Родион Скрябин О пирамиде Палиндрома, ярде и желании херачить

О ситуации после 24 февраля 2022 года

Давай начнём с того, сколько сейчас проектов в работе у Палиндрома?

Сейчас для 30−35 клиентов мы делаем что-то около 50 проектов. Ещё примерно 80 на стадии переговоров.

Проекты у нас разные: есть большие и маленькие, краткосрочные и долгоиграющие. Основной продукт — бренд-медиа, это самые дорогие удовольствия. Но за три года Палиндром превратился из бутикового предприятия, которое занимается только бренд-медиа, в полноценное диджитал-агентство.

Мы делаем дизайн от брендинга до веба, ведём Телеграм-каналы, соцсети. Контент-бюро пишет статьи, рисует картинки для клиентов, которые не выпускают с нами длительных проектов, но заказывают мелкий продукт.

Иногда к нам приходят за стратегиями, креативными рамками. Такие заказчики не могут позволить себе бренд-медиа, но хотят понять, как им продвигать себя. С этим мы тоже помогаем.

В прошлом году начали развивать направление спецпроектов. Например, делаем игрушки для приложения Альфа-банка.

Ты сказал, что Палиндром ведёт соцсети. Сейчас это что?

Всё, что осталось: Телеграм, «ВКонтакте». Из-под ви-пи-эна мы ведём и аккаунты в Фейсбуке, Инстаграме для тех клиентов, которым делали это изначально. Но, конечно, отсутствие таргета и возможности закупать рекламу сильно поменяло ситуацию.

А какой тогда смысл для брендов вести Фейсбук и Инстаграм?

Фейсбук и раньше не особо радовал, но мы продолжаем вести паблики, просто не самые активные, чтобы не потерять оставшихся там подписчиков.

Инстаграм по-прежнему читает много россиян. Можно было бы говорить, что он не работает на продвижение, если бы из-за санкций охваты упали на 100 или 90 процентов. А так они упали где-то на 30 — остальные подписчики всё ещё в Инсте. Есть даже некоторые успехи по органическому росту, то есть люди продолжают переходить по нашим ссылкам, репостят, ставят лайки, умные алгоритмы показывают это другим людям и так далее.

Наверное, сейчас запускать новый проект в Инстаграме так себе история: мы не сможем набрать реактивную базу читателей. Но есть смысл и дальше вести проекты, которые начинались до санкций и у которых десятки тысяч подписчиков.

С зарубежными клиентами сейчас работаете?

Работаем, но у нас их никогда особо много не было, поэтому после 24 февраля мы не сильно пострадали. Когда началась СВО, 90 с лишним процентов наших клиентов были из России. По причине санкций у нас пропал всего один заказчик: французская компания заморозила бюджеты. Я знаю, что у других крупных агентств в основном были зарубежные контракты и они отваливались гроздьями.

Ты сказал, что сейчас готовятся примерно 80 проектов, они все российские?

Нет, есть и зарубежные — с Латинской Америкой, Штатами. Но, опять же, это процентов 10 от общего числа.

Чаще всего приходят ребята, которые делали бизнес в России, а потом уехали куда-нибудь в Латам. Это довольно популярное направление для русских предпринимателей, там интернет 2009 года. Можно туда приехать, повторить всё то, что делал в 2009, и построить ещё один бизнес. Так вот, этим фирмам проще работать с русскоговорящими подрядчиками, в которых они уверены. Поэтому они приходят к нам и спрашивают: а вы можете писать тексты на португальском? Мы отвечаем «окей» и аутсорсим редакторов с португальским.

О команде

Как ситуация после 24 февраля сказалась на команде Палиндрома?

С командой вышла такая история. В начале года созревало много проектов и мы готовились к мартовскому валу клиентов. Поэтому за январь — февраль ушли в плановый минус, чтобы подраздуть штат: так мы бы приняли все задачи и никто бы не умер от нагрузки. А потом наступило 24 февраля и пришлось действовать наоборот: сокращать расходы, оптимизировать команды.

Получилось, что после февраля мы потеряли часть людей: с кем-то попрощались, кто-то переехал, потерял желание или возможность с нами работать, как, например, ребята из Украины.

Есть те, кто уехал из России и продолжает работать с вами?

Да, десяток человек уехал в Грузию, в другие страны, которые свободно принимают россиян. С точки зрения процессов ничего не изменилось: мы всегда работали по удалёнке. У нас есть офис, но он в основном для встреч и бэк-офиса: здесь документооборот, кадры. А в целом команда сильно распределённая.

Сколько людей вы сократили?

