, какой синтаксис и лексика у смысла. Например, слово «сотрудничество» — больше про формальность, пиджаки и строгие рукопожатия, а «партнёрство» — про совместный энтузиазм, дружелюбную обстановку и взаимную пользу с примесями веселья. Даже сообщения с точками в социальных сетях выражают отношение человека и передают смысл, а без точек — ощущение лёгкости, доверия и непринуждённости.

    Новояз в антиутопии «1984» — тоже форма, которая обрамляет смысл. Государство придумало новояз, чтобы заменить нежелательные слова и смыслы, принудило общество его использовать. Это один из коварных приёмчиков, чтобы установить абсолютный тоталитаризм. Поэтому по его форме считывается контроль и господство государства: оно всё придумывает и решает.

    Мне нравится жонглировать формами и пробовать их на разных задачах. Например, в своём телеграм-канале я обычно писал инфостильным текстом, а потом попробовал доносить мысли в другой форме, в «философской» и рассудительной. Удивительно, что такая форма собирает больше всего реакций. Есть случаи, когда художественная форма отлично встаёт в бизнес-проекты.

    Форма выражает смысл:
    в задорных книжках — «весёлая» лексика, добрая тональность;
    в тех, от которых хочешь плакать, — слова боли, огорчений

    Какие книги, блоги, рассылки помогли тебе попасть в профессию?

    Первой, конечно, была книга «Пиши, сокращай», потом подтянулись «Новые правила деловой переписки» Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой. Читал разные блоги и сайты про текст: блоги Максима Ильяхова и Даниила Шардакова, сайт Текстерры. Все рассылки Максима Ильяхова и рассылку Ирины Ильяховой по управлению редакцией. Бесплатную и продвинутую рассылки от агентства «Сделаем» — спасибо Паше Молянову и его команде за полезный продукт.

    Кроме книг по редактуре, в профессиональном становлении мне косвенно помогли трактаты Эриха Фромма. Например, сильно повлиял его текст «Иметь или быть?» — это про две ценностные ориентации: на обладание и качественное, внимательное существование. В первой ценностной ориентации человек озабочен материальным: его цели — машины, дома, одежда, деньги; его мысли сфокусированы на обладании — историей из книги, лекцией в тетрадке, флагманским смартфоном в кармане. А во второй ценностной ориентации человек сосредотачивается на качестве или экзистенции по Сёрену Кьеркегору: не просто конспектирует лекцию, а вдумывается в то, что пишет, задаёт уточняющие вопросы; не просто читает книгу, а спорит с автором, пытается понять чувства персонажей и их мотивы.

    Искренний интерес и фокус на бытие культивировал во мне любовь к людям, помог лучше распознавать свои ощущения и понимать ответственность — а это помогло лучше делать свою работу.

    Трактаты Эриха Фромма, которые рекомендует Денис Барашевич

    Эрих Фромм — социолог, психолог. Его многие знают по книге «Искусство любить», но есть ещё десятки трактатов. Мои любимые — «Иметь или быть?» и «Бегство от свободы»

    Расскажи про свой путь от автора паблика до главного редактора?

    Я много думал, как у меня это получилось, и у меня есть два ответа. Первый: работа с текстом — мой осознанный, никем не навязанный выбор. Второй: искренняя любовь к выбранному делу.

    Искренняя любовь — это трамплин, чтобы делать хорошо и нырять в вопросы до уровня водорослей. Метафорично говоря, без искренней любви к делу человек у костра видит только то, что освещает огонь, а когда есть любовь — видит дальше этого огня и не боится туда пойти. Наверное, меня быстро брали на позиции выше, потому что я любил, излучал искренность и имел высокие стандарты качества.

    Сначала я думал, что буду просто копирайтером. Устроился работать автором в онлайн-университет «Скайпро» от Скайэнга: писал письма, статьи, тесты и лендинги. Так как у меня уже был весомый опыт в паблике, через три-четыре месяца меня попросили курировать новых авторов: где-то подсказать, что-то проверить. Я стал меньше писать ручками, всё больше редактировать — и через месяц мне сказали, что я редактор. Этот рост произошёл органически, незаметно, так же незаметно, как состариваются наши родители, бабушки и дедушки.

    Шеф-редактура началась точно так же. Пришли новые редакторы, которых надо было сориентировать на местности. Я начал курировать редакторов, помогать им развиваться, проверять тексты и финализировать контент. Так меня назначили шеф-редактором. На эту же должность я пришёл в «Палиндром», где чуть позже стал главным редактором.

    Интересно, как ты попал в «Палиндром». Расскажи, пожалуйста.

    В один момент в Скайпро решили расстаться с большей частью маркетингового отдела, я тоже попал под эту статью. Чтобы поддержать тех, кого увольняют, основатель компании опубликовал у себя в Фейсбуке пост, где искренне порекомендовал забирать специалистов в другие компании. За неделю мне написало 40 разных компаний, среди них были Яндекс, Авито, Скиллбокс и куча американских стартапов. Их предложения были заманчивые, как арахисовая конфета перед сном, но ни одно из них я не принял.

    Мне нравились продукты, которые делает «Палиндром», нравились ребята, которые там работают, и панковская корпоративная культура. Поэтому я просто написал сам, спокойно пообщался с эйчаром, а буквально через пару дней — с Пашей Федоровым. И мне сделали оффер.

    В чём заключается твоя работа в «Палиндроме»?

    С первого дня я выполнял много главредских функций: управлял своей редакцией, придумывал практики, этические правила и редакционные стандарты. Когда ушёл Паша Федоров, меня переименовали в главного редактора, и мой диапазон ответственности расширился, например, теперь я считаю гонорары десятков авторов и пишу редакционные концепции для крупных проектов. Сначала я переживал, что без Паши будет непонятно и грустновато, но сформировавшаяся самостоятельность, восприятие ответственности и новый руководитель облегчили ситуацию.

    Книга Паши Федорова с подписью для Дениса Барашевича

    Паша Федоров передал мне эту книгу, когда мы ездили на мастерскую по бренд-медиа к Максиму Ильяхову и находились в одной квартире в Туле. Когда я прочитал подпись, слегка выкатились слёзы уважения и любви к этому человеку

    Сейчас у меня две линии работ: пресейл и руководство редакцией контент-бюро. Пресейл — это все новые проекты, которые приходят в «Палиндром». Я и ребята из других отделов общаемся с клиентами, выясняем их цели, собираем понимание задачи. Потом готовим предложение, контентную стратегию, глобальную идею, и уже в зависимости от этого клиент решает, работать с нами или нет. Вторая рабочая линия — управление редакцией. Я финализирую все тексты, выстраиваю процессы и отношения в редакции, нанимаю людей.

    Ты просматриваешь все тексты контент-бюро «Палиндрома». Расскажи, на что обращаешь внимание, что сейчас важно учитывать в коммуникациях?

    Сейчас время повышенной тревожности, хрупкости и неопределённости. Эмоции людей сильно расшатаны и легко поддаются любым раздражителям. Поэтому в интернете втройне важно следить за тоном и случайными лексическими ошибками. Например, во всех своих коммуникациях я отказался от слов «взрыв», «бомба» в смысле «восторг» — это может вызвать неприятные ассоциации. Я буду искренне рад, если смогу этим сохранить комфорт хотя бы одного человека.

    Ещё важно внимательно следить за повесткой и новостями: помимо глобальных переворотов реальности, всегда есть локальные происшествия, например, что-то нечеловеческое в определённом городе. В «Палиндроме» мы заботимся о проектах клиента и предлагаем в такие дни ничего не постить — все соглашаются.

    Сейчас в коммуникации лучше более внимательно относиться к субъективности другого. Не время конфликтовать.

    Пост о том, как общаться с читателями, когда вокруг хаос в блоге «Палиндрома»

    Мы в «Палиндроме» придерживаемся своего рецепта общения с аудиторией в тяжёлые времена — это забота, принятие чужой субъективности и здоровая коммуникация. Это вещи, на которых основываются уважительные и глубокие отношения дома с семьёй за бутербродом с кабачковой икрой, с друзьями за фильтром в кофейне и на работе с коллегой, который начал сопеть из-за четвёртой итерации комментариев. В блоге «Палиндрома» мы публиковали пост про это

    Поговорим про отношения в коллективе. В интервью каналу «Дайджест копирайтера» ты говоришь, что стараешься не задеть чувства автора, когда комментируешь его текст. У тебя не вызывает напряжение всё время думать о том, как бы кого не обидеть?

    Фрагмент интервью Дениса Барашевича каналу «Дайджест копирайтера»

    В этом интервью ещё можно прочитать совет авторам и редакторам, как реагировать на критику шефов и главредов

    Не-а, не вызывает напряжения. Труд Эриха Фромма «Искусство любить» вложил в меня искреннюю любовь к людям. Я несу в себе идею партнёрства: не смотрю на окружающих как на конкурентов, соперников и тем более врагов. Я получаю удовольствие от того, что сознательно оставляю комфорт и стараюсь рассеивать дискомфорт во взаимодействии с людьми. Поэтому заряжаюсь, когда задумываюсь о чувствах своего собеседника.

    Получается, надо сглаживать углы и быть осторожным в высказываниях?

    Я не сглаживаю углы. Как уже говорил, один смысл можно донести пятью разными формами. Я стараюсь выбирать форму, которая не сглаживает углы, не врёт и не приукрашивает — лучше что-то нейтральное, но с видимой ноткой уважения.

    Например: «Лёша, я внимательно прочитал статью и заметил там такие-то проблемы». Здесь очень важно написать слово «внимательно» — именно оно передаёт человеку уважение к его работе. Ещё я всегда говорю, что статья на самом деле нормальная, просто есть, что улучшить: «Давай улучшим и выпустим». И, конечно, после этого толково аргументирую, почему и как.

    Расскажи, как давать комментарии авторам и редакторам, чтобы они росли и развивались?

    У меня ещё со Скайпро сложилась репутация объёмного комментатора. Когда мне приносили статьи, я не просто указывал одним словом на ошибку, типа: «Абстракция», — а максимально расписывал, в чём проблема и как можно улучшить.

    И опять, важно не только содержание комментария, но и форма. Например, можно в форме инструкции объяснить, как правильно организовать какой-то процесс или правильно разрулить проблему. Тогда автор или редактор сможет забрать эту практику себе.

    Если в статье не хватает статистики, то на уровне содержания я напишу: «Нам здесь не хватает статистики». А дальше, если автор начинающий, я дам чёткую инструкцию: как найти эту статистику; как, несмотря на всю боль, изучить её; что взять в статью. Автор увидит решение проблемы, а ещё пример, как может объяснять и помогать редактор.

    Так я закрываю сразу две проблемы: материал становится лучше, а автор или редактор учится, что полезно для нас в следующих материалах.

    У вас в контент-бюро есть принцип: забирать жетон «Катастрофа» себе, а жетон «Ничего страшного» отдавать человеку. Поясни, в чём заключается эта идея.

    Эта идея работает на всех уровнях: на клиентском, в работе с редакторами и с другими специалистами. Например, ко мне приходит проджект и говорит, что ему нужно помочь составить понимание задачи по новому проекту. Он что-то не понимает, потому что новенький, или просто не может погрузиться в специфику проекта. У меня в руке есть два жетона: «Катастрофа» — это проблема, с которой надо разобраться, и «Ничего страшного». Если я оставляю себе «Ничего страшного», значит, я оставляю проджекта с проблемой. Другой сценарий — я забираю «Катастрофу» себе и начинаю разруливать эту проблему. Для меня второй сценарий предпочтительнее, поскольку согласуется с идеей партнёрства.

    Как тогда не взять на себя слишком много чужих «Катастроф»?

    Уметь отказывать, чтобы не навредить себе. Например, недавно у меня была такая ситуация: специалист из смежного отдела говорит, что нужно прийти на встречу, а у меня уже всё забито на этот день. Если бы я забрал «Катастрофу» себе и сказал, что приду, — обеспечил бы себе стресс и усталость на весь день, у меня не было бы места, чтобы спокойно подышать. Поэтому я объяснил, что всё забито, и предложил перенести или придумать что-нибудь другое. Удивительным образом довольно быстро нашёлся вариант, который устроил совершенно всех.

    Важно ротиком проговаривать проблемы и ситуации, которые вызывают неприятное жжение в области таза. Не пассивно отказывать, а предложить альтернативное решение, подсказать другого специалиста или поинтересоваться, почему это демонически важно прямо сейчас. Культура здорового диалога помогает находить лучшие сценарии.

    Важно ротиком проговаривать проблемы и ситуации, которые вызывают неприятное жжение в области таза

    Но однажды ты взял на себя вторую ставку главного редактора. Расскажи подробнее, как так получилось?

