Шеф-редактор гайдов в «Т—Ж» Оля Такмазьян рассказала, как в журнале создают гайды, которые помогают миллионам читателей. Она поделилась важными принципами профессионального роста редактора и перечислила методы руководства, которые никогда не применит в своей команде.
Оля, расскажи о своём пути в «Т—Ж».
Я начинала в региональном СМИ в 2017 году. В то время подобные издания не знали об инфостиле, работали по старым канонам. В 2019 году муж принёс мне книгу Максима Ильяхова «Пиши, сокращай» — и я как поняла! Пересмотрела свои стандарты, начала писать по-другому.
Тогда же отправила свои статьи на vc.ru и предложила услуги внештатного журналиста — меня взяли. Первый текст был красным, с огромным количеством правок. В моих работах всё ещё оставались газетные атавизмы, от которых можно было избавиться только через практику. Но очень скоро я написала несколько материалов, которыми впервые в жизни смогла гордиться. Это были статьи о необычных профессиях и интервью с предпринимателями, которые реализовали интересные бизнес-идеи. Я писала их под руководством главы отдела специальных корреспондентов — он стал моим первым наставником.
Я мечтала попасть в «Т—Ж». Отправляла резюме, но меня не взяли. Через пару лет прислала туда свой текст — статью о запуске бизнеса. Было много правок, мне казалось, что больше со мной работать не будут, но неожиданно предложили взять следующую задачу. Так я начала сотрудничать с «Т—Ж» как внештатник. А потом, спустя годы, пришла в команду редактором, и через два месяца меня повысили до шефа.
Какой профессиональный урок стал для тебя самым важным в начале работы в «Т—Ж»?
Первые пару лет в профессии я недостаточно критично относилась к фактам и влюблялась в героев своих текстов. Мой первый редактор на vc.ru старался меня отрезвлять и научить критическому мышлению. Но это прокачалось только со временем.
Помню, как на первом или втором тексте в «Т—Ж» шеф «Бизнеса» не поверила, что герой моего материала во время работы в найме накопил деньги на запуск своего дела. Она попросила меня копнуть в эту сторону и добиться правды. Таких ситуаций в первое время было много, и они научили меня внимательно смотреть на факты. Это повлияло и на то, как я позже стала делать гайды.
Какой неочевидный элемент превращает гайд из скучной
инструкции в крутую?
Большая часть трафика приходит по SEO с конкретным запросом: «как получить визу в США» или «как поступить в медицинский вуз в 2025 году». У читателя есть свой вопрос, и гайд должен дать конкретный ответ — подробный, понятный, актуальный. Иначе человек уйдёт.
Статьи «Т—Ж» отличаются от большинства сеошных. Тексты для наших гайдов часто пишут сами эксперты, или мы показываем черновик экспертам, а они дают рекомендации и приводят примеры из практики. В статьи добавляем прикладные инструменты: образцы документов, чек-листы, калькуляторы. Допустим, человек выбирает: взять ипотеку или арендовать жильё. Мы встраиваем в гайд калькулятор, чтобы читатель сам мог посчитать, что в его случае лучше. Там, где текстом не объяснить, записываем скринкаст и показываем на экране, как что-то сделать. Например, как найти неочевидный пункт меню на «Госуслугах». Ещё мы постоянно проверяем гайды на актуальность, чтобы они не вводили в заблуждение ни одного читателя.
Недавно у нас в гайдах появился новый элемент: тест-сегментатор. Обычно в конце статьи читателю предлагают дополнительные материалы по теме, но они для всех одинаковые. А мы придумали, как эти предложения немного персонализировать. Читатель отвечает на несколько вопросов и получает подборку наших материалов, которые помогут решить конкретно его задачу.
Гайд должен дать конкретный ответ
Представьте: будущий выпускник школы собирается поступать в вуз. С помощью теста выявляем, на каком школьник этапе, что его беспокоит и что можно ему рекомендовать. Если он не уверен в результатах ЕГЭ, предлагаем пачку статей о том, как получить дополнительные баллы при поступлении: олимпиады, ГТО, благотворительные проекты. А ещё — подборки вузов с невысокими проходными баллами на востребованные специальности.