Могу сказать с точки зрения денег: мы оптимизировались на 35 процентов.

Кого у вас сейчас больше всего в команде? Дизайнеров, разработчиков, проджектов?

До 24 февраля самым большим был СМ-отдел: там было много джунов. Сейчас, наверное, больше всего народу в клиентском, потому что нужно вытаскивать деньги.

То есть больше не тех, кто производит контент, а тех, кто добывает деньги?

Прямо сейчас — да. Но это если сравнивать отделы по численности. А в масштабах компании, конечно, доля производителей больше.

Из истории с СМ-отделом я понимаю, что вы оптимизировались в первую очередь за счёт джунов. Это так?

Конечно. Но в первую волну ушли не они, а помощники старших менеджеров. Потом уже сокращали джунов — так и двигались снизу вверх.

Ты сказал, что в январе — феврале вы подраздувались, каким образом?

Через аутсорс. Эта идея появилась после неприятной истории в сентябре 2020 года. Тогда мы неожиданно начали принимать много проектов, а команда по размеру была прежней. К концу года мы просто задыхались, потому что не успевали нанимать людей, ребята выгорали и у нас ушло неприятное количество хороших кадров.

У вас в Телеге такой дзен: «Главное — люди, мы работаем спокойно». Почему случился такой треш с выгоранием?

В 2020 году мы ещё активно строились, пытались понять, как правильно это делать. И, естественно, гнались за всеми возможными деньгами, чтобы подрасти. Брали уйму проектов, а ребята не вывозили. Чтобы такого не повторилось, в январе — феврале 2022 мы подраздувались.

Правда, после начала СВО я не могу похвастаться тем, что мы спокойно работаем. Мы стремимся вернуться в нормальный режим, но это невозможно, пока сокращены человеческие ресурсы и бюджеты.

Несмотря на это, на сайте Палиндрома команда выглядит подраздутой, хотя там наверняка даже не все люди указаны. Что скажешь?

Не согласен, мы довольно худенькие. Блин, сейчас главное — сражаться за деньги, и нет таких чуваков в компании, которые сидят и думают: чем бы мне заняться? Все очень плотно загружены.

О деньгах

Палиндром писал в Телеграме, что после февраля бизнесу нет смысла работать в соцсетях. Мол, нужно поворачиваться к бренд-медиа: сейчас это единственный способ общаться с клиентом. Получается, в этом году вы оказались в ситуации роста?

Скажем так, после февраля все компании пытались найти в ситуации какие-то преимущества, оценить, какие есть зоны роста и есть ли вообще. Мы долго штурмили на эту тему и поняли: многие вкладывали десятки миллионов рублей в социальные сети и теперь остались без этих площадок. По крайней мере там нельзя таргетироваться — всё, кроме органического взаимодействия, отвалилось. Мы всегда говорили, что бренды переоценивают социальные сети: всё, что вы там размещаете, вам не принадлежит. Мы знаем грустные истории с блокировками клиентских пабликов и так далее. А бренд-медиа — это хороший инструмент, который всегда останется вашим, если его не заблокирует Роскомнадзор, но для этого ещё надо извернуться.

Когда соцсети отвалились, бренд-медиа стали более актуальны. Примерно с апреля — мая мы получаем на них больше запросов, особенно со стороны брендов инхаус. Наверное, у нас была бы активная зона роста, если бы в мире и денег было как раньше, а это не так. Поэтому не могу сказать, что мы прям суперактивно растём. С начала года мы испытывали финансовые трудности и продолжаем быть не самыми богатыми сейчас.

А вы когда-нибудь были самыми богатыми?

Слушай, самыми богатыми — это сложно, потому что есть агентства с миллиардными оборотами. Но прошлый год мы закрыли в хорошем плюсе, а этот закроем явно лучше. В феврале — апреле, понятное дело, входящих заказов сильно убавилось. Все замирали и ждали, что получится, что дальше делать. Где-то с июня входящих стало больше, а это наша основная кормовая база. У нас всегда было где-то 30 процентов исходящих продаж, 70 входящих.

Чем отличается Палиндром 2020 года от нынешнего?

Тот был гораздо меньше: к концу 2020 нас работало человек 10−12. Сейчас, если считать собственную команду Палиндрома и команды всех проектов, получится около 100 человек. Стало больше сотрудников, мы общаемся с большим числом клиентов, успеваем обрабатывать больше задач.

То есть вы перешли в промышленный масштаб?

Я планировал к концу этого года прийти к промышленному масштабу. Но прямо сейчас для этого не хватает денег. По плану до конца 2022 мы должны были заработать 500 миллионов рублей, но не заработаем.

