Григорий Лавров Учусь плавать путём бросания себя в воду

Что такое «Медиа Альянс»?

«Медиа Альянс» — это совместное предприятие компании «Ворнер Бразерс Дискавери» и «Национальной Медиа Группы». Мы отвечаем за показ платных телеканалов: «Дискавери», «Энимал Плэнет», «Ти-Эл-Си», «Евроспорт», «Картун Нетворк», «Си-Эн-Эн» и других.

Когда я пришёл в компанию, это было российское подразделение «Дискавери», но в 2015 году в связи с изменением законодательства появился «Медиа Альянс». А в 2022 году в результате слияния «Дискавери» и «Ворнер Медиа» была создана компания «Ворнер Бразерс Дискавери».

Чем ты занимаешься в компании?

У меня три роли. Первая — генеральный директор «Медиа Альянса». Она подразумевает полную ответственность за российский бизнес «Ворнер Бразерс Дискавери».

Во второй роли я возглавляю два канала в Турции — «Димакс» и «Ти-Эл-Си». Отвечаю за все аспекты: сетку вещания, маркетинг, продвижение, контентное наполнение, производство шоу для каналов.

И третья моя роль — глава телеканала «Фатафит» в ОАЭ. «Фатафит» — это крупнейший арабский кулинарный бренд в странах Ближнего Востока и Северной Африки. Так же, как и в Турции, здесь я полностью отвечаю за бренд и продукт.

Расскажи подробнее, как происходит взаимодействие глобальной «Ворнер Бразерс Дискавери» и «Медиа Альянса». Кто за что отвечает и у кого какие полномочия?

У нас высокая автономность. Естественно, есть глобальные гайдлайны и брендбуки. Условно говоря, мы не можем взять и начать показывать мультики на канале «Дискавери» — мы должны оставаться в рамках существующего бренд-предложения и контентного наполнения. Но сетки вещания, продвижение каналов, все коммуникации мы делаем в России.

Во всём, что касается стратегических бизнес-решений, инициатива тоже на нашей стороне. Мы просчитываем кейсы и выносим их на одобрение акционеров — «Ворнер Бразерс Дискавери» и «Национальной Медиа Группы».

Какое у тебя образование? С чего начал карьеру?

Я хотел избежать выбора «технарь или гуманитарий», поэтому поступил в СПбГУ на кафедру математической лингвистики. На третьем курсе пришёл на собеседование в журнал «Афиша. Все развлечения Петербурга». Честно сказал, что ничего не знаю, в офисе никогда не работал, но быстро всему учусь. В меня поверили, взяли.

Я был менеджером по альтернативной дистрибуции, договаривался о продажах журнала там, где тусовались потенциальные покупатели: в ресторанах, клубах, модных магазинах. Получалось хорошо: помогли молодость и напор. Головной офис в Москве увидел, что такие продажи — хороший источник выручки, и тоже создал отдел альтернативной дистрибуции. Этим я особенно горжусь.

Со временем мне стали доверять всё более ответственные проекты. За время работы в «Афише» я занимался продажами, пиаром, маркетингом, организацией мероприятий.

Но Петербург такой город — сюда классно приезжать на выходные, но жить в нём человеку моего склада в какой-то момент стало тесно. Если у тебя есть амбиции и способности, в Питере ты быстро упираешься в потолок. Когда расти больше некуда, понимаешь, что нужно что-то менять. И прежде всего — дислокацию.

Всё, что ты делаешь в Питере, как правило, локально. Если хочешь работать в масштабе страны, нужно ехать в столицу. Сегодня уже не так важно, где ты находишься физически, а на тот момент это было принципиально: ещё не было удалённых работ, зумов — вот этого всего.

Чем ты занимался после переезда в столицу?

Я стал бренд-менеджером журнала «Максим», на тот момент самого читаемого мужского журнала страны.

В первое время было тяжело. Москва отличается от Петербурга во всём: в динамике, жёсткости, отношениях людей, размерах, деньгах. Маркетинговый бюджет журнала «Максим» был просто космическим: на одно мероприятие здесь я тратил годовой бюджет «Афиши».