Такого теста с рекомендациями в результатах мы пока нигде не видели: ни в русскоязычных, ни в англоязычных медиа.
Бывает ли так, что гайд не зашёл читателю? Что предпринимаете в таких случаях?
Есть темы, у которых не может быть большого количества просмотров. Недавно вышел гайд про снятие академической задолженности. Эта тема интересна узкой аудитории, поэтому там мало трафика, и я понимаю, что это нормально.
Порой нужно подождать, когда статья найдёт своего читателя. Большая часть аудитории приходит к нам из поиска, а SEO разгоняется не сразу. Сейчас, в 25-м году, больше накопленных просмотров у статей 22-го и 23-го года. Мы их обновляем и актуализируем, хотя написаны они давно — и именно поэтому они до сих пор приносят трафик.
Иногда у нас есть ожидания, и сеошники говорят, что тема актуальная — а она не заходит. Тогда я анализирую, почему так произошло: допустим, недостаточно раскрыли тему, неудобная навигация, слишком сложное содержание. Захожу в «Вебвизор», смотрю, как читали текст, и пытаюсь понять, что можно с этим сделать.
У нас не бывает, что гайд вышел — и мы про него забыли. Мы часто что-то правим уже после публикации: уточняем, переписываем, добавляем инструменты. Я сама регулярно возвращаюсь к таким материалам и подшаманиваю, чтобы читателям было удобно и понятно даже спустя время.
Какие редакторы, по твоим наблюдениям, растут быстрее других?
Быстрее растут люди, которые думают прежде всего о проекте, а потом о себе. Если нужно для качественного результата посидеть, выйти за рамки рабочего времени или своих задач — они делают это. Не думают, что устали или что это не их работа. У меня есть в команде такой редактор. Если она видит недочёты в процессах или даже в чужих текстах, то приходит ко мне с предложениями, хотя ей за это не доплачивают. Просто потому, что ей не всё равно, она болеет за журнал.
Редакторы с открытым мышлением продвигаются быстрее. Такие люди готовы воспринимать новое и учиться даже у тех, кто меньше времени в профессии или пришёл из другого направления. У них нет профессионального снобизма и установки: «Я в профессии восемь лет, а тут пришёл какой-то шеф с опытом четыре года. Чему он меня научит?» К сожалению, чаще бывает наоборот: человек считает, что количество лет в профессии равно количеству уникальных знаний.
Следующее — они жадно учатся. Первые несколько лет в профессии я всегда совмещала несколько проектов. Хотелось развиваться быстрее и расширять компетенции в разных направлениях: поработать и с доказательной медициной, и с бизнесом, и в банке. Иногда работала по шестнадцать часов в день и не чувствовала усталости. Просто хотелось учиться и двигаться вперёд.
Последнее: растут быстрее редакторы, которые влюблены в свою работу. Это очень похоже на любовь к человеку. Поначалу испытываете неуверенность и любопытство, впадаете в эйфорию от первых успехов, ждёте понедельника, как свидания с возлюбленным, хотите проводить в работе как можно больше времени. А потом чувство становится более зрелым: вы уже не так волнуетесь, многое поняли о себе и своих отношениях и испытываете глубокую привязанность к своему делу. Такие специалисты зажигают всех: работодателей, команду, коллег, клиентов. Без любви к профессии вообще не получится работать.
Насколько важно для роста понимать, как текст работает после публикации? Нужно ли редактору видеть метрики?
Уверена: когда автор или редактор понимает, как тексты влияют на бизнес, качество материалов улучшается. Он создаёт контент более осознанно, и его статьи лучше решают задачи компании.
Когда я работала в контент-агентстве, моя руководительница вовлекала меня в обсуждение проектов и их финансовой части — это редкость. Авторов и даже редакторов часто к этому не подпускают. Они не знают, окупается проект или нет. Если окупается — то как? Сколько лидов приносят статьи? Сколько из них конвертируются в покупателей? Читают ли вообще эти тексты? Такое чувство, будто идёте по лабиринту и не видите выхода. Мне это всегда казалось странным, хотелось вникнуть в показатели и понять, как это работает.
