Яна Сонина Не гнобите себя. Всё получится!

Яна уже дважды была героиней «Кто студента». В прошлых интервью она рассказывала о своём пути от бирж до бренд-медиа, делилась редакторскими лайфхаками: как давать обратную связь авторам, что делать, если автор спорит с правками, и почему статья не всегда должна проходить десять итераций.

Яна, два года назад ты стала шеф-редактором в «Бизнес‑секретах» «Т‑Банка». Что оказалось для тебя самым трудным при переходе? Готова была к руководящей должности?

Когда я переходила на эту должность, было страшно. В голове крутилась мысль: «Я не справлюсь, у меня не получится». Очень помогла мой руководитель — она поддерживала и давала обратную связь. Но после любой ошибки внутри меня бушевал ураган. Каждый шаг делала с опаской. Я всё время думала, что меня сейчас отсюда выкинут и разоблачат — это был синдром самозванца.

Оглядываясь назад на два года, понимаю, что бояться-то было нечего. Если меня выбрали на эту должность, если мне доверили, значит, во мне увидели потенциал роста.

Труднее всего было убрать своё «не справлюсь», «не смогу», «не знаю, как правильно». Мне всё время казалось: чтобы быть руководителем, нужно иметь пак каких-то качеств и навыков. Но когда я сама стала управлять, поняла: к этому невозможно быть готовой на 100%. Можно только морально себя настроить. Никогда не будет такого, что вы придёте с чек-листом руководителя и будете в нём отмечать своё соответствие всем пунктам. Нет, это всегда взлёты, падения и бесконечные ошибки. Попробовал — не получилось, понял, что нужно сделать по-другому. Сделал — может опять не получиться.

Ещё я привыкла всё планировать: мне важно понимать, что будет завтра. Если что-то шло не по плану, у меня начиналась паника. А когда вы руководитель, то уже не можете заранее знать, что вас ждёт.

Как ты научилась жить с синдромом самозванца?

Принято считать, что синдром самозванца — это что-то плохое. А я уверена, что люди с этим синдромом самые классные. Их девиз: «Всё ты можешь». Такие люди боятся, но делают — и выдают очень классные результаты.

Сейчас у меня снизился градус страха ошибки. В этом мне помогли три вещи.

Обратная связь от руководителей и коллег. Я сама просила об обратной связи, не ждала, пока мне её дадут. Когда хвалили мои сильные стороны и подсвечивали зоны роста, я наматывала на ус преимущества, а над недостатками работала дальше.

Экспертные навыки. Я очень хорошо разбираюсь в теме, которую веду в «Бизнес‑секретах». Ко мне приходят за советом как к эксперту, и это заряжает. Но чтобы стать таким человеком, нужно долго работать: учиться, пробовать, ошибаться, снова пробовать. Этим я занималась всегда и продолжаю сейчас.

Работа с психологом. Это чтобы крыша окончательно не съехала. Действительно помогает.

Как проявляется синдром самозванца сейчас? Что помогает тебе не застревать в тревоге?

У меня уже снизился градус тревожности. Раньше тряслись руки и доходило до паники. Сейчас тоже бывают срывы, и я всё ещё думаю, что за ошибку меня уволят к чёртовой матери. Но если тогда это держалось несколько дней, то теперь вспыхивает на секунду, и я себе говорю: «Стоп, будем разбираться. Почему меня должны уволить?»

Круто помогает такой приём: на бумаге в левой колонке записываю свои тревожные мысли — что я сделала не так и почему меня должны уволить. В правой колонке отмечаю, реально ли это так. Потом смотрю на получившийся список и понимаю, что 99% мыслей не подтверждаются.

Я уже знаю, что это просто тревожные мысли, и в жизни так не работает. Мы, самозванцы, любим себе надумывать. И ни одно предсказание ещё не сбылось — а если и сбылось, то не в том трагическом масштабе, который я себе напридумывала.