    В августе у нас запускался большой проект. Туда наняли главного редактора, но через пару дней он ушёл. Оставалось буквально три недели до запуска, мы должны были подготовить около 15 объёмных материалов, а у нас нет главного редактора. Меня попросили подхватить контентные процессы и запустить проект. Поэтому август и ещё где-то половинку сентября я держал две ставки: главного редактора у себя в контент-бюро, выполняя всё те же функции, и главного редактора в проекте на стадии запуска.

    В такой ситуации проект — это взлетающая ракета. Если вспомните, как выглядит горение в жопной части ракеты, то сможете представить работу главного редактора в проекте перед запуском. Постоянно какие-то скоростные задачи: экстренно написать пост в соцсети, перепридумать рубрики, а потом перепридумать названия рубрик, а потом перепридумать перепридуманные названия рубрик. В августе, когда сидел на мастерской у Максима Ильяхова, понял, что физически не справляюсь с таким объёмом работы. На пределе, на шоколадках, желатинках и другом быстром дофамине после каждого рабочего дня я закончил эту ставку. Всколыхнуло, но взамен я получил хороший опыт.

    После такой инфернальной нагрузки я долго не мог восстановиться. Помог только отпуск, в который ушёл в октябре: две недели не занимался ничем интеллектуальным, только смотрел фильмы, гулял и спал. Мозг словно на две недели превратился в абстрактное человекообразное существо и постоянно твердил мне: «Только попробуй меня напрячь». Сейчас чувствую энергию, которая помогает мне делать то, на что обычно сложно обращать внимание и что не особо хочется делать.

    На что обычно сложно обращать внимание в работе главного редактора?

    Сложно думать о вещах, которые чуть дальше основных функций, — тех, что не в диапазоне костра. Например, подумать о том, что будет с редакцией через месяц, в каком направлении она будет двигаться. Или что можно сделать, чтобы увеличить гонорары своих редакторов.

    Когда меня разрывал пресейл и тотальная утомлённость после двух ставок, мне приходилось жертвовать развитием редакции: не было сил проводить тет-а-тет встречи, думать о процессах и разных удобствах.

    Сейчас возвращаю былые практики, придумываю новые, стараюсь больше общаться именно с моей редакцией и вводить новые паттерны своей работы. Например: всё фиксировать текстом; конспектировать мысли и ожидания клиентов на звонках; задавать точечные вопросы, когда разбираюсь в задаче; спрашивать у коллег, которые пришли ко мне с вопросом, всё ли они поняли.

    На главном редакторе много ответственности, что тебе помогает справляться?

    Я долго настраивал отношения с ответственностью, чтобы не факапить работу из-за молодости, которой свойственно рвение и тусовки. Во многом помогла философия экзистенциализма.

    Экзистенциализм — это философия, которая задумывается о человеке и его существовании больше, чем любые другие доктрины: что такое смысл жизни, ответственность и качественное существование, как раскрыть потенциал. Она появилась в ответ на мясобойные отвратительные войны и другие события, когда человек буквально видел, как рассыпается смысл его жизни. Сартр и Камю провозглашали мир и человека изначально бессмысленными и пустыми. Но потом разворачивали эту идею лицом к человеку: «Обопрись об эту пустоту, собери из неё собственный проект и наполни смыслом, не перекладывая ответственности». И вот это «обопрись о пустоту» — ключевая ценность и опора, которая помогала и помогает людям.

    Мне нравится быть ответственным за свою жизнь: за работу, за место, где я живу, за то, с кем общаюсь, за мою оранжевую кошку Кнопу. Меня это драйвит: из идеи вытекает, что только я способен сделать жизнь такой, как хочу.

    Пост Дениса Барашевича про ответственность

    В своём телеграм-канале я писал про ответственность и о том, как на меня повлиял экзистенциализм. Мне нравится ощущать эти ценностные изменения и видеть, как они помогают действовать в жизни

    К каким ещё выводам и смыслам у тебя получилось прийти с помощью философии?

    Нравится идея Ницше про ценностный барьер. Чтобы жить по-настоящему выбранную тобой жизнь, нужно освободиться от бремени установок, стереотипов, привычек и идеологий, накопленных до момента осознания своего искреннего, подлинного пути.

    Ценностный барьер блокирует движение и ограничивает расстояние твоего взгляда, мысли и стремлений. Непонятно, как человеку построить здоровые отношения, если он сформировался с токсичными родителями и продолжает нести в себе абьюзивные ценности. Цена преодоления — годы рефлексии и психотерапии, но результат — настоящий ты.

    Помогает тезис экзистенциализма, что жизнь — это проект. Мы всю жизнь его собираем, работаем над ним, улучшаем, чтобы в конце концов он достойно закончился. Идея, что жизнь — это не что-то абстрактное и непонятное, а видимый и понятный проект с начальной и конечной точками, помогает лучше с ней работать, посмотреть на неё от третьего лица и понять, в каком направлении двигаться.

    Ещё одна идея экзистенциализма и во многом у Эриха Фромма — это раскрытие человеческого потенциала и внутренней уверенности в себе. Для меня это одно из важных устремлений: раскрывать безграничный человеческий потенциал и культивировать искреннюю уверенность в себе. Это редкое качество.

    И последняя идея принадлежит экзистенциальному психологу Ирвину Ялому, который исследует существование человека и смерть. Он помог снизить влияние страха смерти с помощью концепта концентрических кругов. Самый первый круг — это близкие, второй — друзья и знакомые, третий — коллеги и аудитория. Я в силах распространить свои идеи, мысли и поступки на все концентрические круги, чтобы продолжить жить после смерти в форме добрых образов и символов в сознаниях людей. Поэтому сейчас я стараюсь бросить камень в воду настолько сильно, чтобы идеологические волны добрались до самых берегов.

    Чувствуешь повышенное внимание к тому, что тебе 21 год? Это не подрывает уверенность в себе?

    Иногда я чувствовал это. Например, 9 месяцев назад, когда пришёл на управленческую позицию в «Палиндром», казалось, что кто-то может не доверять моей экспертности, поскольку она не подтверждена годами. Но со временем я понял, что в диджитале здорово распространена новая этика. Она провозглашает, что все толерантны к различиям друг к друга, но не в смысле терпимости, а в смысле принятия субъективности и её уважения. Все принимают, что главный капитал человека — это не возраст, не то, как он выглядит, и даже не позиция, которую он занимает, а то, какую экспертность несёт.

    С мыслью, что профессионально я определяюсь только тем, насколько хорошо делаю свою работу, я перестал думать о возрасте, и меня это больше не беспокоит. Поэтому рад, что у меня за плечами всего 21 год, а я главный редактор — это отличное подспорье для дальнейших свершений.

    Главный капитал человека — это не возраст, не то, как он выглядит, и даже не позиция, которую занимает, а то, какую экспертность несёт

    Куда планируешь двигаться дальше?

    Я много размышляю над этим. Когда я был редактором, хотел стать главным редактором — я им стал, это клёво. Позиции дальше сильно меняют функции. Например, ещё одна ступенька повыше — это издатель, но там больше не про редактуру, а про глобальные смыслы, стратегии развития и бизнес-цели. Я ещё не готов к этому и не хочу. Мне надо насытиться главным редактором и почувствовать уверенность.

    Что посоветуешь тем, кто осваивает новую профессию?

    Записывать все задачи, тайминги, условия, обстоятельства, договорённости. Держать это и любую информацию в порядке, раскладывать по полочкам. Неупорядоченная информация вызывает хаос в голове, постоянно приходится напрягаться, чтобы что-то вспомнить, часто вообще забывается, а потом сидишь и получаешь по жопке.

    Екатерина Давидова Про ИТ пишут обычные люди, которые не испугались

    Студентка 16 набора Школы редакторов и менеджер контентных проектов Авито Теха рассказала, что помогает расти в редактуре, как работает редакция ИТ-компании и кто может писать для айтишников.

    Как ты пришла в копирайтинг?

    Начнём с того, что у меня нет профильного образования: я не филолог и не журналист. У меня диплом оперной певицы. Так вышло, это долгая история.

    Пока училась в универе, поняла, что оперой заниматься не буду. Мне всегда было интересно делать что-то полезное для мира и людей, поэтому на втором курсе я начала работать педагогом музыки. Я занималась с детьми и проработала так три года. В 2020 году я поняла, что очень устала. К тому же пандемия повлияла на мою работу: занятия стали проводить в онлайне, а мне в работе нравилось именно живое общение.

    Я начала искать новые направления и устроилась аккаунт-менеджером в БУДУ — компанию, которая ведёт одноимённый сайт с вакансиями для айтишников. От меня требовалось публиковать вакансии и общаться с клиентами. Занималась этим примерно месяц, пока не наткнулась на вакансию автора курсов от Скилсетера. На тот момент я умела писать только научные статьи, но всё равно решила попробовать — отправила резюме, мне ответили и пригласили на работу.

    В Скилсетере я писала курсы для сорсеров и статьи в интерактивный блог. Компания предоставляла экспертов, которые готовили черновик курса по моим вопросам и помогали разобраться в сложных моментах. Я дорабатывала текст, показывала работу продюсеру и при необходимости вносила правки по его комментариям.

    Пример интерактивного курса в Скилсетере

    В Скилсетере интерактивные курсы: студент погружается в сюжет, где выполняет задания, общается с героями и постепенно изучает теорию. Например, в курсе по продакт-менеджменту ученик попадает в виртуальную ИТ-компанию, где выполняет задачу от СЕО-специалиста — определяет функциональность продукта, а ему помогает его друг — опытный продакт. Чтобы создать такой курс, нужно продумать сюжет, героев, вопросы, задания и ответы — всем этим занималась я

    В Скилсетере я познала прелести удалёнки и коммуникации в ИТ-компании. Мне никогда не говорили: «Ты плохо справляешься со своей работой, мы оставили в доке 125 комментариев!» Всегда был конструктив, который и меня развивал как специалиста, и моего руководителя как управленца. На этой работе я впервые почувствовала, что я не просто винтик, которым пользуются, а я на что-то влияю: могу сказать «нет» задачам, которые я не хочу делать, донести своё видение и договориться. Такое отношение меня подкупило.

    Как думаешь, такая свобода — это особенность небольших компаний?

    Не могу точно сказать, от чего это зависит, но точно не от размера. Сейчас я работаю в большой компании, но не потеряла свободу решений.

    В Авито Техе у нас распределённая команда. Каждый из нас полностью отвечает за свою функцию. Например, если я меняю что-то в редполитике, любой член команды может высказать своё мнение на этот счёт, но финальное решение остаётся за мной. При этом я всегда открыта к диалогу и прислушиваюсь к мнению коллег.

    Как ты попала в Палиндром?

    В Скилсетере я прокачалась в плане работы с текстом: сначала писала курсы, потом перешла к редактуре публикаций в интерактивный блог. Я даже не думала о смене работы — меня всё устраивало.

    Я следила за каналом «Через не могу», его вела Настя Зубарева — главредка контент-бюро Палиндрома. Однажды она опубликовала анонс вебинара про работу и деньги. Я решила послушать: Настя делилась своим опытом — было круто. А в конце упомянула, что в Палиндром ищут редактора, и скинула форму для отклика на вакансию. Я посмотрела эту форму, испугалась и закрыла.

    Через полтора месяца в этом же канале Настя опубликовала пост о том, что вакансия всё ещё актуальна. Я опять открыла форму и подумала: «Ладно, заполню, и будь что будет». На тот момент у меня не было серьёзного редакторского опыта, поэтому я написала, чем занимаюсь в Скилсетере, приложила работы и отправила, ни на что особо не надеясь. А на следующий день мне написала рекрутер и пригласил на собеседование с Настей. Она буквально сказала, что ИТ-редактор нужен позарез, проекты некому вести. Думаю, тогда я неплохо себя презентовала, и меня взяли.

    Ты попала в Палиндром, имея за плечами небольшой опыт редактуры. Что помогло адаптироваться?

    В Палиндроме я стократно выросла.

    Первый месяц был тяжёлым, я откровенно лажала. Ответственность была куда выше, чем я привыкла: раньше я сдавала курсы продюсеру и забывала о них, а в Палиндроме стала тем человеком, который отвечает за результат. Мои руководители смогли донести до меня, что я могу работать гораздо лучше. Постепенно я научилась брать ответственность, вести проекты и уже через месяц-полтора чувствовала себя уверенно.

    Чтобы быть в теме и задавать экспертам вопросы, перед каждым интервью я читала технические статьи: просила экспертов делиться ими со мной или искала сама. Ещё старалась выспрашивать как можно больше — конечно, не всегда спикеры были разговорчивыми, но выбора не было. Первые два месяца каждая тема была для меня в новинку, и я усиленно впитывала информацию.

    Перед каждым интервью я читала технические статьи. Ещё старалась выспрашивать как можно больше

    Какая глубина погружения в тему требуется от ИТ-редактора?

