Денис Барашевич. Редакционные процессы — навигатор на пути к цели

Денис Барашевич Редакционные процессы — навигатор на пути к цели

Бывший главред «Палиндрома» и Яндекса — о том, зачем нужны редакционные процессы и как их настроить.

Денис Барашевич проектирует процессы, которые делают редакцию устойчивой и прозрачной. Сейчас Денис работает в XYZ School: развивает SMM онлайн-школы и делает брендмедиа о геймдеве — индустрии игр. А ещё ведёт телеграм-канал «Разрешите проветрить», где делится опытом создания редпроцессов и лайфхаками управления.

Денис, расскажи о редакционных процессах. Что это такое и почему они важны?

Редакционные процессы — это зафиксированные правила, как редакции и горизонтальным отделам работать над регулярно выпускаемым контентом. Это навигатор редакции, который помогает не сбиться на пути к цели и не захлебнуться в бесконечной сутолоке.

У редакции всегда есть глобальная задача, например изменить репутацию бренда, улучшить пользовательский опыт в продукте или запустить лучшие соцсети на рынке. На пути решения задачи есть набор регулярных действий, которые нужно совершать, чтобы всё получилось, — это и есть редпроцессы.

Редакционные процессы можно сравнить с мостом, который соединяет два берега: редакцию и цели, к которым она идёт. А между ними — пропасть беспорядка и осложнений

Какие бывают редакционные процессы?

Я выделяю три группы:

  • Производственные процессы. Как руками делать ту или иную единицу контента и как взаимодействовать с теми, кто этим занимается. Пример — флоу, то есть порядок действий при разработке конкретной контентной единицы: статьи, лендинга, поста. Кто пишет, кто редактирует, с кем согласовывать и какие тайминги на всех этапах.
  • Межкомандные процессы. Как взаимодействовать горизонтальным командам: допустим, редакции — с дизайнерами, маркетологами, стейкхолдерами, то есть всеми заинтересованными сторонами проекта. Пример — процесс, как редакции ставить задачи дизайнерам и принимать их работу или как маркетологам оформлять заявки на задачи для редакции.
  • Процессы найма. Всё, что относится к поиску и адаптации новых сотрудников. Пример — чек-лист нового сотрудника: заполнить приветственную форму, добавиться в чаты, прочитать пост о корпоративной культуре. Ещё инструкции, как работать в цифровой рабочей среде. Например, инструкция по работе с доской в Notion: как поставить задачу, как менять статусы, куда приносить ссылки и в целом как всё устроено.

Все эти алгоритмы нужно настраивать и регламентировать, чтобы редакция работала спокойно и прозрачно, чтобы была устойчивой и предсказуемой для других отделов. Редакционные процессы помогают добраться до цели без хаоса и всяческих осложнений.

Какие осложнения ты имеешь ввиду?

Например, снижается качество: текстов, переговоров с клиентами, планирования. Ещё срываются сроки как перед клиентами, так и перед самим собой. У сотрудников накапливается стресс из-за хаоса вокруг, а при постоянном стрессе пропадает удовольствие от работы. В итоге — недовольства, невыполненные цели, увольнения.

Без процессов С процессами
Непонятно, с кем согласовать материал и сколько есть времени на конкретную единицу материала Понятно, какой формат и кому относить, сколько есть времени на его разработку и сколько будут проверять согласующие
Неясно, как искать экспертов для материалов и кто это делает Есть база данных экспертов и приложена небольшая инструкция, как с ними общаться, чтобы не навредить бренду
Внутренние заказчики приносят задачи в личку и не указывают достаточную информацию для её выполнения Внутренние заказчики заполняют карточку в таск-трекере со всеми вводными и оставляют свой контакт для связи
Нет корпоративной среды, где команда следит за статусами задач, оставляет ссылки друг другу и хранит важные документы Есть корпоративная среда, которая позволяет контролировать задачи: оценивать нагрузку каждого отдельного специалиста, смотреть статусы задач и не терять важные вводные по ним
Непонятно, в чём специфика, остринка каждого выпускаемого формата или рубрики и какую задачу он решает — приходится выуживать информацию у первого попавшегося сотрудника Понятно, какие цели выполняет каждая конкретная рубрика или формат, прописана частотность выпуска и рекомендации по оформлению: структуре, заголовку и тексту
Нет инструкций и шаблонов, как вести переговоры с потенциальным клиентом: какая нам нужна информация, чтобы понять, сможем ли закрыть задачу клиента Есть отдельный блок документов о том, как говорим с потенциальными и действующими клиентами, какие этапы до подписания договора проходим, что можем предложить, а что нет. В целом понимаем свой продукт и доносим его клиенту