Что для тебя самое сложное в управлении?

Мотивировать людей. Я умею находить точки давления, но мне всегда хотелось быть лидером, который даёт инструмент для развития, как Прометей — огонь людям. Я работаю в команде с главредом, которая умеет мотивировать и заряжать, и я хотела быть таким же руководителем. А потом сказала себе:

«Не можешь мотивировать, не мотивируй. Это нормально»

Обычно сложнее всего с теми, кто пришёл просто зарабатывать деньги, а не сворачивать горы — и это нормально, это его выбор. С такими людьми мотивирующие речи у меня не работают. Да и вопрос: а надо ли вообще таких мотивировать? Работают хорошо — и пусть работают. Если нужна мотивация на более низком уровне, например впихнуть срочную задачу, тогда я могу подобрать слова. А для исполнителя есть профит: он заработает денег.

Ещё мне сложно сходиться с разными типами людей. Есть те, кто подходит мне по вайбу — с ними легко и быстро, с остальными — не очень. Раньше долго переживала из-за этого. Сейчас я впервые занимаюсь наймом и ищу в команду человека, который подходит именно мне.

Как ты относишься к делегированию?

Сначала мне это давалось сложно, потому что я перфекционист. По-моему, делегирование — это проблема любого начинающего руководителя: кажется, что лучше меня вообще никто не сделает.

В какой-то момент я просто задолбалась от большой нагрузки и отдала все мелкие задачи редакторам. Поэтому мой главный секрет делегирования — дойти до точки, когда уже невозможно делать всё самой.

Сейчас я ничего не делаю руками. Например, нужно картинку в статье поменять или одну цифру на вёрстке. Я скажу верстальщикам и не буду лезть в редактор сайта, хотя исправление займёт у меня три секунды. Я могу сама это сделать, но не буду, потому что для этого есть другие люди. Делегирование высвобождает ресурс на более сложные задачи.

В «Бизнес‑секретах» работают взрослые, осознанные люди — это сильно помогает делегировать. Я убрала из своей работы исполнительские функции: отдаю всё редактору и знаю, что задача будет сделана. В этом есть и моя заслуга: я обучала редакторов и затачивала под себя, поэтому теперь полностью им доверяю.

Какой у тебя секрет работы над сложными задачами, которые хочется отложить в долгий ящик?

Я применяю метод «едим слона по кусочкам»: объёмную задачу разбиваю на мелкие подзадачи. Например, у меня была амбициозная цель на квартал: с командой другого отдела запустить проект, который существовал в формате «хочу что-то, но не знаю, что». Мне нужно было пройтись по куче людей, созвониться, задать вопросы, накидать идеи — мой мозг отказывался делать эту работу. Я находила массу рабочих и нерабочих задач, чтобы туда не лезть. В какой-то момент поняла: слона надо есть по кусочкам, и из большой задачи сделала много маленьких. Сегодня я договариваюсь о созвоне, завтра готовлю вопросы, даю себе день всё это переварить, затем собираю идеи и в течение ещё одного дня озвучиваю идеи команде. Такими маленькими шагами мы пришли к рабочему прототипу большого проекта.

Иногда прокрастинирую с редактурой статей. Раньше думала: «Пока не буду смотреть — там фигня какая-то будет». Тогда стала спрашивать себя, что в этой статье может быть не так. Выписывала свои опасения, потом проверяла статью и отмечала, сбывались ли мои предсказания. Обычно нет.

Бывает, что мозг совсем отказывается подступиться к задаче. Тогда стараюсь не насиловать себя. Если можно отложить — откладываю. Но если это что-то срочное, снова пользуюсь методом «едим слона по кусочкам».

Пользуюсь методом «едим слона по кусочкам»

Были ли у тебя критические нагрузки, выгорание?

У меня один раз было выгорание, и это было страшно. После него я вообще переосмыслила свою жизнь.

