Выпускник 17-потока Школы руководителей рассказал, как правильно запрашивать и давать обратную связь, а также как её обрабатывать.
Юрий, пару слов о себе. Кто ты, откуда?
Я из Москвы, ИТ-специалист. Сейчас работаю главным архитектором отдела управления проектами и архитектуры ИТ в крупной добывающей компании. В прошлом году закончил обучение в Школе руководителей.
У тебя богатый рабочий опыт. Расскажи, как в компаниях дела с обратной связью.
Я проработал 24 года в четырёх разных компаниях и могу сказать, что процедура получения обратной связи везде примерно одинаковая. Причем неважно, в российской или в западной компании. Конструктивный фидбэк работники часто не умеют ни запрашивать, ни давать, ни правильно обрабатывать.
У кадровиков история с обратной связью, оценками, аттестациями и всяческими ревью очень популярна. Например, они любят проводить опрос по методу «360 градусов». Это когда каждый оценивает каждого: сотрудник — своих коллег и начальника, начальник — руководителей соседних отделов, своих подчинённых, босса и так далее. Якобы получается всесторонняя комплексная оценка. Но по факту это анонимные ответы, с которыми мало что можно сделать. Кто-то оценил меня хорошо, а кто-то не очень. И что дальше?
Конструктивный фидбэк работники часто не умеют ни запрашивать, ни давать
Как правильно запрашивать обратную связь?
Я сторонник «партизанских» методов. Прихожу к человеку сам и спрашиваю: «Мы с тобой работали последние два месяца, у нас бывали разные ситуации. Как бы ты оценил эту работу? Что я мог делать по-другому, чтобы мы вместе работали лучше?» Не нужно бояться таких вопросов. Если люди понимают, что специалист задаёт вопрос, чтобы расти, они с удовольствием делятся своими мыслями.
Люблю спрашивать:
- что мне нужно продолжить делать;
- что нужно перестать делать;
- что я могу ещё сделать, чтобы взаимодействие было более эффективным.
Конечно, не надо бросаться тут же всё исполнять. Но есть, над чем подумать.
Таким образом я запрашиваю фидбэк один-два раза в год. По его результатам выписываю себе вещи, которыми стоит заняться.
Приведи примеры. Какие советы тебе давали коллеги?
Например, один человек сказал, что я много делаю своими руками вместо того, чтобы делегировать. И я с ним согласился.
Или ещё случай: когда выбирали кандидата для повышения, новый руководитель сказал, что с другим сотрудником у него «химия оказалась лучше». Для меня эта обратная связь о том, что нужно работать над более комфортным взаимодействием с людьми. Или сразу несколько коллег сказали, что мне нужно разговаривать «не только с позиции Знайки».
Надо ли принимать во внимание каждое мнение?
Тут есть интересный психологический момент. Кто-то всё видит в чёрном свете и постоянно указывает на недостатки. Кто-то сплошной позитив: «Ой, да все классно, о чём ты вообще! Ты крутой, я крутой, мы все крутые!» Тут не надо ни слишком радоваться, ни слишком огорчаться.
Но если одни и те же вещи говорят разные люди, на них нужно обратить внимание. Это помогает отфильтровать субъективизм и увидеть общий фон.
А бывает, что окружающие не хотят давать честную обратную связь?
Конечно. Это очень сильно зависит от того, как в коллективе выстроены отношения. Например, когда мы делали дипломный проект в Школе руководителей — не думаю, что ребята рассказали мне всё, что про меня думают. Но если люди работают долго вместе и хорошо понимают друг друга, никто не боится сказать правду.
Если люди работают долго и хорошо понимают друг друга, никто не боится сказать правду
Можно ли критиковать босса?
Если вы готовитесь дать обратную связь начальнику, нужно тщательно всё обдумать. Некоторые заинтересованы в конструктивной критике, с ними можно говорить на равных. Другие хотят получить подтверждение, что всё делают правильно. В этом случае я бы посоветовал просто помогать боссу хорошо выполнять свою работу.
А что посоветуешь тем, кто хочет научиться лучше давать обратную связь?
Многие рабочие и управленческие ситуации не уникальны. С ними постоянно сталкиваются другие руководители и сотрудники. Когда человек знает, какого рода ситуации могут раздражать кого-то другого, он может их отслеживать и вести себя иначе.
Есть книги, описывающие проблемные ситуации. Есть специальные практики: эмпатичное слушание, открытые вопросы, паузы, которые дают собеседнику время подумать. Помогает работа с психологом или коучем — специалисты знают, как достичь взаимопонимания с людьми.