Есть мнение, что не стоит редактора посвящать в метрики: это отвлекает, смещает фокус и добавляет стресс, потому что надо и тексты делать, и о цифрах думать. Но это можно решить крепкими договорённостями. Руководитель должен чётко проговаривать, что он просто знакомит редактора с метриками. Переживать о них — не его зона ответственности. Его задача — делать классный текст.
Я продвигаю эту идею в своей команде. Мы иногда созваниваемся и обсуждаем, почему гайд выстрелил или не зашёл, как его читали, какие он набрал метрики, как мы в целом зарабатываем.
Как ты действуешь, когда автор не успевает написать текст или у него что-то не получается?
Всё зависит от ситуации. У меня была очень разноплановая работа, и в каждом проекте свои особенности, свои принципы.
До рождения ребёнка пыталась построить своё агентство: собрала фриланс-команду, с которой мы помогали бизнесу выпускать колонки в медиа, продуктовые статьи и кейсы. Иногда авторы не успевали или после нескольких итераций всё равно выдавали недостаточно хорошее качество. Так как у меня были дедлайны и ответственность перед бизнесом, приходилось сидеть по ночам и переписывать самой.
В «Т—Ж» другая ситуация. Если автор — журналист, то наши редакторы ничего не дописывают за них. А вот если автор — эксперт, например, юрист, мы не заставляем его делать из юридического языка человеческий и шлифуем статью сами.
Расскажи о своём опыте взаимодействия с шефами, который ты бы не хотела повторять.
Одна начальница в ответ на моё желание вырасти в шефа сказала: «У тебя слишком завышенные амбиции, сходи к психологу, обсуди это». Это была неуместная пассивная агрессия, причём высказанная на встрече тет-а-тет, посвящённой развитию.
Ещё пример. Я работала в региональном издании, в котором главред насмехалась над чужими ошибками: она оставляла едкие, язвительные комментарии, часто неконструктивные и непонятные. Нам приходилось их расшифровывать, спрашивать, что она имела в виду.
Бывало и такое, что шеф настаивал на каком-то решении не потому, что это целесообразно, а потому, что он шеф и он так сказал. Без аргументации, просто так — это абсолютно непрофессионально и демотивирует.
В региональных СМИ, где я начинала, работу воспринимали как должное: никто никого не благодарил и не давал обратной связи. Поэтому, когда мне впервые сказали, что мой текст — супер, а я — молодец, это казалось чем-то удивительным и сильно замотивировало. Я забрала это себе в копилку и с тех пор всегда благодарю команду за работу и не скуплюсь на поддерживающую положительную обратную связь. В «Т—Ж» здоровая коммуникация. Все стараются заботиться друг о друге, критиковать аккуратно и конструктивно. Мне кажется, нужно развивать и поддерживать именно такую культуру.
Ты считаешь себя тактичным руководителем?
Может быть, нескромно так говорить, но да. Даже когда мы обсудили с редактором что-то уже десять раз, а он всё равно повторяет ошибку — я стараюсь не писать в духе: «Ну вот, опять!» Всегда пытаюсь быть тактичной, конструктивной и не обижать человека.
Бывали случаи, когда заказчику не нравился текст, а ты знала, что именно твоя подача сработает? Как ты отстаиваешь качество своих текстов?
Да, таких случаев было много, когда я работала с бизнесом напрямую. Иногда приходилось развивать нечеловеческий уровень гибкости, и такие переговоры я начинала с примера. Допустим, когда я сажусь в кресло стоматолога, я же не командую врачом и не говорю, с какой стороны лучше сверлить зуб. Если я так делаю — значит, не доверяю специалисту. Но ведь я сама его выбрала из миллиона других. Так же и с контентом. Меня выбрали — значит, оказали доверие. Вы эксперт, например, в производстве керамической плитки, я — в контенте. Я не знаю, как делать плитку, вы не знаете, как писать статьи.
Потом я показываю кейсы и рассказываю, какая была задача, каким способом мы её решили. Например, предприниматель хотел текст «как в „Ведомостях“ или „РБК“». А статья для другой площадки, такой стиль там не работает. Кому-то может показаться некрасивой определённая манера изложения или структура текста, но для того издания это было правильно и материал сработал должным образом.