    Я встречала страх со стороны авторов и редакторов: «Как я буду писать про ИТ, если ничего про это не знаю?» На самом деле глубокие знания не нужны. Хороший редактор — это человек, который умеет разбираться в разных темах. И тогда не важно, о чём писать: про крем для рук или про инженерную систему.

    Конечно, никто не отменяет подготовку — изучать тему перед интервью всё же придётся, хотя бы чтобы не тратить время эксперта. Но глубокого погружения от вас никто не ждёт. У меня за плечами куча ИТ-статей, но я до сих пор не могу с ходу разобраться в новых темах. Приходится задавать много вопросов.

    Давай вернёмся к Палиндрому. Чем ты занималась?

    В основном я редактировала лонгриды для ГПБ Спейса и Авито Теха.

    Фрагмент лонгрида для Газпромбанка

    В Палиндроме я готовила лонгриды: проводила интервью с экспертами, передавала запись автору и редактировала готовый текст. Это фрагмент одной из статей, которую я готовила для Газпромбанка

    В тот момент, когда я почувствовала, что готова брать больше ответственности и решать сложные задачи, моя шеф-редактор уходила из компании. Я поговорила с руководителем о том, что хочу занять её место, — мне отказали. Было обидно, но я продолжила работать. А через пару месяцев ушла в никуда, потому что очень устала.

    Каково было уходить из большой тёплой компании в никуда?

    Было страшно. Май 2022 года — компании уходят с российского рынка, все на нервах. А тут я без работы.

    Я была в неопределённости месяц. Потом мне написала проджект-менеджер из Палиндрома, с которой мы в хороших отношениях. Она рассказала, что из Авито Теха уходит главредка и что мне стоит попробоваться на её место. Я сомневалась. С одной стороны, сильная главредка уходит из большой ИТ-компании — как я могу занять её место? С другой — проджект, которая видела меня в работе, уверена, что я справлюсь.

    Я решила попробовать. Отбор был тщательным: меня собеседовал рекрутер, руководитель, а потом и вся команда — весь этот процесс занял месяц. Когда объявили, что я прошла отбор, было нереальное облегчение.

    Получается, ты работала над проектом Авито Теха как исполнитель, а потом перешла на сторону клиента?

    Можно и так сказать. Будучи редактором Палиндрома, я редактировала статьи для Авито Теха. Сейчас я выполняю больше организационную работу: теперь я принимаю и выпускаю материалы, когда считаю нужным. Публикации Авито Теха за последние четыре месяца — моя работа.

    Расскажи, как проходит твой рабочий день?

    Я отвечаю за выпуск всего текстового контента от бренда «Авито Тех». Из этого вытекают мои основные задачи: взаимодействие с авторами, подрядчиками и ведение документов. Помимо этого, я занимаюсь спецпроектами, обновляю редполитику, готовлю мерч Авито Теха, работаю над плейбуком на Гитхабе — собираю и оформляю принципы разработки в Авито.

    У меня смешанный формат работы: по своему желания я могу работать удалённо или в офисе. Раньше я в основном работала из дома, но в последнее время зачастила в офис — это зависит от настроения.

    Офис Авито в Москве

    У нас крутой офис, который настраивает на работу. Я приезжаю минимум раз в неделю. Стараюсь выбираться, если у меня много рабочих задач: дома буду прокрастинировать, а здесь соберусь и быстро всё решу

    Обычно мой рабочий день начинается в 10—11 часов. В первой половине дня я предпочитаю делать менеджерские задачи, связанные с коммуникациями: созваниваюсь, переписываюсь с авторами и подрядчиками. Во второй половине дня стараюсь ни с кем не общаться и редачить тексты, пилить спецпроекты, заполнять документы.

    Иногда коллеги приходят с внеплановыми задачами. Обычно это что-то небольшое, например, подготовить описание для записи митапа, чтобы опубликовать её в Ютубе. Но такие задачи бывают редко.

    Раз в квартал я пишу отчёт о результатах работы. В основном делаю это для себя: сама ставлю себе цели, а потом подвожу итоги — сколько статей опубликовали, какую статистику просмотров и реакций получили, какие спецпроекты запустили.

    Мне кажется, это отличительная черта больших ИТ-компаний: руководители не стоят над душой и не капают на мозги, а дают спокойно делать свою работу. Такие условия подходят тем, кто может себя организовать и взять ответственность за результаты. Условно, ко мне никто не подойдёт и не скажет: «Так не делай, делай по-другому». Я делаю, как считаю нужным — это здорово, но и страшно одновременно.

    Руководители не стоят над душой. Я делаю, как считаю нужным — это здорово, но и страшно

    Иногда помимо основной работы я беру фриланс-заказы. Для меня это способ переключиться и «размять кисть», поэтому я откликаюсь, если интересна тема или редактор, с которым буду работать. Но из-за основной работы такие проекты удаётся брать редко, может, раз в два-три месяца.

    Как ты оцениваешь свою нагрузку?

    Я схожу с ума. У меня есть бэклог — список задач, которые мне необходимо решить в ближайшее время. Обычно в нём находится не меньше шести статей, которые ждут моего внимания.

    Мне нужно выпускать по статье в неделю. Обычно на подготовку одной уходит не меньше трёх месяцев. Чтобы публиковаться регулярно, я одновременно веду несколько материалов.

    Обычно материалы пишут либо подрядчики, либо разработчики Авито Теха. Подрядчикам могу скинуть запись митапа и попросить сделать статью на основе этого выступления. Эти статьи — мой спасательный круг, ими я закрываю пробелы в публикациях.

    Материалы с сотрудниками Авито Теха находятся под моим личным контролем. Разработчики получают «плюсики» за публикации, поэтому часто сами приходят ко мне. Но бывают ситуации, когда за ними нужно побегать. Например, узнаю, что ребята выкатили новую фичу, уговариваю их рассказать об этом, а потом периодически напоминаю о себе. За каждую статью мы дарим им толстовки с мерчем Авито Теха — разработчиков это радует и мотивирует.

    Разработчики приносят мне черновики — как умеют, так и пишут. Бывает, я получаю 20 страниц текста, написанного научным техническим языком. Моя задача — навести порядок. Мне повезло, что разработчики в Авито понимающие: никто не ругается, когда я задаю миллион глупых вопросов, и не спорит, когда из 20 страниц черновика делаю статью на пять. Чаще наоборот говорят: «Вот я так не смог. Спасибо!»

    Какие у тебя планы по развитию медиапространства Авито Теха?

    Многие разработчики не читают «Хабр», а сидят на англоязычных источниках. Чтобы охватить эту аудиторию, я планирую больше сил вкладывать в наш блог на «Медиуме» — это одна из популярных зарубежных площадок.

    Подготовка статей в «Медиум» — дело непростое. Я стараюсь не запускать отдельные материалы, а переводить те материалы, которые уже есть. Так, вместо трёх-четырёх месяцев, которые ушли бы на создание статьи с нуля, мы тратим месяц на перевод.

    У меня есть несколько статей, готовых к публикации, но я их не выкладываю. Хочу накопить запас, чтобы раз в месяц публиковать. Это поможет попадать в тематические подборки и получать дополнительный трафик: люди видят наши упоминания в подборках ИТ-блогеров, переходят на нашу страницу и подписываются.

    Для чего ИТ-компании что-то публиковать на «Хабре», «Медиуме» и других площадках?

    Блог компании нужен для повышения узнаваемости бренда среди разработчиков.

    Есть сложные статьи, например «Как и почему перешли с Python на Go в основном сервисе рекомендаций Авито». Их мы пишем для мидлов и сеньоров, чтобы они прочитали и заинтересовались технологиями Авито. Если в ИТ-сообществе мы будем считаться классной компанией, то и с наймом разработчиков проблем не будет — крутые спецы будут сами идти к нам.

    Иногда мы публикуем туториалы, например «Как посчитать длину текста и не привлекать внимание санитаров». Обычно это простые статьи, которые нужны для раскрутки аккаунта. Они нагоняют трафик и повышают рейтинг блога.

    Давай подведём итог. За год ты выросла из копирайтера в главреда крупной ИТ-компании. Как тебе это удалось?

    Этот рост проходил незаметно для меня. У меня не было инсайдов: «Вот теперь я редактор!» Я просто делала свою работу и, если мне предлагали взяться за задачи посложнее, не отказывалась. Так постепенно рос мой функционал, а должности просто догоняли. Наверное, если бы было наоборот и, например, после нескольких месяцев на должности копирайтера мне предложили стать редактором, я бы спасовала.

    А та скорость, с которой мне удалось расти — дело случая. Так сложилось, что как только я начинала чувствовать уверенность на нынешней роли, появлялись возможности роста.

    Что посоветуешь тем, кто хотел бы стать редактором в ИТ, но пока не решается?

    Прежде всего откажитесь от установки, что редактор в ИТ — гений. Это обычный человек, который не испугался выйти на незнакомую территорию. Работа в ИТ такая же, как и работа в медиа, бизнесе или банковской сфере — это под силу каждому, кто готов изучать новое.

    Работа в ИТ под силу каждому, кто готов изучать новое

    Отбросьте страх показаться глупым. От редактора в ИТ никто не ждёт знания языков программирования, технологий и алгоритмов. А этот давящий страх, что все видят только глупость и ошибки, находится только в голове. Разработчики точно не подумают о редакторе ничего плохого — вы для них человек, который классно работает с текстом и помогает доносить мысли до публики.

    И начните уже — нам вас не хватает! Я часто ищу авторов, редакторов и не могу найти — все боятся. Возьмите себя в руки и сделайте первый шаг, а дальше будет только легче.

    Родион Скрябин О пирамиде Палиндрома, ярде и желании херачить

    Гендиректор Палиндрома рассказал, как растит из бутикового бюро медиазавод, сколько денег приносят бренд-медиа и как он представляет себе идеальную компанию.

    О ситуации после 24 февраля 2022 года

    Давай начнём с того, сколько сейчас проектов в работе у Палиндрома?

    Сейчас для 30−35 клиентов мы делаем что-то около 50 проектов. Ещё примерно 80 на стадии переговоров.

    Проекты у нас разные: есть большие и маленькие, краткосрочные и долгоиграющие. Основной продукт — бренд-медиа, это самые дорогие удовольствия. Но за три года Палиндром превратился из бутикового предприятия, которое занимается только бренд-медиа, в полноценное диджитал-агентство.

    Мы делаем дизайн от брендинга до веба, ведём Телеграм-каналы, соцсети. Контент-бюро пишет статьи, рисует картинки для клиентов, которые не выпускают с нами длительных проектов, но заказывают мелкий продукт.

    Иногда к нам приходят за стратегиями, креативными рамками. Такие заказчики не могут позволить себе бренд-медиа, но хотят понять, как им продвигать себя. С этим мы тоже помогаем.

    В прошлом году начали развивать направление спецпроектов. Например, делаем игрушки для приложения Альфа-банка.

    Чтобы мотивировать клиентов Альфа-банка чаще заходить в приложение, Палиндром придумал ироничный «Финансовый гороскоп». В этой игре можно выяснить свой финансовый знак зодиака и почитать шуточные предсказания. Когда человек заходит посмотреть гороскоп, ему может выпасть «Счастливая карта» с призом в тысячу рублей. На иллюстрации — три экрана приложения: 1. Вопрос из теста на знак зодиака. 2. Карточка, которую человек получает по результатам теста. 3. Предсказание на день

    Ты сказал, что Палиндром ведёт соцсети. Сейчас это что?

    Всё, что осталось: Телеграм, «ВКонтакте». Из-под ви-пи-эна мы ведём и аккаунты в Фейсбуке, Инстаграме для тех клиентов, которым делали это изначально. Но, конечно, отсутствие таргета и возможности закупать рекламу сильно поменяло ситуацию.

    А какой тогда смысл для брендов вести Фейсбук и Инстаграм?

    Фейсбук и раньше не особо радовал, но мы продолжаем вести паблики, просто не самые активные, чтобы не потерять оставшихся там подписчиков.

    Инстаграм по-прежнему читает много россиян. Можно было бы говорить, что он не работает на продвижение, если бы из-за санкций охваты упали на 100 или 90 процентов. А так они упали где-то на 30 — остальные подписчики всё ещё в Инсте. Есть даже некоторые успехи по органическому росту, то есть люди продолжают переходить по нашим ссылкам, репостят, ставят лайки, умные алгоритмы показывают это другим людям и так далее.

    Наверное, сейчас запускать новый проект в Инстаграме так себе история: мы не сможем набрать реактивную базу читателей. Но есть смысл и дальше вести проекты, которые начинались до санкций и у которых десятки тысяч подписчиков.

    С зарубежными клиентами сейчас работаете?

    Работаем, но у нас их никогда особо много не было, поэтому после 24 февраля мы не сильно пострадали. Когда началась СВО, 90 с лишним процентов наших клиентов были из России. По причине санкций у нас пропал всего один заказчик: французская компания заморозила бюджеты. Я знаю, что у других крупных агентств в основном были зарубежные контракты и они отваливались гроздьями.