Какие обязательные процессы в редакции?

Обязательных-обязательных нет — всё зависит от конкретной компании. Условному «Т—Ж» нужна редполитика, чтобы объяснить правила написания текста сотням авторов. А какому-нибудь промышленному предприятию с блогом, над которым трудятся 2−4 специалиста, лучше подойдут короткие чек-листы и ёмкие памятки по оформлению материалов.

В ранг условно обязательных документов по процессам я бы отнёс:

  • Инструкции по работе с корпоративными средами: например, документ, который объясняет, как устроен редакционный таск-трекер. Это облегчает адаптацию нового сотрудника и избавляет редактора от бессмысленной траты времени объяснять каждому с нуля.
  • Инструкции по производству контента: как делаем пост, статью, лендинг, рассылку. Состав редакции неизбежно со временем будет меняться, и эти процессы нужны, чтобы, снова же, не объяснять по сотне раз каждому новому сотруднику.

Я называю эти процессы условно обязательными потому, что у каждой компании индивидуальные параметры: количество сотрудников, долгосрочные цели и краткосрочные задачи, инструменты, которыми достигают цели. И именно этот набор параметров определяет, что действительно будет обязательным.

Например, если горизонтальные департаменты (соседние управления и отделы) часто заказывают у редакции тексты, хороший вариант — настроить процесс «заявка». Это когда маркетологи или те, кто приходят с задачами для редакции, заполняют шаблон со всем контекстом, а не передают фрагменты информации в чатах. Благодаря стандартной заявке сотрудники получают всю необходимую информацию сразу.

Инструкции уменьшают количество вопросов: «А как тут сделать?» — и это тоже часть грамотно спроектированных процессов

Редакционные процессы обязательно документировать?

Да, все правила работы нужно фиксировать текстом. Не зафиксировано — значит не существует.

Вообразите ситуацию: приходит новый редактор, которому нужно разобраться, как работает редакция и другие отделы. Первым делом он думает о базе данных, где найдёт инструкции и прочие документы, или надеется, что ему это отправит руководитель. В базе данных ничего не находит, а руководитель на звонке шустренько рассказывает, как что работает.

Незафиксированные процессы, которые рассказали голосом, новому сотруднику труднее воспринимать: какие-то мелочи вылетят из головы, а что-то он поймёт неправильно. В итоге будет доставать команду в личках с вопросами: «А как тут делать?», «А что тут нажать?», «А кому это отнести согласовать?» — и отвлекать всех от работы. Итог — длительное вкатывание в задачи, стрессовый адаптационный период и испорченное впечатление о компании.

В грамотно прописанных процессах нет двойных толкований: сотрудник читает документ и детально понимает, что и как ему делать в каждой ситуации.

Ещё прописанные процессы помогают главному редактору анализировать их: гораздо легче посмотреть на что-то существующее, чем держать десяток правил в голове и ворошить их там.

Какие инструменты помогают сделать редакционные процессы понятнее для команды?

Общая корпоративная среда, как Notion или Asana. В ней могут протекать все производственные, командные и согласовательные процессы. Там же — база данных со всеми документами, гонорарные таблицы, списки экспертов, авторов и редакторов, статусы задач.