500 миллионов — это рост по сравнению с предыдущим годом?

Да, в прошлом было в два раза меньше.

А сколько проектов должно быть в работе, чтобы довести до пятисот?

Вообще моя голубая мечта — прийти к ярду. У меня был план «Бренд-медиа бинго 2023», и по нему до конца 2023 года Палиндрому нужно было сделать 30−35 бренд-медиа. Это был бы примерно ярд. Как ты понимаешь, каждое в среднем стоит 30 миллионов рублей. Плюс-минус какие-то дополнительные проекты типа соцсетей, ещё чего-то.

О процессах в Палиндроме

Расскажи, как устроен Палиндром.

Всего в Палиндроме 8 подразделений. Есть клиентский департамент: туда входят проджекты и сейлс-менеджеры. Есть отдел платного привлечения: это дистрибуция контента, таргет, контексты и так далее. СМ-отдел ведёт соцсети для клиентов и наших бренд-медиа. Ещё есть креатив, который работает только на преворке, их задача — придумывать классные проекты. Продакшен-отдел отвечает за технический продакшен и продакшен медиа. Дизайн, понятно, делает вижуал. Мы ещё держим маленький медицинский офис: там три человека, которые отвечают за научную коммуникацию и проекты о здоровье. Наконец, бэк-офис: на нём документооборот и финансы.

В каждом подразделении — свой старший менеджер, итого — 8 хранителей. У каждого хранителя — один или несколько групхэдов.

Как организована работа над проектами?

Многое зависит от проекта, но базово всегда есть горизонтальный и вертикальный контуры.

Вертикальный — это, собственно, команда проекта. Мы собираем её из своих и внештатных сотрудников под задачу клиента, потому что здесь важна экспертиза, понимание той или иной темы.

Горизонтальный контур — это ребята из команды Палиндрома, которые вовлечены во все проекты.

Расскажи, как это работает на примере бренд-медиа.

Вертикальная команда в бренд-медиа — это главред, шеф-редактор, выпускающий редактор плюс авторы. Сюда же относим иллюстраторов: у каждого журнала есть один или два в зависимости от количества контента. Это базовый вариант команды. Он может меняться с учётом сложности проекта и запросов клиента.

У горизонтального контура много компонентов.

• 1. Креатив: креаторы работают на этапе пресейла и придумывают концепцию медиа.
• 2. Клиентский отдел, который вместе с креативной группой ведет проект на пресейле. Они готовят предложение, презентуют его клиенту, считают сметы.
• 3. Бэк-офис оформляет сделку документально.
• 4. Общий дирекшен ведут арт-, проджект- и продакшен-директоры. Арт-директор изначально разрабатывает каждый журнал с командой веб-дизайнеров. Потом, пока проект живёт, арт-директор следит, чтобы соблюдалась общая концепция. Проджект-директор и её команда курируют отношения с клиентом. Продакшен-директор контролирует производство контента в медиа, но не во всех. Например, в «Кинжале» и «Коде» главред — Максим Ильяхов, поэтому вникать в процессы там ни к чему: Макс сделает лучше, чем мы можем представить. А вот журналом «Чек» для Яндекс. Маркета помимо главреда занимается ещё издатель из команды Палиндрома.
• 5. Технический продакшен. Там есть несколько разработчиков и пару менеджеров проектов. Одни обслуживают все наши бренд-медиа, а вторые переводят с общечеловеческого на разработческий и отвечают за коммуникацию программистов с другими командами.
• 6. Системный дизайн. При создании бренд-медиа дизайнеры сначала разрабатывают визуальную коммуникацию, фирменный стиль и превращают всё это в веб. Дальше подключаются иллюстраторы и готовят контент.
• 7. СМ-отдел, который придумывает СМ-стратегию бренд-медиа и ведёт его соцсети. Там агентский подход. Есть две команды, у каждой свой групхэд, внутри есть синьоры, мидлы и джуны. Все они ведут по несколько проектов.
• 8. Платное привлечение: этот отдел отвечает за монетизацию и продвижение бренд-медиа.
• 9. Проджект-менеджмент. У каждого проекта есть проджект, который его мониторит. Проджект отвечает за коммуникацию. С одной стороны, он общается с клиентом, собирает хотелки и передаёт их по назначению: либо главреду, если речь о контенте, либо отделу платного привлечения, либо команде соцсетей. С другой стороны, проджект поддерживает связь внутри команды, между вертикальным и горизонтальным контурами. Он следит за KPI, за исполнением договорённостей, отчитывается перед менеджментом и сообщает о проблемах, если они есть. Вот основной контур работы проджекта.