В «Бизнес‑секретах» я вела четыре направления. Помимо этого, работала редактором в другом проекте. Всё из-за моего синдрома самозванца: я должна была показать, что я лучшая, что я всё могу. Но когда человек распыляется на несколько проектов сразу, то делает везде только на 50%. Тогда я этого не понимала: нахапывала себе задачи и работала ночами.

В какой-то момент поняла, что вместо положенных восьми статей в месяц редактирую шестнадцать — и это без учёта другой нагрузки. Начала бить в колокол, когда стала тупить на ровном месте: могла забыть, о чём мне говорили, задавать одни и те же вопросы, ошибаться. Я смотрела в книгу и буквально видела фигу.

Списывала на усталость: «Бывает, разгребусь и справлюсь». Но в какой-то момент стало ясно: так больше нельзя. Отказаться от всей нагрузки сразу не могла — надо же было показать, что я номер один.

Как ты справилась с выгоранием? Какие правила для себя выработала?

Я решила постепенно отказаться от части работы. Сначала ушла из второго проекта, оставила только четыре направления в «Бизнес‑секретах». Ситуацию это не облегчило.

Тогда занялась тайм-менеджментом. Пробовала матрицу Эйзенхауэра, метод «Помодоро», дробила задачи — ничего не помогало. В итоге выбрала самое банальное — список дел. Сделала колонку для ежедневных задач, для тех, что прилетают в течение дня, и для долгосрочных. Это отчасти помогло, но задач всё равно меньше не стало.

Нужно было отказываться от одного направления. Пришла к руководителю, честно сказала: «Не могу, не влезает, оставлю себе три направления».

На тот момент у меня кроме работы ничего не было: и на выходных, и в свободное время — только работа. Естественно, у меня поехала крыша. Руководитель это увидела и сама сняла с меня ещё одно направление. Осталось два, и это мне сильно помогло. В итоге сработал мой отказ от нагрузки и то, что это заметил руководитель.

Я полностью перестроила свой тайм-менеджмент. До сих пор веду список дел и отслеживаю задачи по времени, чтобы понимать, куда оно уходит.

Главный убийца времени — Телеграм, в который постоянно хотелось залезть. Теперь у меня выключены уведомления, и я не открываю приложение, пока не закончу задачу. Всегда спрашиваю себя: «Там что-то умрёт, если я не отвечу сию минуту?» Это помогает себя одёрнуть.

Не ставлю больше трёх созвонов в день. После трёх у меня уже не остаётся сил на другие задачи. Могу сделать исключение, если что-то архисрочное происходит, но обычно это можно перенести.

Не проверяю больше одного полноценного лонгрида в день. Если больше, у меня идёт расфокусировка внимания и я могу путаться. Если это вторая или третья итерация, могу проверить до трёх штук в день.

Выделяю себе время на руководительские задачки: посмотреть конкурентов, пособирать идеи в ChatGPT, поработать над своим развитием. В такие дни я не занимаюсь ничем мелким, я — стратег, руководитель.

Делаю за день ровно столько, сколько запланировала. Поставила себе пять задач и закончила их в 16:00 — не лезу больше ничего делать. Значит, я молодец, я эффективная. Если сделала до 18:00 — окей, но стараюсь не перерабатывать. Всегда придерживаюсь слов Стива Джобса:

«Нужно работать не 12 часов, а головой»

Мои хобби очень помогли справиться с выгоранием и вернуться в жизнь. Когда сняла с себя часть нагрузки, занялась вокалом, стала ходить на мастер-классы и квизы, рисовать, общаться с людьми. Я перестала включать компьютер в выходные, думать о работе вне работы. Поняла, что жизнь за пределами работы есть, и она классная. Я стала не зависеть от работы — не в финансовом плане, а морально.

Считаю большим прорывом то, что кукушка не съехала окончательно, что вовремя поймала эту проблему и с ней справилась.

Как ты для себя определяешь, когда стоит сказать «нет» команде или руководству? Были ли ситуации, когда отказ давался особенно сложно?