Общая корпоративная среда — это как структурированная библиотека: есть книги по категориям, и потому быстро находишь нужную. Хочешь что-то проверить или вспомнить — тоже идёшь в нужный отдел и проверяешь.

Общая корпоративная среда — как структурированная библиотека

Так и с редакционным Notion:

  • нужно уточнить, на каком этапе задача — открываешь таск-трекер и смотришь;
  • хочешь посмотреть загрузку редакции на ближайший месяц — заглядываешь в календарь и видишь, сколько на ком задач;
  • онбордишь нового сотрудника — присылаешь ему страницу с хабом (комплексом) документов.

Всё это в рамках одной браузерной вкладки — не нужно перемещаться по сотне гугл-документов и смотреть на 28 открытых страниц, которые от количества превратились не в кирпичики, а в малюсенькие квадратики. И это просто спокойно и прозрачно: все всегда знают, что где лежит.

Что нужно сделать, чтобы запустить новый редпроцесс?

Прежде всего проведите анализ текущей ситуации:

  • какой контент и каким образом уже создаёт компания;
  • сколько времени тратят дизайнеры, разработчики, SMM-специалисты и верстальщики на выполнение своей работы;
  • с кем согласовывают каждую единицу контента;
  • где и какие проблемы возникают в работе редакции на данный момент;
  • что раздражает сотрудников и почему.

После проектируйте новые процессы. Я советую начать с небольших и второстепенных, например протестировать процесс создания и отправки пуша. Так вы поймёте, насколько гибки редакторы и что вызывает у них сопротивление, но не поставите под удар главную цель.

К проектированию глобальных для редакции процессов подходите осторожно. Рекомендую собрать пробный скелет процесса и протестировать его. Например так:

      1. Поставить задачу кейса. Ответственный — редактор Х.
      2. Подготовить план кейса и вопросы для интервью. Ответственный — автор Y.
      3. Согласовать план с редактором. Ответственные — автор Y и редактор X.
      4. …

    Понаблюдайте, что получается у команды, а что нет. Как это исправить? Сколько времени закладывать на ту или иную работу? И только после этого прописывайте процесс детально.

    Ещё здорово помогает запускать и оттачивать процессы OODA-цикл, или петля Бойда — это эффективная модель для принятия решений на основе обратной связи. Она состоит из четырёх повторяющихся действий: наблюдать, анализировать, решать (формулировать гипотезу) и действовать.

    OODA-цикл улучшает качество принимаемых решений в редакции

    Как донести ценность нового процесса и проконтролировать, чтобы все сотрудники ему следовали?

    Я обычно собираю команду на звонок, где проговариваю все изменения, даже мелкие, отвечаю на вопросы и слушаю обратную связь. Стараюсь дополнять созвоны визуалом. Схемы помогают лучше объяснить информацию: на презентации проще смотреть на стрелочки и квадратики, чем вчитываться в большой текст. Если могу показать — показываю и комментирую.

    Eсли человек может понять что-то неправильно, он обязательно поймёт неправильно

    Любая встреча на видеосозвоне воспринимается как событие, а ко всем событиям обычно повышенное внимание. Просто отправить документ с процессом — провальная история, ведь если человек может понять что-то неправильно, он обязательно поймёт что-то неправильно.

    Дальше нужно наблюдать, как редакция следует новым процессам, самому показывать правильный пример и своевременно вклиниваться, чтобы направить команду в нужное русло.

    Что делать редактору или автору, если он видит, что новый процесс работает не так, как ожидалось?

    Обязательно это проговорить с тем, кто создаёт процессы и принимает решения. Пожалуйста, не нойте о проблеме другим сотрудникам, разнося бациллы негатива, — просто сразу расскажите главному редактору. Он не даст этому продолжаться и что-то поменяет вместе с командой.

    Хорошая практика — проводить ревизию процессов: например, раз в квартал собираться, смотреть, что как работает, и изменять то, что барахлит.

    Как ты подбираешь сотрудников в редакцию?