Сколько примерно человек в команде проекта?

Зависит от проекта. Например, с ВСК работают человек 20 с разной степенью вовлечения, потому что для них мы делаем очень много: журнал «Выискали», соцсети журнала и бренда, Телеграм-канал, рассылку, спецпроекты.

Для Перно Рикар мы делали только Телеграм-канал, им занимались четыре или пять человек парт-тайм. То есть у них при этом были и другие проекты.

Есть наши каноничные «Код» и «Кинжал» с хорошими, сбитыми командами. Там работает Макс Ильяхов, а он очень продуктивный, поэтому не нужно супермного людей, чтобы всё это разрулить.

О том, почему проджект стоит между автором и клиентом

У меня сложилось впечатление, что в проекте больше всех бегает и потеет проджект. Можно сказать, что проджект в Палиндроме — основная боевая единица?

В принципе, да: нет ни одного проекта без проджекта, при том что каждый проджект ведёт не один проект. Условно, если у нас будет проект и будет проджект, команду этот человек соберёт. То есть он получит задачу от клиента, придёт к каждому старшему менеджеру и объяснит, какие продукты мы будем делать. Старшие менеджеры посчитают часы работы и составят смету. После этого проджект ходит к руководителям отделов и просит у них нужных людей: дизайнера, корректора, сеошника. Так это работает.

Получается, проджект — посредник и коммуникатор. Могут ли авторы и редакторы в бренд-медиа общаться напрямую с клиентом или всё через проджекта?

Авторы взаимодействуют с клиентом на общих планёрках. Как часто они проходят, зависит от клиента. Могут быть ежедневные встречи, если клиент тревожный, брызжет идеями и всё время хочет чего-то новенького. Бывают и ежемесячные, если он спокойный и нам доверяет. На такие встречи могут прийти все исполнители, связанные с проектом, в том числе и редакционная команда. В зависимости от того, что важно обсудить заказчику.

Допустим, у меня, как автора, в работе над статьёй появился принципиальный вопрос к клиенту. Как я действую?

Задаёшь его проджекту. Можно пообщаться и напрямую с клиентом, но только договорившись через проджекта. Объясняешь ему: «У меня проблема с материалом, нужно узнать такие-то вещи». Возможно, это превратится во встречу, где ты задашь вопросы.

А возможно, и нет?

Возможно, и нет.

Зависит от того, договорится ли проджект?

Нет, зависит от того, какой вопрос. То, что авторы у нас коммуницируют с клиентом через проджекта, на самом деле важная секьюрная штука.

Во-первых, есть сложные клиенты, которые авторов заебут, поэтому им не стоит общаться. Пусть лучше такие заказчики выражают свои хотелки представителям редакции, а главред уже доведёт это видение авторам.

Во-вторых, эта схема обезопашивает нас от потери сотрудников. Была история, когда авторы и проджект начали коммуницировать с клиентом напрямую, клиент закончил с нами работать, а сейчас вся дружная команда в виде проджекта и авторов перешла к клиенту. Довольно неприятный кейс.

В-третьих, так мы сохраняем заказчиков. Автор может писать классные статьи и быть замечательным человеком, но с херовыми переговорными навыками. Часто сказываются странные амбиции — доказать клиенту, что ты всё придумал и написал правильно. Были кейсы, когда авторы срались с заказчиком. А проджекты не срутся: их работа — понять, чего хочет клиент, и придумать, как это реализовать. Основной навык у них — переговоры.

Я считаю, что правильно регламентировать общение с клиентом. Я не могу отвечать за то, что абсолютно все в хорошем настроении и готовы продуктивно пообщаться. Поэтому есть проджекты: быть готовыми — их работа.

Почему нельзя нанять авторов, которые умеют общаться с клиентом?

Таких практически не существует. Как ты думаешь, почему востребованы услуги агентств?

Я уверен, что у нас сейчас работают откалиброванные временем, хорошие ребята. Но есть люди, которым я доверяю коммуникацию с клиентом, а есть те, кому не доверяю. Дело даже не лично в них, а в том, что я просто не могу быть уверен в таком количестве людей. К примеру, у нас был таргетолог и никто не знал, что на встречах он мяукает. Это выяснилось только в деле. В целом безобидная херня, но клиент был очень удивлён. Вот чтобы застраховаться от такого, я поручаю коммуникацию проджектам.

О креаторах и генерировании идей

В Палиндроме ещё есть отдел креаторов. Чем они занимаются?

Готовят предложения для клиентов.

То есть сидят и целыми днями придумывают?