    Ты сказал, что сейчас готовятся примерно 80 проектов, они все российские?

    Нет, есть и зарубежные — с Латинской Америкой, Штатами. Но, опять же, это процентов 10 от общего числа.

    Чаще всего приходят ребята, которые делали бизнес в России, а потом уехали куда-нибудь в Латам. Это довольно популярное направление для русских предпринимателей, там интернет 2009 года. Можно туда приехать, повторить всё то, что делал в 2009, и построить ещё один бизнес. Так вот, этим фирмам проще работать с русскоговорящими подрядчиками, в которых они уверены. Поэтому они приходят к нам и спрашивают: а вы можете писать тексты на португальском? Мы отвечаем «окей» и аутсорсим редакторов с португальским.

    О команде

    Как ситуация после 24 февраля сказалась на команде Палиндрома?

    С командой вышла такая история. В начале года созревало много проектов и мы готовились к мартовскому валу клиентов. Поэтому за январь — февраль ушли в плановый минус, чтобы подраздуть штат: так мы бы приняли все задачи и никто бы не умер от нагрузки. А потом наступило 24 февраля и пришлось действовать наоборот: сокращать расходы, оптимизировать команды.

    Получилось, что после февраля мы потеряли часть людей: с кем-то попрощались, кто-то переехал, потерял желание или возможность с нами работать, как, например, ребята из Украины.

    Есть те, кто уехал из России и продолжает работать с вами?

    Да, десяток человек уехал в Грузию, в другие страны, которые свободно принимают россиян. С точки зрения процессов ничего не изменилось: мы всегда работали по удалёнке. У нас есть офис, но он в основном для встреч и бэк-офиса: здесь документооборот, кадры. А в целом команда сильно распределённая.

    Часть команды Палиндрома после новогоднего корпоратива 2021 в фирменных худи бюро

    Сколько людей вы сократили?

    Могу сказать с точки зрения денег: мы оптимизировались на 35 процентов.

    Кого у вас сейчас больше всего в команде? Дизайнеров, разработчиков, проджектов?

    До 24 февраля самым большим был СМ-отдел: там было много джунов. Сейчас, наверное, больше всего народу в клиентском, потому что нужно вытаскивать деньги.

    То есть больше не тех, кто производит контент, а тех, кто добывает деньги?

    Прямо сейчас — да. Но это если сравнивать отделы по численности. А в масштабах компании, конечно, доля производителей больше.

    Из истории с СМ-отделом я понимаю, что вы оптимизировались в первую очередь за счёт джунов. Это так?

    Конечно. Но в первую волну ушли не они, а помощники старших менеджеров. Потом уже сокращали джунов — так и двигались снизу вверх.

    Ты сказал, что в январе — феврале вы подраздувались, каким образом?

    Через аутсорс. Эта идея появилась после неприятной истории в сентябре 2020 года. Тогда мы неожиданно начали принимать много проектов, а команда по размеру была прежней. К концу года мы просто задыхались, потому что не успевали нанимать людей, ребята выгорали и у нас ушло неприятное количество хороших кадров.

    Палиндром 28 июля 2022 года запостил принципы бюро в Телеграме

    У вас в Телеге такой дзен: «Главное — люди, мы работаем спокойно». Почему случился такой треш с выгоранием?

    В 2020 году мы ещё активно строились, пытались понять, как правильно это делать. И, естественно, гнались за всеми возможными деньгами, чтобы подрасти. Брали уйму проектов, а ребята не вывозили. Чтобы такого не повторилось, в январе — феврале 2022 мы подраздувались.

    Правда, после начала СВО я не могу похвастаться тем, что мы спокойно работаем. Мы стремимся вернуться в нормальный режим, но это невозможно, пока сокращены человеческие ресурсы и бюджеты.

    Несмотря на это, на сайте Палиндрома команда выглядит подраздутой, хотя там наверняка даже не все люди указаны. Что скажешь?

    Не согласен, мы довольно худенькие. Блин, сейчас главное — сражаться за деньги, и нет таких чуваков в компании, которые сидят и думают: чем бы мне заняться? Все очень плотно загружены.

    Такой была команда Палиндрома до 24 февраля 2022 года

    О деньгах

    Палиндром писал в Телеграме, что после февраля бизнесу нет смысла работать в соцсетях. Мол, нужно поворачиваться к бренд-медиа: сейчас это единственный способ общаться с клиентом. Получается, в этом году вы оказались в ситуации роста?

    Скажем так, после февраля все компании пытались найти в ситуации какие-то преимущества, оценить, какие есть зоны роста и есть ли вообще. Мы долго штурмили на эту тему и поняли: многие вкладывали десятки миллионов рублей в социальные сети и теперь остались без этих площадок. По крайней мере там нельзя таргетироваться — всё, кроме органического взаимодействия, отвалилось. Мы всегда говорили, что бренды переоценивают социальные сети: всё, что вы там размещаете, вам не принадлежит. Мы знаем грустные истории с блокировками клиентских пабликов и так далее. А бренд-медиа — это хороший инструмент, который всегда останется вашим, если его не заблокирует Роскомнадзор, но для этого ещё надо извернуться.

    Когда соцсети отвалились, бренд-медиа стали более актуальны. Примерно с апреля — мая мы получаем на них больше запросов, особенно со стороны брендов инхаус. Наверное, у нас была бы активная зона роста, если бы в мире и денег было как раньше, а это не так. Поэтому не могу сказать, что мы прям суперактивно растём. С начала года мы испытывали финансовые трудности и продолжаем быть не самыми богатыми сейчас.

    А вы когда-нибудь были самыми богатыми?

    Слушай, самыми богатыми — это сложно, потому что есть агентства с миллиардными оборотами. Но прошлый год мы закрыли в хорошем плюсе, а этот закроем явно лучше. В феврале — апреле, понятное дело, входящих заказов сильно убавилось. Все замирали и ждали, что получится, что дальше делать. Где-то с июня входящих стало больше, а это наша основная кормовая база. У нас всегда было где-то 30 процентов исходящих продаж, 70 входящих.

    Чем отличается Палиндром 2020 года от нынешнего?

    Тот был гораздо меньше: к концу 2020 нас работало человек 10−12. Сейчас, если считать собственную команду Палиндрома и команды всех проектов, получится около 100 человек. Стало больше сотрудников, мы общаемся с большим числом клиентов, успеваем обрабатывать больше задач.

    То есть вы перешли в промышленный масштаб?

    Я планировал к концу этого года прийти к промышленному масштабу. Но прямо сейчас для этого не хватает денег. По плану до конца 2022 мы должны были заработать 500 миллионов рублей, но не заработаем.

    500 миллионов — это рост по сравнению с предыдущим годом?

    Да, в прошлом было в два раза меньше.

    А сколько проектов должно быть в работе, чтобы довести до пятисот?

    Вообще моя голубая мечта — прийти к ярду. У меня был план «Бренд-медиа бинго 2023», и по нему до конца 2023 года Палиндрому нужно было сделать 30−35 бренд-медиа. Это был бы примерно ярд. Как ты понимаешь, каждое в среднем стоит 30 миллионов рублей. Плюс-минус какие-то дополнительные проекты типа соцсетей, ещё чего-то.

    Родион ещё не взял ипотеку. Февраль 2020 года

    О процессах в Палиндроме

    Расскажи, как устроен Палиндром.

    Всего в Палиндроме 8 подразделений. Есть клиентский департамент: туда входят проджекты и сейлс-менеджеры. Есть отдел платного привлечения: это дистрибуция контента, таргет, контексты и так далее. СМ-отдел ведёт соцсети для клиентов и наших бренд-медиа. Ещё есть креатив, который работает только на преворке, их задача — придумывать классные проекты. Продакшен-отдел отвечает за технический продакшен и продакшен медиа. Дизайн, понятно, делает вижуал. Мы ещё держим маленький медицинский офис: там три человека, которые отвечают за научную коммуникацию и проекты о здоровье. Наконец, бэк-офис: на нём документооборот и финансы.

    В каждом подразделении — свой старший менеджер, итого — 8 хранителей. У каждого хранителя — один или несколько групхэдов.

    Как организована работа над проектами?

    Многое зависит от проекта, но базово всегда есть горизонтальный и вертикальный контуры.

    Вертикальный — это, собственно, команда проекта. Мы собираем её из своих и внештатных сотрудников под задачу клиента, потому что здесь важна экспертиза, понимание той или иной темы.

    Горизонтальный контур — это ребята из команды Палиндрома, которые вовлечены во все проекты.

    Расскажи, как это работает на примере бренд-медиа.

    Вертикальная команда в бренд-медиа — это главред, шеф-редактор, выпускающий редактор плюс авторы. Сюда же относим иллюстраторов: у каждого журнала есть один или два в зависимости от количества контента. Это базовый вариант команды. Он может меняться с учётом сложности проекта и запросов клиента.

    У горизонтального контура много компонентов.

    • 1. Креатив: креаторы работают на этапе пресейла и придумывают концепцию медиа.
    • 2. Клиентский отдел, который вместе с креативной группой ведет проект на пресейле. Они готовят предложение, презентуют его клиенту, считают сметы.
    • 3. Бэк-офис оформляет сделку документально.
    • 4. Общий дирекшен ведут арт-, проджект- и продакшен-директоры. Арт-директор изначально разрабатывает каждый журнал с командой веб-дизайнеров. Потом, пока проект живёт, арт-директор следит, чтобы соблюдалась общая концепция. Проджект-директор и её команда курируют отношения с клиентом. Продакшен-директор контролирует производство контента в медиа, но не во всех. Например, в «Кинжале» и «Коде» главред — Максим Ильяхов, поэтому вникать в процессы там ни к чему: Макс сделает лучше, чем мы можем представить. А вот журналом «Чек» для Яндекс. Маркета помимо главреда занимается ещё издатель из команды Палиндрома.
    • 5. Технический продакшен. Там есть несколько разработчиков и пару менеджеров проектов. Одни обслуживают все наши бренд-медиа, а вторые переводят с общечеловеческого на разработческий и отвечают за коммуникацию программистов с другими командами.
    • 6. Системный дизайн. При создании бренд-медиа дизайнеры сначала разрабатывают визуальную коммуникацию, фирменный стиль и превращают всё это в веб. Дальше подключаются иллюстраторы и готовят контент.
    • 7. СМ-отдел, который придумывает СМ-стратегию бренд-медиа и ведёт его соцсети. Там агентский подход. Есть две команды, у каждой свой групхэд, внутри есть синьоры, мидлы и джуны. Все они ведут по несколько проектов.
    • 8. Платное привлечение: этот отдел отвечает за монетизацию и продвижение бренд-медиа.
    • 9. Проджект-менеджмент. У каждого проекта есть проджект, который его мониторит. Проджект отвечает за коммуникацию. С одной стороны, он общается с клиентом, собирает хотелки и передаёт их по назначению: либо главреду, если речь о контенте, либо отделу платного привлечения, либо команде соцсетей. С другой стороны, проджект поддерживает связь внутри команды, между вертикальным и горизонтальным контурами. Он следит за KPI, за исполнением договорённостей, отчитывается перед менеджментом и сообщает о проблемах, если они есть. Вот основной контур работы проджекта.

    Сколько примерно человек в команде проекта?

    Зависит от проекта. Например, с ВСК работают человек 20 с разной степенью вовлечения, потому что для них мы делаем очень много: журнал «Выискали», соцсети журнала и бренда, Телеграм-канал, рассылку, спецпроекты.

    Для Перно Рикар мы делали только Телеграм-канал, им занимались четыре или пять человек парт-тайм. То есть у них при этом были и другие проекты.

    Есть наши каноничные «Код» и «Кинжал» с хорошими, сбитыми командами. Там работает Макс Ильяхов, а он очень продуктивный, поэтому не нужно супермного людей, чтобы всё это разрулить.

    Постоянные команды «Кинжала» и «Кода» без учёта внештатных авторов

    О том, почему проджект стоит между автором и клиентом

    У меня сложилось впечатление, что в проекте больше всех бегает и потеет проджект. Можно сказать, что проджект в Палиндроме — основная боевая единица?

    В принципе, да: нет ни одного проекта без проджекта, при том что каждый проджект ведёт не один проект. Условно, если у нас будет проект и будет проджект, команду этот человек соберёт. То есть он получит задачу от клиента, придёт к каждому старшему менеджеру и объяснит, какие продукты мы будем делать. Старшие менеджеры посчитают часы работы и составят смету. После этого проджект ходит к руководителям отделов и просит у них нужных людей: дизайнера, корректора, сеошника. Так это работает.

    Получается, проджект — посредник и коммуникатор. Могут ли авторы и редакторы в бренд-медиа общаться напрямую с клиентом или всё через проджекта?