    Сначала смотрю портфолио, просто чтобы отфильтровать на уровне «да» или «нет». Сложно всецело верить только портфолио, например у джунов часто за опубликованными текстами стоят редакторы и непонятно, каким был черновик.

    Затем проверяю тестовое. Если это младшие позиции, даю небольшое тестовое, чтобы проверить базовые хардскилы — как собирает фактуру и оформляет её в текст. Для руководительских позиций тестовое больше — цена ошибки в разы возрастает.

    Дальше провожу собеседование. Пытаюсь понять, в одной ли мы ценностной системе. Хотим ли мы нести полезное действие в мир: пришли сюда, чтобы искренне сделать полезный продукт или тупо за бабками? Желание много зарабатывать — прекрасное желание здорового человека, но если оно не заслоняет в голове всё остальное.

    Я слушаю, как человек отвечает на вопросы. Мне важно увидеть логику его рассуждений, а не поскорее получить шаблонный ответ. Смотрю, умеет ли человек признавать ошибки, нести ответственность за задачи и инициативу, общаться с командой.

    Отсеиваю амёбных редакторов

    Отсеиваю амёбных редакторов — это безынициативные сотрудники, которые просто выполняют поручения. Присылаешь им задачу — они «агакнут» и пойдут делать. Они как бы на периферии что-то делают, и, может, делают хорошо, но их попросту не чувствуешь.

    Мне нужны в команде партнёры. Мы одновременно задаём друг другу россыпь душных, идиотских, смешных и важных вопросов, чтобы выпустить лучший пост, статью, лендинг, рассылку, чат-бота, бренд-медиа или хоть брошюрку по использованию писсуара — что угодно.

    Процесс найма редакторов и авторов лучше переносить на бумагу, особенно если отбором занимается не один человек

    Ещё нужно понимать, что наём — это не только найти специалиста и подписать договор. Наём — это ещё и адаптировать сотрудника к местным реалиям, сделать так, чтобы он хорошо себя чувствовал и наслаждался работой. Для этого нужны инструкции, что и как делать обеим сторонам: тому, кто адаптируется, и тому, кто ему помогает.

    Как проводить процесс адаптации новых авторов и редакторов?

    Я начинаю адаптацию классически: созваниваюсь с новым сотрудником и рассказываю всю нужную информацию — от целей бизнеса до процессов в компании. Показываю и комментирую все действующие документы, а затем отправляю их для личного изучения.

    Настраиваю добрую поддерживающую связь

    Понимаю, что новичку может быть волнительно на новом месте работы, поэтому всецело становлюсь на его сторону и говорю: «Ты можешь обращаться ко мне по совершенно любым вопросам, даже самым странным и глупым — меня это не смутит». То есть настраиваю между нами добрую поддерживающую связь.

    Дальше наблюдаю: смотрю, как новый специалист общается с командой и выполняет задачи. Вижу проблему — прихожу и спрашиваю: «Всё в порядке? Нужна помощь?» Не вижу — улыбаюсь и занимаюсь своими делами.

    Как редакционные процессы не дают выгорать сотрудникам?

    Не допустить выгорания помогает общая корпоративная среда. В ней мы смотрим на количество задач, статусы по каждой, кто за ними закреплён. С помощью фильтров можно посмотреть, сколько на следующей неделе задач у редактора Х, сколько — у редактора Y, а сколько — у редактора Z. И, соответственно, оценить и перераспределить нагрузку.

    Для примера, представим гипотетическую ситуацию: два редактора забиты под завязку, один более-менее, а ещё один — свободный. Визуализируем загрузку диаграммой:

    Так работать нельзя: в цейтнотах и стрессе падает качество. Нужно отколоть часть задач «красных» редакторов X и Q и передать их «зелёному» редактору Z. Если уровень красный у всех редакторов — отказываем внутренним заказчикам (коллегам из других отделов) и переносим их задачи на следующую неделю.

    Ещё нужно помнить, что к выгоранию приводит эмоциональное напряжение. Когда я работал в «Палиндроме», то составил этический кодекс о том, как поддерживать эмоциональный комфорт в команде. Создание и соблюдение кодекса — тоже редакционный процесс.