Ну да. Креаторы работают фултайм, загружены на 100 процентов и, бывает, даже фрилансеров нужно привлекать им в помощь. Много клиентов — много креатива.

Но продукта они не делают?

Вообще предложение для клиента, идея — это продукт. Схема разработки предложения у нас следующая.

Клиент приходит и попадает к проджекту, у которого есть свободный слот. Проджект выясняет задачу, собирает команду и на брифинге объясняет, что нужно заказчику. Дальше подключаются креаторы: они проводят штурм либо сами, либо с командой проекта и по итогу выкатывают идею. На её основе отделы готовят предложение для клиента.

Предложение состоит, собственно, из идеи, ожидаемого результата в цифрах и из калькуляции сметы. После того, как креаторы внесли идею, платное привлечение и другие отделы добавляют в предложение свои прогнозы. Условно, сколько эта идея соберёт читателей, сколько привлечёт людей в соцсетях. В итоге проджект-менеджеры считают смету исходя из часов, которые нужно будет потратить на этот проект. Всё упаковывается в презентацию, в пакет документов и предлагается клиенту.

Идея — это продукт

Я так понимаю, креаторы нужны, если вы запускаете бренд-медиа или спецпроект. А на уровне статей и других небольших продуктов?

Есть контент-бюро внутри продакшен-отдела, которое занимается в том числе производством статей. Там ребята могут генерировать идеи, а могут работать по конкретному запросу — зависит от того, что хочет клиент. Клиент может прийти и сказать: вот готовый контент-план, пишите всё по нему. Или другая ситуация: нам нужно 30 статей, дайте контент-план. В обоих случаях контент-бюро решит задачу.

Если запрос — сделать социальные сети, то подключается креативная группа внутри СМ-команды.

Вообще, в зависимости от своей загрузки креаторы могут помочь в штурме по любому проекту или материалу.

Неужели никто из контент-бюро или контент-менеджеров не может взять на себя задачу креаторов?

Я за локализацию экспертизы, чтобы несколько чуваков задрачивались конкретно на вау-штуках для клиентов.

А как стать креатором?

Это очень близко к редакторскому опыту. Когда мы начинали, у нас эта позиция называлась креативный редактор. На неё мы отбирали ребят с фантазией, которые могли выполнить тестовое задание. В общем, это работа для тех, у кого есть редакторский и авторский опыт. Сейчас как раз можно попробоваться: мы ищем мидла в креатив.

Сколько у вас вообще креаторов?

Сейчас три — раньше было семь. Оставили самых продуктивных.

Раз вы так сильно сократили отдел, значит, креаторы нужны в команде постольку-поскольку?

Нет, они очень нужны — это узкое горлышко. От них зависит, сколько мы успеваем обрабатывать входящих, исходящих.

Зачем же вы ещё больше сузили это горлышко?

Мы смогли так сделать, потому что ввели более жёсткую приоритизацию клиентов.

О приоритизации клиентов

И как вы их приоритизируете?

Есть четыре уровня клиентов: ургентные, высокого приоритета, нормального и низкого, без приоритета.

Ургентных клиентов знают все: это обычно кто-то из топ-200 рекламодателей или из-за рубежа. Под них бросаются все силы, отменяется что угодно. Можно не спать ночью, но херачить для ургентного клиента. Высокий приоритет — это те же чуваки, которые пришли с более мелкими проектами. А на уровнях пониже мы ранжируем заказчиков по усовершенствованной системе BANT.

B — это budget (бюджет), сколько у клиента денег.

A — это authority (авторитетность). Здесь мы смотрим, кто представляет клиента на переговорах с нами. Одно дело, когда пришёл джун, который собирает расценки с рынка, а другое, когда директор по маркетингу принёс задачу.

N — need (потребность): насколько нужен наш продукт или услуга. Низкая потребность — когда клиент, опять же, пробивает рынок. Высокая, если он приходит и говорит: у нас горит жопа, срочно нужно вот это.

T — timeline (время), то есть как быстро сделка может случиться.

Мы добавили ещё один критерий — S, suspiciousness (подозрительность). Если человек странно ведёт себя на переговорах, возможно, мяукает, это должно напрячь. Ключевая фраза последнего месяца: если клиент говорит, что не собирается ебать вам мозги, он, скорее всего, выебет вам мозги. И такие заказчики сразу падают в приоритете.

В общем, исходя из этих пяти критериев мы ставим оценку клиенту и выделяем ресурсы под его задачу. Допустим, сейчас в работе три ургентных клиента и они заняли все слоты у тех же креаторов. Если в это же время приходит нормальный клиент, то проджекты договариваются с ним отложить задачу на время, пока мы отработаем ургентных. Или ищут внештатного исполнителя для этой задачи. Так всё устроено.