    Авторы взаимодействуют с клиентом на общих планёрках. Как часто они проходят, зависит от клиента. Могут быть ежедневные встречи, если клиент тревожный, брызжет идеями и всё время хочет чего-то новенького. Бывают и ежемесячные, если он спокойный и нам доверяет. На такие встречи могут прийти все исполнители, связанные с проектом, в том числе и редакционная команда. В зависимости от того, что важно обсудить заказчику.

    Допустим, у меня, как автора, в работе над статьёй появился принципиальный вопрос к клиенту. Как я действую?

    Задаёшь его проджекту. Можно пообщаться и напрямую с клиентом, но только договорившись через проджекта. Объясняешь ему: «У меня проблема с материалом, нужно узнать такие-то вещи». Возможно, это превратится во встречу, где ты задашь вопросы.

    А возможно, и нет?

    Возможно, и нет.

    Зависит от того, договорится ли проджект?

    Нет, зависит от того, какой вопрос. То, что авторы у нас коммуницируют с клиентом через проджекта, на самом деле важная секьюрная штука.

    Во-первых, есть сложные клиенты, которые авторов заебут, поэтому им не стоит общаться. Пусть лучше такие заказчики выражают свои хотелки представителям редакции, а главред уже доведёт это видение авторам.

    Во-вторых, эта схема обезопашивает нас от потери сотрудников. Была история, когда авторы и проджект начали коммуницировать с клиентом напрямую, клиент закончил с нами работать, а сейчас вся дружная команда в виде проджекта и авторов перешла к клиенту. Довольно неприятный кейс.

    В-третьих, так мы сохраняем заказчиков. Автор может писать классные статьи и быть замечательным человеком, но с херовыми переговорными навыками. Часто сказываются странные амбиции — доказать клиенту, что ты всё придумал и написал правильно. Были кейсы, когда авторы срались с заказчиком. А проджекты не срутся: их работа — понять, чего хочет клиент, и придумать, как это реализовать. Основной навык у них — переговоры.

    Я считаю, что правильно регламентировать общение с клиентом. Я не могу отвечать за то, что абсолютно все в хорошем настроении и готовы продуктивно пообщаться. Поэтому есть проджекты: быть готовыми — их работа.

    Почему нельзя нанять авторов, которые умеют общаться с клиентом?

    Таких практически не существует. Как ты думаешь, почему востребованы услуги агентств?

    Я уверен, что у нас сейчас работают откалиброванные временем, хорошие ребята. Но есть люди, которым я доверяю коммуникацию с клиентом, а есть те, кому не доверяю. Дело даже не лично в них, а в том, что я просто не могу быть уверен в таком количестве людей. К примеру, у нас был таргетолог и никто не знал, что на встречах он мяукает. Это выяснилось только в деле. В целом безобидная херня, но клиент был очень удивлён. Вот чтобы застраховаться от такого, я поручаю коммуникацию проджектам.

    О креаторах и генерировании идей

    В Палиндроме ещё есть отдел креаторов. Чем они занимаются?

    Готовят предложения для клиентов.

    То есть сидят и целыми днями придумывают?

    Ну да. Креаторы работают фултайм, загружены на 100 процентов и, бывает, даже фрилансеров нужно привлекать им в помощь. Много клиентов — много креатива.

    Но продукта они не делают?

    Вообще предложение для клиента, идея — это продукт. Схема разработки предложения у нас следующая.

    Клиент приходит и попадает к проджекту, у которого есть свободный слот. Проджект выясняет задачу, собирает команду и на брифинге объясняет, что нужно заказчику. Дальше подключаются креаторы: они проводят штурм либо сами, либо с командой проекта и по итогу выкатывают идею. На её основе отделы готовят предложение для клиента.

    Предложение состоит, собственно, из идеи, ожидаемого результата в цифрах и из калькуляции сметы. После того, как креаторы внесли идею, платное привлечение и другие отделы добавляют в предложение свои прогнозы. Условно, сколько эта идея соберёт читателей, сколько привлечёт людей в соцсетях. В итоге проджект-менеджеры считают смету исходя из часов, которые нужно будет потратить на этот проект. Всё упаковывается в презентацию, в пакет документов и предлагается клиенту.

    Идея — это продукт

    Я так понимаю, креаторы нужны, если вы запускаете бренд-медиа или спецпроект. А на уровне статей и других небольших продуктов?

    Есть контент-бюро внутри продакшен-отдела, которое занимается в том числе производством статей. Там ребята могут генерировать идеи, а могут работать по конкретному запросу — зависит от того, что хочет клиент. Клиент может прийти и сказать: вот готовый контент-план, пишите всё по нему. Или другая ситуация: нам нужно 30 статей, дайте контент-план. В обоих случаях контент-бюро решит задачу.

    Если запрос — сделать социальные сети, то подключается креативная группа внутри СМ-команды.

    Вообще, в зависимости от своей загрузки креаторы могут помочь в штурме по любому проекту или материалу.

    Неужели никто из контент-бюро или контент-менеджеров не может взять на себя задачу креаторов?

    Я за локализацию экспертизы, чтобы несколько чуваков задрачивались конкретно на вау-штуках для клиентов.

    А как стать креатором?

    Это очень близко к редакторскому опыту. Когда мы начинали, у нас эта позиция называлась креативный редактор. На неё мы отбирали ребят с фантазией, которые могли выполнить тестовое задание. В общем, это работа для тех, у кого есть редакторский и авторский опыт. Сейчас как раз можно попробоваться: мы ищем мидла в креатив.

    Сколько у вас вообще креаторов?

    Сейчас три — раньше было семь. Оставили самых продуктивных.

    Раз вы так сильно сократили отдел, значит, креаторы нужны в команде постольку-поскольку?

    Нет, они очень нужны — это узкое горлышко. От них зависит, сколько мы успеваем обрабатывать входящих, исходящих.

    Зачем же вы ещё больше сузили это горлышко?

    Мы смогли так сделать, потому что ввели более жёсткую приоритизацию клиентов.

    Такие вопросы были в анкете для тех, кто пробовался на креатора в Палиндроме. Соискателям предлагают и другие тестовые, например разработать идею бренд-медиа для Теслы

    О приоритизации клиентов

    И как вы их приоритизируете?

    Есть четыре уровня клиентов: ургентные, высокого приоритета, нормального и низкого, без приоритета.

    Ургентных клиентов знают все: это обычно кто-то из топ-200 рекламодателей или из-за рубежа. Под них бросаются все силы, отменяется что угодно. Можно не спать ночью, но херачить для ургентного клиента. Высокий приоритет — это те же чуваки, которые пришли с более мелкими проектами. А на уровнях пониже мы ранжируем заказчиков по усовершенствованной системе BANT.

    B — это budget (бюджет), сколько у клиента денег.

    A — это authority (авторитетность). Здесь мы смотрим, кто представляет клиента на переговорах с нами. Одно дело, когда пришёл джун, который собирает расценки с рынка, а другое, когда директор по маркетингу принёс задачу.

    N — need (потребность): насколько нужен наш продукт или услуга. Низкая потребность — когда клиент, опять же, пробивает рынок. Высокая, если он приходит и говорит: у нас горит жопа, срочно нужно вот это.

    T — timeline (время), то есть как быстро сделка может случиться.

    Мы добавили ещё один критерий — S, suspiciousness (подозрительность). Если человек странно ведёт себя на переговорах, возможно, мяукает, это должно напрячь. Ключевая фраза последнего месяца: если клиент говорит, что не собирается ебать вам мозги, он, скорее всего, выебет вам мозги. И такие заказчики сразу падают в приоритете.

    В общем, исходя из этих пяти критериев мы ставим оценку клиенту и выделяем ресурсы под его задачу. Допустим, сейчас в работе три ургентных клиента и они заняли все слоты у тех же креаторов. Если в это же время приходит нормальный клиент, то проджекты договариваются с ним отложить задачу на время, пока мы отработаем ургентных. Или ищут внештатного исполнителя для этой задачи. Так всё устроено.

    Если клиент говорит, что не собирается ебать мозги, он, скорее всего, выебет вам мозги

    О согласовании и контроле качества

    Как происходят согласования с клиентами и насколько заказчики контролируют работу?

    Это сильно зависит от вовлечённости клиента. Например, в «Коде» нет согласований вообще — там абсолютное доверие ко всему, что делает Макс. Мы идём к клиенту, только если Макс придумал что-то очень дерзкое, допустим, написать статью про говно. Тогда мы спрашиваем: «Как думаете, можно написать статью про говно? Ну так, на всякий случай». Если возражений нет, то дальше мы уже ничего не согласовываем.

    Есть бренд-медиа, где клиент хочет утверждать каждую статью, и там выстраивается система согласований. Например, у нас задача — написать 30 текстов за месяц. Редакция разбивает её на спринты: сейчас надо сдать четыре текста, потом пять и так далее. Команда готовит первую пачку текстов, вручает проджекту, а тот идёт согласовывать их с клиентом. Клиент, скорее всего, будет отвечать неделю: пока сам посмотрит, пока покажет шефу. За это время редакция делает вторую пачку. И так по конвейеру.

    Когда клиент подготовил замечания, он направляет их по обратной цепочке: через проджекта главреду и авторам.

    Дерзкая статья в «Кинжале», которую согласовывали с клиентом

    А за кем финальное слово? Кто контролирует качество?

    Со стороны клиента есть, условно, руководитель медиакоммуникаций, который курирует бренд-медиа. С нашей стороны за качеством каждого направления — контента, дизайна, соцсетей — следит старший менеджер этого сегмента. Если мы говорим про тексты, то это к главреду и руководителю продакшена. Если про дизайн, вижуал, вёрстку, то к арт-директору. За соцсети отвечает руководитель СМ-отдела.

    Получается, старшие менеджеры мониторят процессы в бренд-медиа, соцсетях? Постоянно участвуют в их работе?

    Старшие менеджеры, как я их называю, хранители, базово участвуют в построении этих процессов. Они сильно вовлечены на стадии преворка, когда мы готовим бренд-медиа к запуску. В этот период дизайнеры рисуют макеты, соцсети продумывают свой контент, редакция пишет статьи про запас. Проджект всё это время настраивает коммуникацию с клиентом, советуется с командой. Придумывается роудмэп: сколько какого контента мы будем выпускать, как станем распространять. Так под наблюдением старших менеджеров строится архитектура.

    Когда проект уже работает, старшие менеджеры мониторят его и обсуждают на еженедельных планёрках. Если возникнет проблема и процессы нарушатся, с этим к менеджеру придёт проджект.

    Хранители — старшие менеджеры Палиндрома, главная задача которых — сохранять бизнес. На постере изображены: зелёный — Родион Скрябин, тёмный лорд Палиндрома; сиреневая и пышноволосая — Арина Зеликсон, руководитель отдела платного привлечения; чёрная вдова с голубым халком — Юля Конышева, руководитель клиентского департамента; Человек-паук — Паша Фёдоров, продакшен-директор; в центре с сиреневыми волосами — Настя Гапонец, операционный директор; суперженщина в зелёном — Таня Мухортых, арт-директор; справа с красивой жёпкой — Вовач Мельников, руководитель СМ-отдела; светловолосая валькирия с голубым плащом — Лиза Дубовик, руководитель медицинского офиса; в красном платье — Вика Черных, креативный директор; женщина-кошка — Софико Мирцхулава, бывший коммерческий директор

    Об иерархии в Палиндроме

    Можно назвать нынешний Палиндром иерархическим?

    Смотря какой смысл ты вкладываешь в это слово. Если негативный, то не хотелось бы.

    Но по факту у вас большая пирамида?

    Ну да, мы не горизонтальные. Слушай, я думал про это. В какой-то момент мы пришли к такому количеству людей и проектов, которым невозможно управлять горизонтально, — начинается пиздец. И я решил: окей, тут у меня 10 человек занимаются примерно одним и тем же — найду среди них самого умного и сделаю его постарше. Так возникает то, что ты называешь иерархией.

    Но, когда вы начинали Палиндром, он работал по-другому, горизонтально?

    Да. На тот момент у нас было человек 10−12 и мы друг другу перекидывали задачки: у кого есть время, компетенция, тот и займётся. А сейчас слишком сложная навигация, чтобы работать в таком стиле.

    Насколько ты сейчас вовлечён в контроль за всеми проектами?

    Слабо. Я вовлечён на уровне пиздеца. Если все умирают, разверзлась земля и оттуда лезут демоны, тогда проджекты или хранители зовут меня. Помимо это я определяю стратегию компании.

    В остальном про все победы и поражения узнаю на планёрках либо на личной встрече от руководителей. Нужно понимать, как сейчас строится моя работа: всё жёстко по календарю. Я хожу на несколько ключевых планёрок каждую неделю: планёрка по деньгам, по приоритизации проектов, планёрка старших менеджеров. Плюс у меня с каждым из хранителей 101 в течение недели. Есть ещё встречи с клиентами, где нужно лицом поторговать, обаять кого-то. Помимо этого я люблю поучаствовать в штурмах и что-нибудь попридумывать. Вот и всё, что успеваю.