Ты упомянул книги. Посоветуешь какие-то конкретные?
На книги я бы особенно не рассчитывал. Помогают искреннее любопытство, желание разобраться и подумать, как правильнее было поступить.
Чтобы научиться давать хорошую обратную связь, надо много запрашивать обратной связи у других и фиксировать свои ощущения по этому поводу. Мне помог курс Марка Хорстмана и Майка Озена. А ещё — понимание: даже у крутых ребят, которые профессионально занимаются менеджментом, со временем меняется мнение о том, как правильно давать и запрашивать обратную связь.
Расскажи, пожалуйста, про ассессмент. Что это и как проводится?
Ассессмент — это профессиональная оценка рабочих навыков. Для этого в компанию приезжала специальная группа людей.
Нам с коллегами дали задание: распределить дефицитные ресурсы. Группа аудиторов следила за активностью каждого участника, за распределением ролей, обсуждением проблемы, принятием решений. По итогам мы получили развернутый отчёт. В нём были отражены вещи, о которых лично я никогда не задумывался. Например, описание моего поведения в стрессовой ситуации. С этим отчётом 10-летней давности я работаю до сих пор, мне ещё многое предстоит сделать.
Ребята из ассессмент-центра подсказали, что в переговорах нужно задействовать не только логику, но и эмоции. Я человек рациональный и всегда обращался к фактам для убеждения. Оказывается, многие люди их не воспринимают. Факты могут быть сколь угодно точными, и при этом вызывать агрессию либо недоверие.
Мне предложили научиться воздействовать на эмоции с помощью иллюстраций. Я погрузился в тему: изучал схематизацию. Прошел курс у бизнес-тренера Анны Горбань по скрайбингу — фиксации на флипчарте ключевых тезисов и взаимосвязей. Эти знания теперь помогают мне показывать взаимосвязь между концепциями во время переговоров. Результат есть: человек со встречи забирает не только идею, но и иллюстрацию. Говорит: «Пришли мне этот слайд. С его помощью я объясню коллегам наши идеи».
Ассессмент и «опрос 360» проводят для всех?
Нет. Обычно — для самых перспективных сотрудников. А вот партизанский метод можно проводить, когда сами считаете нужным. Думаю, это прекрасно!
Партизанский метод можно проводить, когда сами считаете нужным
Благодаря обратной связи руководители и сотрудники находят свои слабые места. А расскажи про сотрудников, которым ты помогал развиваться.
У меня была команда, с которой мы работали около 10 лет. В начале каждого года они составляли список задач на год — рабочих и личных.
Здесь много есть параллелей с тем, что в бюро называется «Осьминожка навыков». Когда человек знает, кем хочет стать, какие навыки в себе развить — остальное проще.
Один мой коллега чинил тракторы, но захотел стать программистом. Мы составили план, нашли задачу по силам. Потом он сам стал замечать в компании задачки, которые ему было интересно решить. Затем он несколько лет работал над ними, а я просто был рядом и помогал. Сейчас этот парень уволился и работает руководителем ИТ-отдела в другой крупной организации.
Задача руководителя — максимально задействовать таланты, которые есть у сотрудников, для совместного движения вперёд.
У японцев есть подход lean — бережливое производство. В нём выделяется семь потерь, из-за которых компании теряют доход. И самая большая потеря в этой концепции, самые большие возможности для оптимизации кроются в недостаточном использовании талантов сотрудников.
Многие ведь приходят на работу не для того, чтобы быть маленькой шестерёнкой. Они приходят на работу со своим большим опытом и амбициями.
Если руководитель использует только те навыки, которые непосредственно нужны для решения задач в пределах должности, то он выбрасывает остальные 95% умений специалиста.
Если научиться смотреть шире и давать сотруднику развивать смежные навыки, то люди начнут расти, расширять зону ответственности, строить карьеру и больше зарабатывать. Больше реализовывать себя, станут более счастливыми.
Тебя не расстраивает факт, что ты вырастил сотрудника, который затем ушел к конкурентам?
Я не грущу и не считаю себя кузнецом кадров, который специально выращивает специалистов, а потом отпускает их в мир. Плюс в моём опыте коллеги оставались со мной, потому что я уделял им внимание, создавал доверительную среду. Из такой обстановки они не хотели уходить. Выгодно быть хорошим начальником.
Когда они уходили, увольнялся и я, потому что менялась компания и условия. Мы просто долго работали вместе, а затем разошлись в один день.