Не припомню такого. Разве что я отказалась от направления, потому что уже не могла. Если говорить про тайм-менеджмент — такого не было.

Могу сказать «нет», если задача не соответствует целям моего направления. Условно, приходит маркетолог и говорит: «Давай выпустим статью про пельмени». А я: «Мне про пельмени не надо, мне надо про вареники. Не буду писать про пельмени».

Я умею отказывать и не испытываю дискомфорта. Всегда делаю это вежливо и с аргументами: «Я не буду делать эту задачу, потому что…». Так и жить легче, и на том конце человек не обижается. Не хочу выглядеть злой грымзой, которая отказала без объяснения причин.

Я умею отказывать и не испытываю дискомфорта

Что для тебя самое сложное в рабочих коммуникациях? Как ты проживаешь эти эмоции?

Коммуникации — моя любимая тема, потому что для меня каждые переговоры — это вызов. Раньше я не уделяла переговорам особого внимания: когда работаешь редактором-исполнителем, достаточно вежливо общаться с экспертами. Но когда становишься руководителем, тебе нужно общаться на более высоком уровне с сотрудниками, кросс-командами, руководством.

Есть показательные кейсы с редакторами, которых я называю «сотрудники-быки». Это люди, которые идут по головам, и им плевать, что происходит: главное — своего добиться. Мы написали с одним таким сотрудником статью. Она была согласована, лежала две недели, ждала своего часа. В день публикации ко мне приходит выпускающий редактор и просит заменить неудачные примеры. Получается, мне нужно попросить редактора переписать статью, которую уже приняли.

Во мне тогда взыграло чувство вины, что из-за меня редактору придётся переделывать. Я сразу начала исполнять роль жертвы-спасателя, но не руководителя. Пришла к этому редактору с 25 реверансами, извинялась, брала вину на себя: мол, я «напроверяла», хотя за фактуру отвечал редактор. Человек не признал, что ответственность за подготовку примеров была на нём, и эта ситуация выбила меня из колеи.

Через день редактор говорит: «Я увольняюсь, потому что у меня тайм-менеджмент весь пошёл по одному месту». Я уговаривала, плясала перед ним с бубном, искала слова, жалела его и обещала учесть опыт. Ситуация устаканилась, он остался.

Через два месяца у этого же редактора произошла неприятная ситуация с другим шеф-редактором. И он снова пришёл ко мне с намерением уволиться. Но я уже была готова: не поддалась на эмоции, а спокойно спросила, что случилось, и выслушала обе стороны. Затем объяснила редактору, как я вижу эту ситуацию и как можно было бы её решить. Я предложила подумать денёчек, успокоиться и прийти с финальным решением. Для себя я определила: если он захочет остаться, я скажу: «Давай договоримся, что манипуляции увольнением были в последний раз».

После этих переговоров у меня впервые не было мысли, что мне нужно было ответить по-другому. Я сказала именно то, что хотела, и не пожалела об этом.

В итоге редактор уволился, а я поставила себе плюсик: я смогла достойно пройти эту ситуацию. Из человека, который боялся, убегал и специально долго не отвечал на сообщения или даже не открывал их, я стала тем, кто готов к сложным коммуникациям. Каждый раз находила новые приёмы и тестировала их.

Какие коммуникативные приёмы ты используешь, чтобы не попадаться на манипуляции и держать разговор в конструктивном русле?

Я всё всегда фиксирую в переписке — делаю скрины договорённостей, чтобы никто не мог «слиться».