    Этический кодекс описывает правила общения в команде. Термин «кэбэшник» обозначает сотрудника контент-бюро «Палиндрома»

    Как выглядят редакционные процессы со стороны внешнего заказчика?

    Представьте, на улице жара, вы приходите в магазин электротехники за вентилятором. Зовёте консультантов, но на вас не обращают внимания. Сами находите вентиляторы, но ничего в них не понимаете и не можете выбрать. Злитесь, потому что сотрудники не помогают. Бухтя под нос, вы уходите.

    В другом магазине всё иначе. Вас встречает консультант: «Добрый день, что вам подсказать?» Ведёт к нужной секции, спрашивает: «Вам для каких целей вентилятор?» Объясняет: «Вот этот — для работы дома, а тот — для офиса из пяти человек». Провожает к кассе. В итоге ваша задача решена.

    В устойчивой редакции всё предсказуемо

    Эта сценка иллюстрирует устойчивую редакцию, когда все процессы и коммуникация настроены так, что даже в аварийных ситуациях все спокойно работают. Когда заказчики редакции знают, к кому и с какой задачей пойти, как её поставить и когда её выполнят. Сотрудники имеют инструкции, что делать в запарах.

    В устойчивой редакции всё предсказуемо, потому что все знают, как она работает: что может, а что не может.

    Как построить процесс согласования материалов с внешними заказчиками?

    Я стараюсь выстраивать процесс согласования с внешними заказчиками так. Они — эксперты в смыслах, которые мы пришли согласовывать, но не эксперты в тексте и редакторских приёмах, иначе зачем к нам обращаться. Поэтому заказчики проверяют и комментируют смыслы — это может быть бесконечно много раз, ведь здесь уже ответственность редакции, как она их поняла и донесла. Если заказчики лезут в слова, предложения, абзацы, структуру — плохо дело, нужно разбираться, почему так происходит: это не их компетенция.

    Здорово, когда согласование происходит не в личных переписках, а в рабочих таск-трекерах. Редактор приносит ссылку в карточку и просит заказчика согласовать. Заказчик проверяет и возвращает материал. Всё в одном месте, ничего не теряется, каждый знает, где лежит нужная ссылка.

    Ну и ещё про идеальный мир: когда заказчик согласовывает быстро, а не «ну, разгребусь с делами и как-нибудь доберусь». Если заказчик неделями согласовывает один текст, ему наплевать на свои же задачи — лучше с ним не работать.

    Подведём итоги: грамотно выстроенный процесс в редакции — какой он?

    Предсказуемый и прозрачный. Каждый участник процесса должен понимать чёткую последовательность действий: что когда сделать и что кому показать. Это создаёт спокойную и безопасную среду, ведь есть определённость — образно говоря, фонари в тёмном парке.

    Не зависящий от одного человека. Редакция должна быть устойчивой — не останавливаться, если возникнут проблемы: заболел главред, ушёл в отпуск шефред, пропал автор. Для этого нужно подстраховаться: заранее договориться, кто кого заменит в критических ситуациях.

    Не избыточный по времени и трудозатрам. Такое происходит, когда, например, согласовываешь статью с экспертом в ворд-файле, главреду несёшь в Notion, а корректору — в Гугл-доке. Получаются три разные сущности и коммуникации — это изматывает при поточном производстве. Поэтому в идеале нужно свести задачи и общение в 1−2 места.

    Поддающийся перестройке. Реальность переворачивается с ног на голову несколько раз за год — и часто это меняет повестку медиа. Со сменой повестки приходят и изменения в процессах. Поэтому важно закладывать гибкость, чтобы быстро перестроиться и продолжить работать.

    Ещё важно готовить материалы заранее, а не день в день, потому что кто-то может быть загруженным, заболеть или взять выходной. Принести заранее — выиграть время, чтобы найти замену и выпустить материал в срок.