Со временем я понял, что вошёл в ритм, работа стала цикличной и однообразной. От этапа дикого челленджа пришёл к тому, что делаю всё с закрытыми глазами и одной рукой, на автомате. Это момент, когда нужно что-то менять.

Воспользовался этим моментом?

Да. В 2010 году «Дискавери» открывал офис в Москве, мне предложили стать менеджером по маркетингу. Я согласился, потому что всегда хотел поработать в западной компании с международными проектами.

Это в целом то, что мной движет: не уйти куда-то, где тебе будет лучше, а получить новый опыт. Пожить в другом городе, поработать в другой атмосфере, заняться другими проектами.

В начале 2011 года я пришёл в «Дискавери». И дальше понеслось.

Каким был твой карьерный путь в «Дискавери»?

Изначально я занимался маркетингом в регионах Россия и Северо-Восточная Европа. Сюда входили Украина, Беларусь, страны Балтии, Молдова. Я отвечал за консьюмерский маркетинг — коммуникацию со зрителями, аффилиэйт-маркетинг — совместное продвижение с нашими партнёрами, операторами платного ТВ, и сейлз-маркетинг — совместные активности с рекламодателями.

На тот момент позиция директора каналов базировалась в Лондоне. Спустя время с развитием локальных инициатив стало понятно, что человек на этой позиции должен находиться в России. И её предложили мне. В дополнение к маркетинговым обязанностям я стал отвечать за сетку вещания, контент, локальное производство, пиар.

В 2016 году, спустя полгода после создания «Медиа Альянса», мне предложили должность генерального директора. Ольга Паскина, тогдашний руководитель российского бизнеса «Дискавери», перешла в «Национальную Медиа Группу» и предложила мне возглавить компанию. Я, конечно, согласился.

В конце 2020 года «Дискавери» предложили мне дополнительно заняться другими регионами — Турцией и Ближним Востоком. Так я оказался там, где есть сейчас.

Как думаешь, почему позицию генерального директора предложили именно тебе?

Потому что я открыто выражал готовность её занять. Когда мы обсуждали карьерное развитие, я всегда прямо говорил, что заинтересован расти вверх и позиция генерального директора была бы мне интересна. Я хотел нести полную ответственность за бизнес.

У меня были хорошо выстроены отношения с глобальными коллегами. Думаю, мои открытость и любознательность убедили их в том, что даже если я чего-то не умею, то смогу быстро научиться и восполнить пробелы.

Тебе было 33, когда ты стал генеральным директором «Медиа Альянса». Что ты почувствовал в момент назначения?

Конечно, радость и восторг. Я люблю изменения и вызовы, всегда вижу в них возможности, а не угрозы.

С другой стороны, это был один из самых стрессовых периодов в жизни. У меня совершенно не было коммерческого опыта такого уровня — ведения переговоров, заключения контрактов. Ты ещё многого не понимаешь, пытаешься разобраться, как оно работает, а от тебя уже ждут каких-то решений.

Мне сильно помогло, что незадолго до назначения я начал обучение в школе Эм-Би-Эй. Учился и одновременно работал. Это, конечно, добавляло стресса, зато очень пригодилось. Я быстро научился считать пиэнель, разобрался, чем кэш-флоу отличается от выручки, на какие показатели нужно смотреть. Получил азы финансовой, организационной, стратегической грамотности.

Лучше прийти на новую должность полностью подготовленным или учиться всему на практике, как в твоём случае?

Я считаю, нет лучшего обучения, чем практика. Но мне сложно однозначно ответить: первого варианта у меня в жизни никогда не было. Изменения в позициях случались, как правило, быстрее, чем я успевал о них задуматься. Я всю жизнь в режиме «учимся плавать путём бросания себя в воду».

За что в компании отвечает генеральный директор?