Договориться удаётся не всегда. Со временем у меня появилась насмотренность и понимание: вот с этим человеком не получится, даже начинать не нужно. Если чувствую, что мы с разных планет — отказываюсь от задач. Считаю, что лучше профилактировать такие ситуации.
Бывает, что сомневаюсь в своей правоте. Тогда стараюсь поставить себя на место человека, понять, какие у него опасения. Возвращаюсь к тексту, перечитываю, анализирую.
У тебя маленький ребёнок. Как ты выстраиваешь баланс между работой и жизнью?
После рождения дочери мне стало сложнее всё успевать. Но я и не пытаюсь, на что-то забиваю и не виню себя. Например, я перестала заниматься спортом, потому что сейчас в приоритете лишний час поспать или поработать. Теперь в моём распоряжении только стандартные восемь часов в день, и мне грустно от этого… Не хватает времени, чтобы воплотить все свои рабочие идеи.
Когда-то перепробовала много методов тайм-менеджмента, но они мне не подходили, пришлось нащупывать свои правила. Одно из них — работать столько, сколько влезает, пока кайфую. А когда настрой пропадает — не насиловать себя и устраивать внеплановый отдых.
Знаю, что многие разделяют рабочие и домашние задачи, а мне комфортно быть человеком-швейцарским ножом. Например, с утра вычитать тексты, загрузить посудомойку, сесть что-нибудь придумывать для гайдов и так далее.
Когда наваливается много работы, обращаюсь к занятиям, в которых можно отключить голову. В любой непонятной ситуации, когда злюсь, устала или перевозбуждена, ставлю Тодда Рандгрена на виниле или Клауса Номи и танцую. Ещё обожаю организовывать хранение. Я не Моника Геллер, но всё же немного контрол-фрик. Люблю рукодельничать: плести макраме, вышивать. Недавно начала вести телеграм-канал. Пишу о рабочих кейсах и находках, о декрете мужа и о попытках построить баланс между работой и семьёй.
В чём твоя редакторская суперсила? Есть ли у неё побочный эффект?
Моя сильная сторона — продуктовый подход. На позиции шефа в гайдах я много времени уделяю исследованию аудитории: кто эти люди, как они читают статьи, какие у них задачи, что им удобно и полезно, а что — нет. Большая часть моей работы состоит именно в этом. Мы с редакторами в каждом кусочке текста, в каждом предложении думаем о пользе для читателя. Я пропагандирую этот подход, и он очень помогает.
Также постоянно тестирую гипотезы: какие элементы добавить, что усилит гайд, как сделать его прикладным и полезным. Для меня статья — это не просто текст, который нужно вычитать и опубликовать. Я смотрю на неё как на продукт: как он решит боль читателя и как поможет бизнесу.
Побочный эффект — постоянное желание улучшать даже то, что уже и так неплохо работает. Мне бывает сложно остановиться на состоянии «достаточно хорошо».
Представь, что твой внутренний критик и внутренний фанат встретились. О чём бы они поспорили?
Они бы спорили о том, что я даю миру. Внутренний критик всё время твердит, что таких, как я — много. Что ничего сверхценного не создаю, а просто делаю свою работу. Он вообще считает, что я посредственность.
Фанат будет меня отстаивать. Он вспомнит, что наши гайды помогли миллионам людей, что после моих текстов заказчики привлекали инвесторов, получали приглашения выступать на крупных конференциях, улучшали наём и формировали спрос на новые услуги. А в конце фанат вытащит такой аргумент: одна редактор в команде сказала, что её мотивирует уже само то, что она со мной работает.
Если бы ты могла от своего имени вставить одну строчку в любой учебник по редактуре, что бы это было?
Я бы написала: «Всегда заботьтесь о читателе. Ведите его за руку и не отпускайте. Каждая строчка текста должна работать на него». Это то, чего не хватает многим джунам и даже мидлам. Иногда классный во всех остальных аспектах редактор не настолько думает о читателе, как хотелось бы.