Если клиент говорит, что не собирается ебать мозги, он, скорее всего, выебет вам мозги

О согласовании и контроле качества

Как происходят согласования с клиентами и насколько заказчики контролируют работу?

Это сильно зависит от вовлечённости клиента. Например, в «Коде» нет согласований вообще — там абсолютное доверие ко всему, что делает Макс. Мы идём к клиенту, только если Макс придумал что-то очень дерзкое, допустим, написать статью про говно. Тогда мы спрашиваем: «Как думаете, можно написать статью про говно? Ну так, на всякий случай». Если возражений нет, то дальше мы уже ничего не согласовываем.

Есть бренд-медиа, где клиент хочет утверждать каждую статью, и там выстраивается система согласований. Например, у нас задача — написать 30 текстов за месяц. Редакция разбивает её на спринты: сейчас надо сдать четыре текста, потом пять и так далее. Команда готовит первую пачку текстов, вручает проджекту, а тот идёт согласовывать их с клиентом. Клиент, скорее всего, будет отвечать неделю: пока сам посмотрит, пока покажет шефу. За это время редакция делает вторую пачку. И так по конвейеру.

Когда клиент подготовил замечания, он направляет их по обратной цепочке: через проджекта главреду и авторам.

А за кем финальное слово? Кто контролирует качество?

Со стороны клиента есть, условно, руководитель медиакоммуникаций, который курирует бренд-медиа. С нашей стороны за качеством каждого направления — контента, дизайна, соцсетей — следит старший менеджер этого сегмента. Если мы говорим про тексты, то это к главреду и руководителю продакшена. Если про дизайн, вижуал, вёрстку, то к арт-директору. За соцсети отвечает руководитель СМ-отдела.

Получается, старшие менеджеры мониторят процессы в бренд-медиа, соцсетях? Постоянно участвуют в их работе?

Старшие менеджеры, как я их называю, хранители, базово участвуют в построении этих процессов. Они сильно вовлечены на стадии преворка, когда мы готовим бренд-медиа к запуску. В этот период дизайнеры рисуют макеты, соцсети продумывают свой контент, редакция пишет статьи про запас. Проджект всё это время настраивает коммуникацию с клиентом, советуется с командой. Придумывается роудмэп: сколько какого контента мы будем выпускать, как станем распространять. Так под наблюдением старших менеджеров строится архитектура.

Когда проект уже работает, старшие менеджеры мониторят его и обсуждают на еженедельных планёрках. Если возникнет проблема и процессы нарушатся, с этим к менеджеру придёт проджект.

Об иерархии в Палиндроме

Можно назвать нынешний Палиндром иерархическим?

Смотря какой смысл ты вкладываешь в это слово. Если негативный, то не хотелось бы.

Но по факту у вас большая пирамида?

Ну да, мы не горизонтальные. Слушай, я думал про это. В какой-то момент мы пришли к такому количеству людей и проектов, которым невозможно управлять горизонтально, — начинается пиздец. И я решил: окей, тут у меня 10 человек занимаются примерно одним и тем же — найду среди них самого умного и сделаю его постарше. Так возникает то, что ты называешь иерархией.

Но, когда вы начинали Палиндром, он работал по-другому, горизонтально?

Да. На тот момент у нас было человек 10−12 и мы друг другу перекидывали задачки: у кого есть время, компетенция, тот и займётся. А сейчас слишком сложная навигация, чтобы работать в таком стиле.

Насколько ты сейчас вовлечён в контроль за всеми проектами?

Слабо. Я вовлечён на уровне пиздеца. Если все умирают, разверзлась земля и оттуда лезут демоны, тогда проджекты или хранители зовут меня. Помимо это я определяю стратегию компании.

В остальном про все победы и поражения узнаю на планёрках либо на личной встрече от руководителей. Нужно понимать, как сейчас строится моя работа: всё жёстко по календарю. Я хожу на несколько ключевых планёрок каждую неделю: планёрка по деньгам, по приоритизации проектов, планёрка старших менеджеров. Плюс у меня с каждым из хранителей 101 в течение недели. Есть ещё встречи с клиентами, где нужно лицом поторговать, обаять кого-то. Помимо этого я люблю поучаствовать в штурмах и что-нибудь попридумывать. Вот и всё, что успеваю.

Если все умирают, разверзлась земля и оттуда лезут демоны, тогда зовут меня

Получается, иерархия самоуправляется?