Принято считать, что генеральный директор — это человек, который принимает решения. Совершенно другая позиция у Рида Хастингса, сооснователя и директора Нетфликса. Он старается принимать как можно меньше решений и считает, что в идеале вообще не должен их принимать. Это не значит, что он ленив и не хочет брать на себя ответственность. Его задача — создать такие условия, чтобы команда принимала решения без постоянной оглядки на генерального директора. Дать людям полномочия, ресурсы и возможности принимать решения самим.

Я пытаюсь найти баланс между этими двумя позициями. С одной стороны, я вижу свою задачу в том, чтобы создавать людям возможности делать работу так, как они считают нужным. Я формулирую стратегию и даю понимание, куда мы идём, но не настаиваю на том, должны ли мы туда дойти, долететь, доехать на поезде или на велосипеде.

С другой стороны, я понимаю, что идеальная модель Рида Хастингса пока неосуществима. Плохо, когда один человек в компании принимает все решения, но совсем их не принимать невозможно.

Допустим, ты нанимаешь топ-менеджера. Предпочтёшь человека с большим опытом или того, в ком увидишь способность выплыть?

В принципе оба варианта возможны. Универсального рецепта нет, всё зависит от конкретной позиции и задачи. Иногда ты понимаешь, что в компании не хватает экспертизы. Тогда ищешь человека со стороны, который поможет, научит тебя и команду. А бывает, нужна не столько экспертиза, сколько гибкие навыки. Допустим, на позицию директора по дистрибуции каналов я скорее найму хорошего сейлза с горящими глазами и научу всем тонкостям рынка.

На что ещё обратишь внимание при найме?

Есть люди, которые видят насквозь и могут разглядеть скрытые таланты или понять, что не так. Я таким рентгеновским зрением не обладаю, поэтому случались ошибки найма, из которых я делал выводы.

На что я точно обращаю внимание, это профессиональные навыки. Чаще слушаю не то, что собеседник рассказывает о себе, а какие он задаёт вопросы. Они отражают то, как он мыслит. Это самое главное, потому что в нашей сфере мы работаем в первую очередь мозгами. И немножко пальцами, когда бьём по клавиатуре.

Помимо ошибок найма, случались ли в работе откровенные факапы?

Такого, чтобы совсем катастрофа, я не припомню. Но есть что-то, что сейчас я бы сделал по-другому.

У меня была и отчасти до сих пор есть склонность всё делать самому. Мысли о том, что просить помощи у кого-то — это неудобно, нехорошо и так далее. Мне потребовалось время, чтобы понять: просьба о помощи не признак слабости, а скорее наоборот. Всегда есть люди, готовые помочь, важно вовремя об этом попросить, это вопрос коммуникации.

Был ещё один момент, связанный с коммуникацией. Я руководил рабочим проектом. На тот момент мне казалось, что надо давать руководству оптимистический взгляд на ход работы, создавать ощущение, что всё будет хорошо. Это, конечно, оказалось ошибкой. Когда проект пошёл не так, как было запланировано, к этому никто не был готов. Это был урок: коммуницировать нужно честно.

В общении с командой я прошу не рисовать розовую картину, где всё хорошо. Если есть проблемы, лучше сразу их обозначить и найти к ним подход, пока не стало поздно. В России есть такая культурная особенность: мы боимся приносить начальству плохие новости. Это ведёт к тому, что руководство живёт в иллюзорном мире, созданном подчинёнными, и перестаёт воспринимать реальность адекватно. Это то, чего мне хотелось бы категорически избежать.

Ты пришёл на телевидение из прессы. В чём основное отличие ТВ от печати?

В первую очередь отличаются охваты. Даже небольшой кабельный канал «Дискавери» в 10 раз превосходит аудиторией самый читаемый мужской журнал страны. Это куда большее влияние и ответственность.