Если вижу, что человек манипулирует, шантажирует или позволяет себе оскорбления, обязательно возвращаю его к сути. Как-то в команде был редактор старше меня. Он не раз недвусмысленно давал понять, что я не могу его поучать, не имею права оставлять ему комментарии, потому что он лучше меня разбирается в теме. Для меня это звучало как упрёк и попытка подчеркнуть своё превосходство за счёт возраста. Это взрывало мозг. Да, я могу ошибиться, но ведь всегда можно сказать об этом по-другому: обсудить вместе, разобраться, а не упрекать и не демонстрировать неуважение. Я против разделения начальник-подчинённый, но в редакции я всё же выше по должности и такое ощущение для меня неприемлемо. Неважно, что я младше — уважение должно быть взаимным.

Уважение должно быть взаимным

В таких ситуациях я прямо спрашиваю: «Правильно я поняла, что ты сомневаешься в моей компетентности?» Начинает юлить — задаю вопрос снова: «Ответь, пожалуйста, ты считаешь, что я некомпетентна?» Я буду возвращать человека до тех пор, пока он мне не ответит на вопрос «да» или «нет». Это помогает встряхнуть собеседника, понять, что он на самом деле имел в виду, и не дать уйти от разговора. Если человек пришёл с упрёком — пусть объяснит, что хотел этим сказать. Это один из способов, которым я очень люблю пользоваться.

В переговорах я использую и другие приёмы:

Я-высказывания. В диалоге человек говорит от себя и о себе, но не критикует собеседника и не осуждает его. Я не говорю: «Ты всегда так делаешь», а фокусируюсь на себе: «Когда ты так делаешь, я чувствую себя неловко».

Активное слушание. В живом общении или по видео нужно поддерживать зрительный контакт, кивать, проявлять эмоции, не отвлекаться на телефон. После того, как собеседник высказался, можно что-то уточнить, резюмировать — это выстраивает доверие. Ещё важно не перетягивать разговор на себя: «Ой, да у меня такое же было…», а проявлять эмпатию: сочувствовать, уточнять, давать человеку высказаться и поддерживать его. В переписке активное слушание тяжело проявить, но тоже можно.

Попытка понять собеседника. Если человек однажды проявил себя не с лучшей стороны, то потом этот эпизод фоном влияет на всё дальнейшее общение, даже если до этого всё было хорошо. В таких случаях я задумываюсь, почему человек так себя повёл, какие у него могли быть причины. Я пытаюсь разделить человека и ситуацию, чтобы не искажать картину происходящего.

Ещё мне сложно читать эмоции в переписке — не всегда понятно, с какой интонацией человек пишет. Недопонимание может перерасти в напряжённость. Чтобы лучше понять друг друга, я записываю голосовые сообщения или предлагаю созвон. Это тоже помогает снизить градус напряжённости.

Что бы ты запретила делать всем, кто только стал руководителем?

Я бы запретила гнобить себя и не верить в себя. Поддерживайте себя и хвалите даже за маленькие достижения. Руководителями не рождаются, ими становятся. Никто никогда не знает, как правильно. Можно пройти тысячу курсов, прочитать тысячу книг о том, как быть руководителем, но когда человек придёт на эту должность, всё может пойти по 101-му сценарию. К этому невозможно быть готовым.

Руководителями не рождаются, ими становятся

За мелкие ошибки не увольняют. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Важно не то, что ошиблись, а какой урок из этого извлекли.

Если завтра предложат вернуться на должность редактора с зарплатой руководителя, ты согласишься?

Зависит от контекста. Если сокращают шеф-редакторов и предлагают остаться только редактором — да, перейду, потому что это вынужденно. Но просто так — нет. Редактор — это исполнитель, а я уже отвыкла делать задачи руками: писать статьи, что-то кому-то относить. Сложно сейчас себя представить в роли такого человека.

Руководитель — это больше свободы, больше воздуха. Это возможность работать на более высоком уровне и узнавать что-то новое. Я уже становлюсь стратегом и могу решать более глобальные задачи. Чувствую себя значимой единицей среди руководителей и уже не хочу откатываться назад. Поэтому нет, я бы не вернулась на место редактора.

Мне очень нравится позиция шеф-редактора. Хоть я иногда и боюсь руководить, но для меня это классный вызов.