Скажем так, я вижу, что это можно сделать ещё более эффективно и самоуправляемо. Например, в помощь хранителям мы ввели предохранителей — это заместители, в некоторых отделах их по два. Эти ребята помогают старшим менеджерам вывозить и контролируют команды.

Кроме того, мы стараемся повышать осознанность руководителей: проводим стратегические сессии, подсовываем им книжки, предоставляем терапевтов. В общем, помогаем им вырасти в сильных менеджеров.

В целом моя мечта вообще ничего не делать. Идеальная компания — та, что приносит деньги, а я при этом работаю три часа в день. Но пока — ни хрена.

У тебя был период, когда ты хотел херачить?

Да, в самом начале.

Как давно он закончился?

Наверное, весной 2021 года. Но он закончился не потому, что я перехотел херачить, а потому, что понял: это неэффективно. Если я херачу — выдумываю проекты, считаю сметы, ставлю задачи, — то не даю расти людям, не даю настраивать процессы. Вдобавок получается, что у Палиндрома узкое горлышко — производство не масштабируется. Так что самое эффективное с моей стороны — это супервижн.

Вообще очень грустно, что я перестал делать что-то руками. Раньше мы могли с Максом прикольную идею придумать, обсудить, сейчас такое бывает гораздо реже. Этого не хватает.

О проблемах Палиндрома и хрен знает какого рынка

Что бы ты назвал главными проблемами Палиндрома?

Наверное, основная проблема — в самоуправляемости, потому что я не могу назвать своих хранителей суперопытными управленцами. Изначально у меня был принцип, что я повышаю не опытных менеджеров, а классных ребят, которые хорошо делают свою работу. Раз они понимают процесс, то смогут его контролировать. Поэтому все старшие менеджеры у меня молодые.

А в чём проявляется проблема менеджмента?

Во-первых, в коммуникации между отделами. Раньше ко мне часто приходили с вопросом: «Наши отделы не могут договориться, что делать?» Мы работали над этим, и сейчас такие ситуации возникают реже.

Во-вторых, слабый менеджмент заметен тогда, когда надо решить проблему. Для меня важный показатель, с какими вопросами в этом случае приходит руководитель. Плохой менеджер скажет: «Произошёл какой-то пиздец, что с этим делать?» Получается, я должен отложить дела и сам задавать вопросы, чтобы вникнуть в ситуацию. Толковый менеджер понятно описывает проблему, перечисляет возможные решения и говорит: «Давай выберем вариант, я пойду и сделаю так». Проблема в том, что не всегда и не все наши менеджеры так могут.

Плохой менеджер скажет: «Произошёл какой-то пиздец, что с этим делать?»

Неопытные менеджеры — единственная трудность?

Нет, можно ещё дефицит кадров назвать. Сколько бы людей ни выпускалось из Школы редакторов, хороших авторов, редакторов всё ещё не хватает. Кстати, не знаю почему, но часто сумасшедшие люди встречаются именно в этой профессии. Одни берут задачу и пропадают, другие не дописывают статью, потому что было слишком много замечаний. Я это вижу, потому что больше всего интересуюсь именно авторами и редакторами — их сложнее найти.

В дизайне я уверен: там у нас работает отлаженный комбайн. К тому же наш арт-директор преподаёт в Строгановке, мимо неё проходит бесконечный поток специалистов, так что выбор есть.

Помимо кадров, конечно, деньги в 2022 году очень острый вопрос. Какие-то зарубежные компании закрылись, какие-то — заморозили бюджеты. Остальные вкладываются в перформанс-маркетинг, а бренд-медиа — это сложная маркетинговая навигация с длинным сроком окупаемости. Не все бренды могут позволить себе такое. И для нас это проблема.

Наверное, деньги — проблема не только для Палиндрома, но и для всего рынка бренд-медиа?

Да нет такого рынка.

А вы на каком работаете?

А хрен его знает. Рынок — это ну 10 агентств, которые делают сотни три проектов. А с бренд-медиа сейчас ситуация, как с СММ в 2007 году, когда три агентства ходили по рынку и рассказывали, что такое социальные сети и зачем они бизнесу. Мы вот так же ходим с бренд-медиа к клиентам и говорим: ребята, вам это надо. И они в ответ: вау, а чё это такое?

И конкуренции особо нет?

Есть, конечно, но конкурируют типа три агентства и всё. И то мы разбиты по нишам, у каждого свои скопы клиентов, свои темы, поэтому мы редко пересекаемся.

Бренд-медиа — это очень штучный продукт. Ты редко встретишь на него тендер — чаще всего это камерные переговоры с клиентами о том, что они захотели попробовать. Были кейсы, когда мы начинали с заказчиком что-то маленькое: соцсеточки, статьи для блога, а потом всё это превращалось в большое бренд-медиа. Всё длится долго, это не система массовых закупок.