Ещё на ТВ всё про здесь и сейчас. В ежемесячном журнале перед сдачей номера редакция неделю не спит. Потом наступают три недели затишья, за ними снова сдача, и так по кругу. Хотя телеканалы тоже собираются заранее, ты всё время можешь что-то менять. Отменилась передача; встал в сетку новый проект; продали больше рекламы — нужно сетку раздвинуть, чтобы её всю вместить. И так далее. Прямо на пальцах всё время чувствуешь этот эффект.

Ключевой момент: видеоконтент гораздо более захватывающий и впечатляющий, чем тексты. Контент «Дискавери» универсален для всего мира, во всех странах у нас приблизительно одинаковые хиты просмотров. С текстами всё иначе.

Ты связал бы это с тем, что визуальный язык более универсален, чем тексты?

Да, конечно, в первую очередь с этим. Российская культура текстоцентрична, для нас тексты очень важны. Российский «Максим» радикально отличается от британского, американского и других.

К тому же глянцевые журналы часто фокусируются на селебрити. Есть международные звёзды — условная Анджелина Джоли, — но большинство имён локальные. Те, кто очень узнаваемы в США, никому не известны в России, и наоборот.

А вот российский «Дискавери» почти не отличается от европейского или американского.

Расскажи, чем отличается работа в западной компании от работы в российской?

Точно могу сказать, что выбор между российской компанией или международной — это не дихотомия плохого и хорошего. Я чётко осознаю, что везде есть свои плюсы и минусы.

В международной компании ты получаешь больше опыта, видишь, как одни и те же вещи работают на разных рынках. У тебя шире горизонт и больше информации. Но порой её столько, что можно утонуть. Если не умеешь фильтровать, будет непросто.

По опыту вижу, что в западных компаниях лучше налажена коммуникация. Здесь больше внимания уделяют информированию сотрудников на всех уровнях. Все примерно понимают, куда бежать, зачем, и, главное, бегут одновременно. В российских компаниях часто бывают ситуации, когда кто-то уже бежит, а остальные вообще не в курсе. Информация — это сила и влияние. Я замечал в российских компаниях тенденцию: чем меньше расскажешь другим, тем лучше.

С другой стороны, по той же причине западные компании часто менее поворотливы. Чтобы пройти согласование и учесть все мнения, нужно потратить время. В российских компаниях процессы идут быстрее, не вязнут в бесконечных обсуждениях.

Российские компании более эффективны в кризисные моменты, когда нужно действовать быстро, без обсуждений. Западные сильнее в креативе, в задачах, где нужно пространство для риска и коллегиальность.

Российские компании эффективны в кризисные моменты. Западные сильнее в креативе

Что советуешь иметь в виду при работе с иностранцами?

Это зависит от того, с какой страной мы имеем дело. Французы отличаются от арабов, которые отличаются от американцев, которые отличаются от англичан, которые отличаются от немцев. Имеет смысл опираться на общечеловеческие ценности — быть вежливым, не опаздывать, здороваться.

Важно знать, как в других странах воспринимают русских. Мы прямолинейные, это может звучать грубо для иностранцев. Даже когда говорим по-английски, мы используем типично русские способы выражения. Британцы же смягчают мысль, используют сослагательные конструкции, модальные глаголы.

Это можно обернуть в свою пользу. Я иногда так и говорю: поскольку я русский, буду общаться прямо. И шпарю всё, что думаю. Это помогает на общих встречах: пока европейцы ходят кругами, ты выражаешь то, о чём все думают, но не решаются сказать. В такие моменты на тебя смотрят с благодарностью.

Ещё один важный момент — разница культур. В своё время мы проводили сессии для московской и лондонской команд, чтобы научить понимать друг друга. Объясняли коллегам, что, когда русский пишет “go and do it” без “could you please”, это не значит, что он хочет нахамить или плохо к тебе относится. А нам важно было понять, что британское “you might want to consider to do something” не означает, что мы, наверное, могли бы рассмотреть, а могли бы и не рассмотреть. Это значит «иди и сделай», хоть и в вежливой форме.

Ты работаешь на разных рынках, согласовываешь макеты и тексты не на родном языке. Как это происходит?