    Если все умирают, разверзлась земля и оттуда лезут демоны, тогда зовут меня

    Получается, иерархия самоуправляется?

    Скажем так, я вижу, что это можно сделать ещё более эффективно и самоуправляемо. Например, в помощь хранителям мы ввели предохранителей — это заместители, в некоторых отделах их по два. Эти ребята помогают старшим менеджерам вывозить и контролируют команды.

    Кроме того, мы стараемся повышать осознанность руководителей: проводим стратегические сессии, подсовываем им книжки, предоставляем терапевтов. В общем, помогаем им вырасти в сильных менеджеров.

    В целом моя мечта вообще ничего не делать. Идеальная компания — та, что приносит деньги, а я при этом работаю три часа в день. Но пока — ни хрена.

    У тебя был период, когда ты хотел херачить?

    Да, в самом начале.

    Как давно он закончился?

    Наверное, весной 2021 года. Но он закончился не потому, что я перехотел херачить, а потому, что понял: это неэффективно. Если я херачу — выдумываю проекты, считаю сметы, ставлю задачи, — то не даю расти людям, не даю настраивать процессы. Вдобавок получается, что у Палиндрома узкое горлышко — производство не масштабируется. Так что самое эффективное с моей стороны — это супервижн.

    Вообще очень грустно, что я перестал делать что-то руками. Раньше мы могли с Максом прикольную идею придумать, обсудить, сейчас такое бывает гораздо реже. Этого не хватает.

    Родион держит кучу премий от АКАР в 2022 году. Он уже не херачит, а пожинает плоды чужого труда

    О проблемах Палиндрома и хрен знает какого рынка

    Что бы ты назвал главными проблемами Палиндрома?

    Наверное, основная проблема — в самоуправляемости, потому что я не могу назвать своих хранителей суперопытными управленцами. Изначально у меня был принцип, что я повышаю не опытных менеджеров, а классных ребят, которые хорошо делают свою работу. Раз они понимают процесс, то смогут его контролировать. Поэтому все старшие менеджеры у меня молодые.

    А в чём проявляется проблема менеджмента?

    Во-первых, в коммуникации между отделами. Раньше ко мне часто приходили с вопросом: «Наши отделы не могут договориться, что делать?» Мы работали над этим, и сейчас такие ситуации возникают реже.

    Во-вторых, слабый менеджмент заметен тогда, когда надо решить проблему. Для меня важный показатель, с какими вопросами в этом случае приходит руководитель. Плохой менеджер скажет: «Произошёл какой-то пиздец, что с этим делать?» Получается, я должен отложить дела и сам задавать вопросы, чтобы вникнуть в ситуацию. Толковый менеджер понятно описывает проблему, перечисляет возможные решения и говорит: «Давай выберем вариант, я пойду и сделаю так». Проблема в том, что не всегда и не все наши менеджеры так могут.

    Плохой менеджер скажет: «Произошёл какой-то пиздец, что с этим делать?»

    Неопытные менеджеры — единственная трудность?

    Нет, можно ещё дефицит кадров назвать. Сколько бы людей ни выпускалось из Школы редакторов, хороших авторов, редакторов всё ещё не хватает. Кстати, не знаю почему, но часто сумасшедшие люди встречаются именно в этой профессии. Одни берут задачу и пропадают, другие не дописывают статью, потому что было слишком много замечаний. Я это вижу, потому что больше всего интересуюсь именно авторами и редакторами — их сложнее найти.

    В дизайне я уверен: там у нас работает отлаженный комбайн. К тому же наш арт-директор преподаёт в Строгановке, мимо неё проходит бесконечный поток специалистов, так что выбор есть.

    Помимо кадров, конечно, деньги в 2022 году очень острый вопрос. Какие-то зарубежные компании закрылись, какие-то — заморозили бюджеты. Остальные вкладываются в перформанс-маркетинг, а бренд-медиа — это сложная маркетинговая навигация с длинным сроком окупаемости. Не все бренды могут позволить себе такое. И для нас это проблема.

    Наверное, деньги — проблема не только для Палиндрома, но и для всего рынка бренд-медиа?

    Да нет такого рынка.

    А вы на каком работаете?

    А хрен его знает. Рынок — это ну 10 агентств, которые делают сотни три проектов. А с бренд-медиа сейчас ситуация, как с СММ в 2007 году, когда три агентства ходили по рынку и рассказывали, что такое социальные сети и зачем они бизнесу. Мы вот так же ходим с бренд-медиа к клиентам и говорим: ребята, вам это надо. И они в ответ: вау, а чё это такое?

    И конкуренции особо нет?

    Есть, конечно, но конкурируют типа три агентства и всё. И то мы разбиты по нишам, у каждого свои скопы клиентов, свои темы, поэтому мы редко пересекаемся.

    Бренд-медиа — это очень штучный продукт. Ты редко встретишь на него тендер — чаще всего это камерные переговоры с клиентами о том, что они захотели попробовать. Были кейсы, когда мы начинали с заказчиком что-то маленькое: соцсеточки, статьи для блога, а потом всё это превращалось в большое бренд-медиа. Всё длится долго, это не система массовых закупок.

    На верхнем скрине из вебархива — небольшой журнал «Качество жизни», который превратился в проект про доказательную медицину «Купрум» (снизу скрин от 22 августа 2022 года)

    Из блога «Зигмунд онлайн» (сверху) родился журнал «Опора» (снизу). Оба скрина от 22 августа 2022 года

    О найме в Палиндром

    Вы сейчас нанимаете?

    В постоянную команду Палиндрома найм приостановлен: мы берём человека, если без него совсем не жить и надо закрыть обязательную позицию в штате. К примеру, недавно взяли руководителя в отдел продаж, нам его не хватало последние два месяца. Но под проекты мы нанимаем.

    Кто в основном сейчас приходит в Палиндром? Джуны, мидлы?

    Зависит от того, в какой контур: горизонтальный или вертикальный. В горизонтальный, как я уже сказал, мы никого не ищем.

    В вертикальный, то есть команду проекта, обычно нужны исполнители — те, кто непосредственно делает проект. Туда берём ребят разного уровня. В основном это авторы, редакторы, дизайнеры, менеджеры, эсэмэмщики. Но могут быть проекты, где нужны, скажем, подкаст и рассылка. Значит, ищем команду для подкаста и имейл-маркетолога. Всё зависит от запроса клиента.

    Таких работников мы нанимаем по договору ГПХ на месяц, если проект краткосрочный, или же на год. С кем-то после этого прощаемся, с кем-то продлеваем сотрудничество. К примеру, проект продержался год и продолжается — тогда мы сохраняем команду. Если он прекращается, то смотрим, есть ли там суперзвёздочки, которых мы за год полюбили. Таких мы перекидываем на другой проект.

    Ты говорил, что авторов в бренд-медиа трудно искать. Насколько сильная у вас текучка?

    Везде по-разному. В «Кинжале» и «Коде» очень маленькая, потому что там все мечтают работать с Максом Ильяховым. Люди уходят в том случае, если их работа не нравится Максу. В других проектах авторы чаще меняются, смотря насколько они продуктивны и крепки.

    Мы постоянно в поиске авторов, редакторов и главредов, потому что собираем команду под новый проект ещё на стадии обсуждения. Сначала мы оцениваем вероятность сделки с клиентом. В зависимости от того, как далеко зашли переговоры, меняется процент вероятности — от пяти до девяноста девяти, после чего сделка уже завершена. Так вот, если процент достиг 70−80, мы начинаем собирать команду. Потому что, к сожалению, редактора не два дня искать.

    В прошлом году у Паши Фёдорова был классный опыт: выдалось свободное время и он прособеседовал на главреда где-то 30 чуваков. Причём собеседовал он их с формулировкой «Прямо сейчас задач нет, но скоро появятся». Это классно сработало, потому что через полгода мы запускали новые проекты и позвали главредами тех, кого отобрал Паша.

    Мы постоянно в поиске авторов, редакторов и главредов

    Ты говорил, что в планах сейчас 80 проектов. Значит, до конца года вы будете постепенно их запускать и искать под каждый команду?

    Да. Вообще можно говорить не только про этот год. Я на каждом совете директоров отчитываюсь про воронку: сколько клиентов на каком этапе. Когда меня впервые попросили это сделать, я спросил зачем. И мне сказали: нужно контролировать усыхаемость воронки. Это означает сокращение входящих, падение числа переговоров. К примеру, в январе — феврале 2022 у нас в воронке было 50−60 проектов. После 24 февраля их стало примерно 20, а сейчас мы снова возвращаемся к большим объёмам. Пока у нас эта воронка не усыхает, мы постоянно ищем людей.

    Где вы подбираете сотрудников?

    Мы создали «Табло», чтобы долго не искать людей, которые хотят у нас работать. Теперь есть чёткая инструкция, как попасть в Палиндром: заполняете анкету на «Табло» и мы придём, если нам понадобится такой человек.

    Кроме того, есть Хедхантер, всякие чатики, Пашин канал с вакансиями «Норм работа».

    Какие у вас требования к человеку, которого вы берёте в команду?

    Адекватность, наверное. Это важное требование, хотя звучит, конечно, ни о чём. В голову лезут только такие вот пошлые ответы, но это на самом деле главное — как человек впишется в команду. У нас действует правило хорошего работника, и мы всех стараемся оценивать по нему.

    • Хороший работник
    • 1. Делает больше, чем договаривались.
    • 2. Делает лучше, чем ожидали.
    • 3. Думает о том, о чём другие не подумали.

    Если говорить о хард скилах, то иногда нужны специальные знания. Допустим, ищем автора, который разбирается в машинах, или того, кто понимает в страховании. Понятно, что экспертизу надо проверять на собеседовании.

    А по статистике, мы в основном берём молодых ребят, которые хотят много херачить.

    Берём молодых ребят, которые хотят много херачить

    Екатерина Богданова Нытьё — это неправильно

    Автор и мама двоих детей о том, зачем маркетологу редактура, чем интервью похожи на психотерапию и какова роль женщины в современном мире.

    Чем сейчас занимаешься?

    Сейчас я закончила первую ступень школы редакторов, пишу статьи для журнала «Кто студент» и КБ «Палиндром» и ищу работу редактором.

    До этого десять лет проработала маркетологом. Последние два года — в ростовской сети косметологических клиник: вела социальные сети, делала макеты для печати, размещала статьи в журнале, работала с блогерами и организовывала мероприятия.

    Ты активно участвуешь в журнале. Что тебя мотивирует?

    Мне было интересно попрактиковаться в интервью. Первое интервью брала у ребят с 12-го и 13-го потока. Они безжалостно отнеслись к моему тексту: вносили новые и новые правки, а я потом долго всё пересогласовывала. Тогда я поняла, что расшифровка и согласование — не для слабонервных, но всё равно интересно, когда человек в разговоре раскрывается.

    Есть и практическая сторона — такую работу не стыдно положить в портфолио. Мы с редактором сделали классное интервью, иллюстратор подготовил красивую картинку, и получился материал, который круто смотрится в портфолио.

    Ещё, на мой взгляд, интервью расширяют горизонт. Разговор с Пашей Фёдоровым так сильно повлиял на мои взгляды, что я сразу уволилась с работы. Я увидела, какие есть потрясающие люди и компании. Как бы пафосно это ни звучало, такие вещи очень полезны для личностного роста.

    Как готовишься к интервью?

    Перед встречей я добываю максимум информации о герое, чтобы понять, как составить разговор. Стараюсь задавать те вопросы, которые интересны именно нам, студентам школы. Здесь мы приходим к тому, как важно знать свою аудиторию и пользу, которую это интервью принесёт.

    Моя кошка Мия всегда рядом, когда я за компьютером

    Кто был самым интересным героем?

    Каждый герой интересен по-своему. Важно, чтобы человек, с которым общаешься, искренне нравился. Ещё мне всегда в интервью интересны личные вопросы: как человек отдыхает, чем увлекается, какая у него семья. На мой взгляд, это создаёт полноту картины. Но я такие вопросы редко задаю, это не всегда в тему.

    С Пашей Фёдоровым ты говорила про выгорание и переработки. Почему?

    На тот момент я как раз решила увольняться с работы. Раньше для меня было нормально, что я всегда на связи, даже в отпуске. Мне могли позвонить в десять вечера и начать делиться идеями. Первый год я не чувствовала потребности отделять рабочее от домашнего, а в последнее время сильно устала. Когда начала выстраивать границы, столкнулась с непониманием со стороны руководителей. В их картине мира удалённая работа означает, что ты постоянно на связи.