О найме в Палиндром

Вы сейчас нанимаете?

В постоянную команду Палиндрома найм приостановлен: мы берём человека, если без него совсем не жить и надо закрыть обязательную позицию в штате. К примеру, недавно взяли руководителя в отдел продаж, нам его не хватало последние два месяца. Но под проекты мы нанимаем.

Кто в основном сейчас приходит в Палиндром? Джуны, мидлы?

Зависит от того, в какой контур: горизонтальный или вертикальный. В горизонтальный, как я уже сказал, мы никого не ищем.

В вертикальный, то есть команду проекта, обычно нужны исполнители — те, кто непосредственно делает проект. Туда берём ребят разного уровня. В основном это авторы, редакторы, дизайнеры, менеджеры, эсэмэмщики. Но могут быть проекты, где нужны, скажем, подкаст и рассылка. Значит, ищем команду для подкаста и имейл-маркетолога. Всё зависит от запроса клиента.

Таких работников мы нанимаем по договору ГПХ на месяц, если проект краткосрочный, или же на год. С кем-то после этого прощаемся, с кем-то продлеваем сотрудничество. К примеру, проект продержался год и продолжается — тогда мы сохраняем команду. Если он прекращается, то смотрим, есть ли там суперзвёздочки, которых мы за год полюбили. Таких мы перекидываем на другой проект.

Ты говорил, что авторов в бренд-медиа трудно искать. Насколько сильная у вас текучка?

Везде по-разному. В «Кинжале» и «Коде» очень маленькая, потому что там все мечтают работать с Максом Ильяховым. Люди уходят в том случае, если их работа не нравится Максу. В других проектах авторы чаще меняются, смотря насколько они продуктивны и крепки.

Мы постоянно в поиске авторов, редакторов и главредов, потому что собираем команду под новый проект ещё на стадии обсуждения. Сначала мы оцениваем вероятность сделки с клиентом. В зависимости от того, как далеко зашли переговоры, меняется процент вероятности — от пяти до девяноста девяти, после чего сделка уже завершена. Так вот, если процент достиг 70−80, мы начинаем собирать команду. Потому что, к сожалению, редактора не два дня искать.

В прошлом году у Паши Фёдорова был классный опыт: выдалось свободное время и он прособеседовал на главреда где-то 30 чуваков. Причём собеседовал он их с формулировкой «Прямо сейчас задач нет, но скоро появятся». Это классно сработало, потому что через полгода мы запускали новые проекты и позвали главредами тех, кого отобрал Паша.

Мы постоянно в поиске авторов, редакторов и главредов

Ты говорил, что в планах сейчас 80 проектов. Значит, до конца года вы будете постепенно их запускать и искать под каждый команду?

Да. Вообще можно говорить не только про этот год. Я на каждом совете директоров отчитываюсь про воронку: сколько клиентов на каком этапе. Когда меня впервые попросили это сделать, я спросил зачем. И мне сказали: нужно контролировать усыхаемость воронки. Это означает сокращение входящих, падение числа переговоров. К примеру, в январе — феврале 2022 у нас в воронке было 50−60 проектов. После 24 февраля их стало примерно 20, а сейчас мы снова возвращаемся к большим объёмам. Пока у нас эта воронка не усыхает, мы постоянно ищем людей.

Где вы подбираете сотрудников?

Мы создали «Табло», чтобы долго не искать людей, которые хотят у нас работать. Теперь есть чёткая инструкция, как попасть в Палиндром: заполняете анкету на «Табло» и мы придём, если нам понадобится такой человек.

Кроме того, есть Хедхантер, всякие чатики, Пашин канал с вакансиями «Норм работа».

Какие у вас требования к человеку, которого вы берёте в команду?

Адекватность, наверное. Это важное требование, хотя звучит, конечно, ни о чём. В голову лезут только такие вот пошлые ответы, но это на самом деле главное — как человек впишется в команду. У нас действует правило хорошего работника, и мы всех стараемся оценивать по нему.

• Хороший работник
• 1. Делает больше, чем договаривались.
• 2. Делает лучше, чем ожидали.
• 3. Думает о том, о чём другие не подумали.

Если говорить о хард скилах, то иногда нужны специальные знания. Допустим, ищем автора, который разбирается в машинах, или того, кто понимает в страховании. Понятно, что экспертизу надо проверять на собеседовании.

А по статистике, мы в основном берём молодых ребят, которые хотят много херачить.

Берём молодых ребят, которые хотят много херачить