    Поэтому мне было интересно поговорить с Пашей. Он уже много лет работает удалённо, а после пандемии почти не выходит из дома, и ему кайфово. Мне было сложно даже представить такое, и я решила разобраться в этом и выпустить полезную статью.

    Обучалась маркетингу где-нибудь?

    Я училась в Ростовском государственном университете на конфликтолога. Смежной непрофильной специальностью был маркетинг. Его у нас преподавали так: открывали учебник Филипа Котлера и перечитывали. Где-то были курсы по «Фотошопу», но всё на примитивном уровне.

    Опыта я набиралась на реальных задачах в крупных компаниях. В 2010 году я устроилась работать менеджером по рекламе в газету «Комсомольская правда». У нас была большая редакция, и мы продавали рекламные площадки — место в рубрике или на сайте. У меня был строительный сектор, в основном небольшие компании. В газете я проработала год и узнала, что такое целевая аудитория, как общаться с клиентами и как продавать рекламу.

    После увольнения я сменила несколько компаний. Никакой связи между ними не было, просто шла туда, где нужен маркетолог. Моё последнее место работы — ИТ-компания. Я проработала в ней два года и за это время выросла до локального руководителя: управляла тремя сотрудниками из Ростова, Волгограда и Краснодара. Затем ушла в декретный отпуск.

    Почему решила учиться на редактора?

    Когда младшему ребёнку было три месяца, я сильно заскучала по работе. Выйти в офис я не могла, поэтому искала удалённые варианты. В это время было популярно СММ-направление, и я решила в него углубляться. Потом уже узнала о Максиме Ильяхове, его курсах и рассылках, в которых он говорил, что инстаграм — лишь крохотная вершина айсберга, и не всё им ограничивается.

    Полтора года назад Максим приезжал на конференцию в Ростов. На тот момент я уже знала про Школу редакторов, прочитала «Пиши, сокращай» и «Новые правила деловой переписки». Его выступление меня так покорило, что весной я решила поступать учиться в школу на редактора. Сейчас уже закончила первую ступень, но хочу и на вторую попасть, и на третью.

    Какие предметы в школе даются сложно, а какие нет?

    Наверное, как у всех. Тяжёло даются интерфейс и типографика. Раньше я нигде этому не училась, и объём знаний просто огромный, не всегда умещается в голове. Сами предметы интересные и важные, но я расстраивалась после каждого теста.

    Самые классные, на мой взгляд, — это текст и редактура, управление и переговоры. В школе необычный подход к этим предметам, не вяжется с тем стандартом, про который нам часто рассказывают.

    Что применяешь на практике, например, из переговоров?

    Я стала везде торговаться. То, чему нас учил Илья Синельников, очень пригодилось. До этого платила ровно столько, сколько написано на ценнике.

    Недавно увольнялась и вела переговоры с работодателем. Ситуация была конфликтная, но я её повернула в позитивное русло. И поняла, что круто, работает, и это самое главное.

    Изучаешь что-нибудь кроме материалов школы?

    Школа подталкивает получать дополнительные знания. Раньше я не владела графическими редакторами, поэтому сейчас изучаю «Фигму» и «Фотошоп». На этапе курсовой работы начала изучать вёрстку, потому что тоже никогда не верстала ничего, кроме своего резюме на «Тильде». Читала рассылку Ирины Ильяховой по редактуре. Всё это рекомендую, как и учебники Дизайн-бюро Артёма Горбунова.

    Два года назад проходила курсы по СММ для социальных сетей. По прошествии времени поняла — инфоцыганщина и не несёт практической пользы.

    Главный совет — всё новое применять сразу на практике.

    Главный совет — всё новое применять сразу на практике

    Устала от школы под конец, или наоборот к окончанию появились силы учиться?

    Как-то волнообразно. Стартовала воодушевлённая, потом мне всё казалось сложным, а сейчас успокоилась. У меня были всегда стабильно низкие баллы по типографике и интерфейсу, в пределах 45−55 баллов. Сначала я расстраивалась, а потом отпустило, и стала видеть потрясающую пользу.

    Недавно я прочитала старое интервью Ирины Ильяховой, когда она только закончила школу. Она говорила, что самое главное — это дойти до конца, даже если приходится «упарываться». Сейчас я на подъёме, хочу идти дальше.

    Как относишься к тому, что студенты жалуются на школу, сложные тесты и устаревшие лекции?

    К такому негативу я отношусь плохо. Нытьё — это неправильно, история про плохого танцора. Мы пришли учиться, а это всегда сложно. Никогда не было такого, чтобы я не нашла ответа на свой вопрос. Информации — море, и отыскать её легко.

    Нытьё — это неправильно. Я за то, чтобы его искоренять. Негатив — как зараза, он распространяется на тех, кто не знает чего хочет.

    Нытьё — это неправильно

    У тебя двое детей. Как это сказывается на работе?

    Работаю, когда дома никого нет. Моей дочке пять лет, а сыну два года, и они ходят в садик. До садика с детьми помогала няня, пока сын не подрос. Рассказы про то, что люди работают два часа в день, учатся, воспитывают детей и дом полная чаша — бред. Дети — это дети, с ними особо не поработаешь. Поэтому, всё решается просто: они в саду — я работаю, когда забрала их вечером — я с ними, уложила — могу чем-то позаниматься, но обычно у меня уже песок из глаз сыпется.

    Дети учат ответственности. Ты понимаешь, что не можешь тратить время непонятно на что. Тебе надо идти в классные, крутые проекты, зарабатывать, делать что-то интересное и полезное.

    Мы с сыном на съемках магазина одежды, которому я разрабатывала концепцию для соцсетей

    Что помогает в организации?

    Каждое утро я пишу задачи на сегодня или расставляю приоритеты с вечера. Если нужно отредактировать статью, тогда я сажусь и два часа редактирую. Больше ничего не планирую.

    Помощники — это когда всё автоматизировано. Относится к любой технике. Можно купить робот-пылесос или освоить программы, которые помогут работать быстрее. Недавно узнала, что есть расшифровщики интервью, значит, можно сэкономить время на этом. Надо пользоваться вещами, которые упрощают жизнь, особенно если речь идёт о монотонной работе.

    Как ты вписала школу в свой плотный график?

    Я не нашла куда вписать, поэтому учусь и пишу статьи на выходных. Мне кажется, что когда человеку интересно, он всегда найдёт время. А когда говорят «времени нет» — это неправда.

    Как обычно отдыхаешь?

    Мы уезжаем, чтобы сменить обстановку. Можем на два-три дня всей семьёй в горы поехать: живём на юге, горы и море рядом. В такие дни стараюсь убирать телефоны и не отвлекаться на рабочие моменты.

    Главное — это менять картинку, получать новые впечатления и эмоции. С маленькими детьми в любом случае отпуск будет активным. Люблю ездить по другим городам, видеть что-то новое. Хотя для меня даже обычная прогулка в субботу по лесу — перезагрузка.

    Что думаешь про роль женщины? Про это мало кто говорит, хотя интервью у женщин в школе берут чаще.

    Да, в нашем потоке чуть ли не 80% — девчонки. Я общаюсь с ними в чате и понимаю, какие они классные и интересные.

    Когда-то я работала в крупной компании, которая в Ростове производила сигареты. Наш отдел маркетинга состоял из 12 женщин и двух мужчин на руководящих позициях. Хотя директор по маркетингу была женщина, но любимчиками у неё были мужчины. У них была выше зарплата, потому что они добытчики и у них семьи. А девочки были молодые и незамужние, поэтому «ничего страшного, поработаешь в субботу, куда тебе бежать».

    Моя выпускная работа в университете была на тему женщин, давления и феминизма. Сейчас, мне кажется, стало проще. Но на женщине всё равно больше лежит и на работе, и в семье.

    Современная женщина совмещает в себе несколько ролей: управляется с ребёнком, ведёт быт, работает, учится и книги читает. И при этом страдает и считает, что она в чём-то не дотягивает. Мне кажется, что мир держится на нас, женщинах. Мы живём в то время, когда нам всё под силу. И чем больше ролей, с которыми мы справляемся, тем интереснее жить.

    Чем больше ролей, с которыми мы справляемся, тем интереснее жить

    Помогает ли декрет женщинам найти себя? Или наоборот ощущение, что деградируешь?

    Зависит от человека. Когда я ушла в первый декрет, то сидела с дочкой два года, и потом, не выходя из первого декрета, родила сына. Вот тут я уже почувствовала, что засиделась.

    Я думаю, что не надо ничего бояться, но идти стоит только туда, где ты действительно хочешь и будешь работать. В удалённом режиме стало проще: можно на четыре часа взять работу и на это время пригласить няню. Сейчас вариантов много, ещё лет пять-десять назад этого не было. Дети — это чудесно, но быт и рутина заедают. И когда ты занимаешься любимым делом, то это вдохновляет.

    Хочется, чтобы муж помогал и детей спать укладывал?

    Мне в этом плане хорошо: муж и посуду в посудомойку загружает, и детей спать укладывает. Я за равноправное партнёрство, потому что мы оба работаем. Это наши общие дети, наш дом, и мы всё делаем вместе.

    Какие планы после школы?

    Я хочу работать редактором и развиваться в этой сфере. Раньше чувствовала нехватку знаний и не откликалась на вакансии. Cейчас я готовлюсь, собираю портфолио, в том числе из статей для «Кто студента». Я понимаю, что показывать потенциальным работодателям одни лишь социальные сети или сайты компаний, которые я редактировала — это слабо.

    Что посоветуешь тем, кто поступает и только начинает учиться?

    За четыре месяца надо выжать максимум. Советую не смотреть на рейтинги, а просто получать удовольствие от учёбы. Сразу начинайте писать в журнал, потому что это обалденный опыт и интересные люди. Интервью берите у кого угодно.

    Важно понимать, что вы сейчас нарабатываете опыт и портфолио. Ищите интересные проекты и не обращайте внимания на негатив. И обязательно попробуйте пройти на бесплатное место, потому что это тоже опыт.

    Ты и на подготовительные курсы ходила. Их посоветуешь?

    Однозначно советую. Благодаря курсам начинаешь понимать формат школы, её философию. Оцениваешь, сможешь тут учиться или нет.

    По возможности заранее почитайте советы бюро, посмотрите видео с разборами работ студентов. Это всё потом пригодится.

    Общалась Надежда Жгун. Редактировала Мария Исмагилова. Рисовала Надежда Здорова.

    Поделиться

    Не пропустите новые выпуски

    Павел Федоров Разговаривать, работать головой и вовремя отдыхать

    Управляющий редактор КБ «Палиндром» и ведущий подкастов рассказывает, что делать с выгоранием, зачем тратить время на тестовое и как правильно уходить в отпуск.

    Паша, ты давал интервью журналу «Кто студент» два года назад. Расскажи, какими проектами ты сейчас занимаешься?

    Последнее время я занимаюсь в основном КБ Палиндром, веду свои подкасты «Что-то горит» и «Поредачим», два подкаста «Лайфхакера» и один — «Палиндрома».

    Подкасты — новый формат для тебя? Что тебя в них привлекло?

    История с подкастами началась у меня ещё в 2010. Я записал где-то три выпуска, получилась дичь, и я забросил это дело. В 2013 я работал в издании «Цукерберг позвонит» (сейчас — vc.ru), и мы с Костей Панфиловым делали подкаст. Сделали 20 выпусков и закрылись, потому что Костя стал главредом, и у него стало не хватать времени на подкасты.

    Затем подкасты немного умерли, и я не записывал ничего. Когда этот формат начал оживать, решил попробовать снова.

    Вообще, я хотел брать интервью у редакторов и копирайтеров, но когда записал одно такое интервью понял, что мне дико не хочется его расшифровывать для печати. Так и родилась идея подкаста «Поредачим». Я приглашаю интересных людей, и мы общаемся. В моём втором подкасте «Что-то горит» я возмущаюсь всему, но пытаюсь нащупать какой-то интересный формат и выпускать его регулярно.

    Подкасты мне нравятся уровнем вовлечённости. Если человек прослушал твой подкаст и ты звучишь в его ушах, ты ему намного ближе, чем если бы он прочёл интервью. Это очень круто, за это я и люблю подкасты.

    Ты 2,5 года проработал в «Лайфхакере». Как за это время не заела рутина?

    Так она заела. Секрет в том, чтобы искать себе новые задачи, ставить вызовы и придумывать что-то новое.

    Нет такого, что к тебе пришёл редактор и говорит: «Что ты как неприкаянный ходишь, давай мы тебе найдём работу». В основном это я так ходил и искал.

    Например, в «Лайфхакере» я занимался спецпроектами и решал периодически возникающие проблемы. Например, мне надо было построить отдел новостей. Мы разобрались в проблеме, сделали ревизию людей, наняли новых, запустили, проверили, что всё работает. Всё норм? Идём дальше.

    Это мы с главредом «Лайфхакера» Полиной Накрайниковой на конференции «Медиазавтра» в Москве

    А редактор вообще должен следить за своими сотрудниками и реагировать, если кто-то выгорает?

    Редактор — это менеджер. Он должен следить за своими сотрудниками и понимать, что у них происходит. И неважно на фрилансе у тебя сотрудники или фултайм работают. Всегда нужно держать руку на пульсе, даже если это самые умные люди на планете или твои авторы гении. Особенно, если они гении и склонны к рефлексии. Тем более, сейчас многие впервые остались на удалёнке, и это тоже сложно.

    Как не доводить себя до выгорания?

    Выгорание — это сложная история. Я много об этом думал и пришёл к выводу, что тут два варианта: либо ты очень устал, и тут поможет неделя отпуска; либо ты устал от своей работы в принципе, и нужно её менять.

    Когда я обсуждал с психологом тему своего выгорания, она мне порекомендовала взять отпуск. Я так и сделал, и стало гораздо легче. Поэтому выгорание это, скорее всего, сильная усталость, как бы снобистски это не звучало.

    Своих ребят я прошу не появляться в рабочих чатах, пока они в отпуске. Мне важно, чтобы человек полностью отдохнул и пришёл с новыми силами на работу.

    Бывает второй вариант: ты уже в отпуск сходил, а всё равно плохо. Тогда это усталость от работы. Тут тоже варианты есть, можно пойти поискать другую работу, можно поискать другие задачи на своей работе, взять новый проект. В конце концов, если ты автор, приди к своему руководителю, скорее всего он предложит тебе что-то.

    Все проблемы человечества от того, что люди друг с другом не разговаривают

    Когда автор приходит и говорит: «Я устал, выгорел, чё мне делать?», хороший менеджер никогда не скажет ему: «Пошёл отсюда». Он обязательно спросит, что произошло, и предложит решение. Может быть не сразу, возьмёт время подумать, но потом предложит.

    А что делать, если в отпуске тебя постоянно дёргают?

    Мы в «Палиндроме» стараемся оставить отпуск отпуском. Если разработчик уходит отдохнуть, то мы предупреждаем клиентов и стараемся разработчика не дёргать. Дёргают либо если ты что-то не настроил, либо если что-то сгорело — а это снова значит, что ты что-то не настроил.

    В нормальной ситуации менеджер говорит клиентам, что уходит в отпуск и по всем вопросам его заменит коллега. Тогда клиент знает, куда обращаться. Если поговорить с людьми, то проблем никаких нет. Видишь, мы снова приходим к тому, насколько важна коммуникация.

    Я перед отпуском всегда предупреждаю, что смогу отвечать на вопросы только вечером, а если что-то совсем горит, то можно мне позвонить. К счастью, у меня понимающие коллеги, и никто не звонит.

    Считаю это очень важным: ведь можно работать по 15 часов в день, но сколько ты так протянешь? В 22 года может и много, но потом наступит очень сильная усталость. Я в этом возрасте работал очень много, но тоже в какой-то момент устал и сменил три работы на одну.

    Как проводишь отпуск: дома или уезжаешь в путешествие? Тебе важно менять обстановку?

    Отпуск нужен, чтобы сменить атмосферу. Если кому-то для этого нужно уехать и поменять обстановку — обязательно уезжайте. Я редко куда-то уезжаю в отпуск, мне важно просто не работать, чтобы полностью отдохнуть.

    Я крайне редко уезжаю в отпуск. Это фото сделано на прогулке с женой. Мы сели на кораблик и полчаса плыли до нашего местного озера Ильмень

    Трудоголизм сейчас считается правилом хорошего тона, как в западной культуре, так и в нашей. Что ты по этому поводу думаешь?

    Есть такая попсовая цитата, кажется, Стива Джобса: «Работать надо не 12 часов, а головой». Я с ней согласен на 100%.

    Есть замечательная книга «Не сходите с ума на работе». Она о том, что не нужно стремиться завоевать мир переработками. В книге описывается понятие «качество часа»: ты можешь сесть, всё отложить и заниматься целый час одной задачей, это будет одно качество часа. А можешь заниматься этой задачей два раза по полчаса, и это другое качество часа, потому что был перерыв. Или третий вид часа — 12 раз по 5 минут, и это будет самый непродуктивный час.

    Много работать не всегда нужно. Я понимаю, что есть компании, где руководство требует перерабатывать, но часто это говорит о том, что управленческие процессы выстроены неграмотно. В компании, где всё выстроено хорошо, любая переработка будет форс-мажором.

    Допустим, мы запускаем какое-то издание, и мне нужно, чтобы контент-менеджер поработал в выходные. В классических офисах приходит начальник и говорит: «Так, ты работаешь в выходные». Всё. Мы приходим к контент-менеджеру, объясняем ситуацию, говорим: «Нам нужно всё проверить перед запуском, а разработчик все выкатит в пятницу вечером. Подскажи, как нам лучше сделать? Можешь ли ты поработать в выходные или придёшь пораньше в понедельник?» И контент-менеджер говорит: «Знаешь, мне лучше выйти в выходные». Естественно, компания потом компенсирует сотруднику это всё деньгами.

    Сотрудник, который работает на 2−3 работах с минимумом выходных, всегда уставший, — помните об этом. Всем нужно зарабатывать деньги, но подумайте о том, как это сделать более эффективно, а не выжимая из себя все соки.

    Конференция «Медиазавтрак» в Москве

    Кажется, что, не выжимая из себя все соки, невозможно всё успеть. У тебя множество проектов. Как ты всё успеваешь?

    Ответ простой: я не успеваю.

    Если серьёзно, то это вопрос приоритетов, делегирования и автоматизации. Всё, что можно, я делегирую и автоматизирую.

    Основное время у меня сейчас занимает «Палиндром», по три часа в неделю уходит на подкасты.

    А ещё суперважный совет: отключите уведомления. Любые уведомления на всех устройствах, особенно соцсети. Мне может дописаться пара моих друзей и жена. Это в разы повышает продуктивность.

    Поговорим о карьерном росте: с чего начать автору или редактору?

    Максим Ильяхов много об этом рассказывал, я ничего нового не скажу: делаешь хороший рассказ о себе, пилишь портфолио, на всякий случай пишешь резюме, адекватно откликаешься на интересующую вакансию, идёшь и работаешь. Тут нет ничего сверхъестественного.

    Насколько важно профильное образование для редактора?

    Кажется, не очень — практика важнее. Я сам по образованию менеджер по специальности «Государственное и муниципальное управление». Меня пять лет учили быть мелким чиновником и говорить на казённом языке.

    Мы за последние полгода наняли несколько редакторов, и я понятия не имею, что у них там с образованием. Может, у них учёная степень, а может они школу не закончили. Мне важно, что у них есть нужные качества, и они хорошо работают.

    Ты обучаешь редакторов? Можно ли попасть к тебе на стажировку?

    На стажировку к нам не попасть — КБ существует всего год, и у нас сейчас нет ресурса брать стажёров. Когда берёшь человека на стажировку, его надо в любом случае учить: разбирать ошибки, показывать, что исправить и как сделать лучше. Так человек профессионально будет расти. А когда стажировался, перекладывая вещи с места на место и не зная чем заняться, это всё бессмысленно.

    Тех, кто пришёл к нам работать, мы подстраиваем под наши форматы и стандарты. Иногда проводим внутренние обучения, но всегда всё сводится к тому, что надо разговаривать. Всегда говорю своим редакторам: если у тебя есть любые вопросы, особенно если они кажутся тебе глупыми — задавай, будем разбираться. Вот эти самые глупые вопросы — не такие уж и глупые, иногда на них нет очевидного ответа.

    Сейчас КБ «Палиндром» — партнёр Школы редакторов бюро. На выпуске будем приглядываться к лучшим студентам, чтобы обеспечить их крутой и интересной работой. Школа выпускает готовые боевые единицы, это прекрасная возможность и для нас, и для выпускников сделать что-то великое.

    Как вы подбираете в «Палиндроме» редакторов?

    Обычно мы даём тестовое задание с описанием ситуации и смотрим, как соискатель реагирует. Например, такой вопрос: к тебе пришёл автор и говорит, что собирается увольняться, твоя реакция? Тут важно понимать, что в наших тестовых нет правильных или неправильных ответов. Кто-то может сказать, что уволит этого автора одним днём и отрубит ему руку, и это тоже будет ответ. Мы смотрим, подходит ли автор под парадигму, в которой мы работаем. Если он предлагает что-то, что идёт вразрез с нами, значит мы не сработаемся.

    В тестовых заданиях «Палиндрома» нет правильных ответов. Важно понять, как мыслит редактор, и сможем ли мы сработаться

    Какие ответы тебя устроят, и на что ты обращаешь внимание?

    Например, в нашей вакансии шеф-редактора есть задачка: надо найти автора на тему по экологии, что будете делать?

    Если редактор пишет: «Пойду в телеграм-каналы и придумаю какое-нибудь тестовое», то скорее всего это мимо. Подходящий нам редактор укажет пару названий каналов и схематично опишет тестовое. С таким редактором я с удовольствием поговорю, потому что это человек с серьёзным подходом, он не поленился всё подробно написать.

    Последние несколько лет я плотно работаю с вакансиями и часто ищу редакторов и авторов в свои проекты. В последнее время замечаю, что люди очень лениво отвечают на вакансии. На просьбу рассказать об опыте работы пишут: «Работаю копирайтером 3 месяца». Что я должен понять из этой информации? Какой средний период вылупления в автора после курсов копирайтинга? Просто срок работы даёт примерно ничего, это бесполезная информация. Как это вообще можно писать? Нужно рассказать, в каких проектах ты работал, и почему считаешь, что подойдёшь на эту вакансию, какие задачи сможешь решать.

    Была ситуация, когда редактор поотвечал в двух словах на вакансию, буквально везде написал по 2−3 слова, а в графе «сколько хотите зарабатывать» указал 220 000 ₽. За что тебе платить такие деньги? Сейчас тебе лень ответить на вопросы в анкете, а завтра лень делать свою работу. Не понимаю людей, которые так делают. Если тебе неинтересна вакансия, и ты не хочешь тратить свои драгоценные силы на нормальный отклик, то зачем вообще заполняешь эту форму? Кажется, если тебе изначально не очень надо, то можно и своё, и чужое время поберечь.

    Если человеку не лень нормально выполнить задание, то мне не лень с ним поговорить

    Иногда редактор или автор не хочет делать тестовое, считает, что если есть портфолио, то этого достаточно.

    Давай расскажу, для чего делать тестовое. Даже если ты крутой автор, ты можешь не подойти на конкретную вакансию. Это не значит, что ты плохой, просто для этой работы ты не подходишь.

    Умение не обижаться на тестовые — признак хорошего специалиста. Если вдруг мне придётся менять работу, я без проблем сделаю какое-то тестовое или возьмусь за пробный период — это отличная возможность понять, на ту ли работы ты подписываешься. Даже если ты крутой специалист, ты можешь не подойти на конкретную вакансию. Нет универсальных солдат.

    Например, я ищу новостника. Ко мне приходит знакомый автор, которая выпускает новости. Я знаю: она классный новостной редактор, умеет работать с инфоповодами, поэтому беру её сразу без тестового. А другие ребята делают тестовое, и на вакансию новостника не подходят. Я их контакты сохраняю и, когда мне будет нужен редактор в другой области, я приглашу их, возможно, они подойдут.

    Многие хорошие компании ведут списки соискателей, и у нас тоже есть свой список. Там мы отмечаем, кто подошёл, кто более-менее подошёл, и кто совсем нам не подходит. Поиск кандидатов на любую вакансию начинается с этого списка.

    А если опытный хороший редактор говорит, что не хочет заполнять анкету и делать тестовое, о чём это говорит?

    Это говорит о том, что человек просто не хочет эту работу. В 2014 я делал тестовое для Нетологии, потратил часа три, наверное. Я очень хотел эту работу и поэтому делал тестовое максимально внимательно. Потом я узнал, что сделал некоторые задания достаточно слабо, но при этом было видно, что я старался. Со мной поговорили и взяли.

    Если всё сделано тяп-ляп, то либо тебе не хватает квалификации, либо ты не заинтересован в работе.

    Вообще, если в вакансии просят прислать фото с собакой и рассказ о себе, сделайте именно это. Это проверка на внимательность и вашу заинтересованность.

    В прошлом интервью для журнала «Кто студент» ты говорил о работе над книгой, она должна была выйти в издательстве «МИФ». Расскажи о её судьбе.

    Книга в финальной стадии, если никаких ЧП не случится, то в следующем году выйдет. Она, конечно же, о тексте, а вот конкретнее расскажу потом отдельно.

    Общалась и редактировала Екатерина Богданова. Рисовала Надежда Здорова.
    Вычитала Олеся Зайцева

    Поделиться

    Не пропустите новые выпуски