Для визуальных материалов существуют гайдлайны и брендбуки. Не обязательно уметь читать по-турецки, по-арабски или даже по-английски, чтобы посмотреть на макет и понять, что он не соответствует брендбуку.

Тексты мне показывают в переводе, иногда объясняют игру слов. Но вообще-то это вопрос доверия к команде. Если твоя команда не может написать нормальный текст, стоит задуматься о кадровых переменах. К счастью, у нас везде отличные команды: тексты пишут хорошо, макеты делают красивые.

Как топ-менеджеру соблюдать баланс между работой и личной жизнью?

В моём представлении, эта концепция баланса изначально порочна. Она подразумевает, что отдельно существуют работа и жизнь, они не связаны друг с другом. Для меня это всегда иначе. Работа — это часть жизни. Жизнь — это в том числе работа. Они переплетаются, поэтому я никогда не разделял стеной работу и жизнь.

Такое разделение для меня — повод задуматься, всё ли ты делаешь правильно. Получается, на работе ты не живёшь — жизнь начинается в 6 часов вечера или вечером в пятницу. Значит, большую часть времени ты тратишь на то, что даже не считаешь жизнью.

У меня никогда не было работы, которую бы я не любил. Отчасти это везение, отчасти — личный выбор.

Если я чувствую, что работа не будет приносить удовольствие, я за неё не возьмусь

Как ты считаешь, должны ли рядовые сотрудники компании хорошо писать? Или проще нанять профессионального райтера?

Мне трудно быть объективным в этом вопросе. Как и русская культура, я очень текстоцентричен. Для меня умение письменно формулировать и излагать мысли — признак образованного человека, как умение есть вилкой и ножом, привычка мыть руки перед едой и здороваться при встрече. Я считаю, что это необходимо тем, кто что-то создаёт, стремится что-то менять в жизни и обществе. К грамотному человеку я более расположен, чем к тому, кто делает орфографические ошибки и ставит запятые, где надо и не надо.

Конечно, райтеры нужны, потому что не всегда есть время писать всё самому. Но неплохо бы уметь всем писать хорошо. Неграмотный текст, который ты выдаёшь публично, прежде всего неуважение к людям, которым ты его адресуешь.

Сейчас модно говорить: «Я вообще не смотрю телевизор». Медиапотребление уходит в интернет, в чём твой интерес работать с телеканалами?

Мне интересно работать с профессиональным видеоконтентом, с телевизионным в частности. Имеет значение сам контент, а не среда потребления; разница между ТВ и интернетом постепенно стирается. Для меня Нетфликс или Ютуб — это тоже телевидение, эксперты и аналитики индустрии с этим соглашаются.

Классическое линейное телесмотрение действительно снижается, но не до нуля. Десятки миллионов людей каждый день включают ТВ. История про «я не смотрю телевизор» имеет право на существование. Но зачастую, когда начинаешь выяснять, что люди смотрят, оказывается, это условный «Камеди клаб» на Ютубе. То есть телевизионный контент.

Как мотивировать аудиторию потреблять контент?

Если бы у меня был такой рецепт, я был бы королём мира. Бывает, проект по всем признакам должен стать хитом, но проваливается. А бывает, что никому не известный южнокорейский режиссёр снял сериал про какую-то странную игру, которую никто не знает за пределами Южной Кореи. И это внезапно стало международным хитом, хотя было снято для локального рынка.

Конечно, в первую очередь контент должен быть качественным. Но важно и грамотное продвижение. Одна из проблем нынешних онлайн-кинотеатров: контента так много, что зрители не могут в нём сориентироваться. Так что если выводить формулу успеха, то это «контент, дистрибуция и продвижение».

Что ты порекомендуешь смотреть тем, кто занимается созданием и дистрибуцией контента?

Классические ситкомы «Друзья» и «Теория большого взрыва». Они кажутся очень простыми, но за ними стоит гигантская работа. Ты понимаешь, сколько в них профессионализма. Это очень долгоиграющие истории, которые привязывают зрителя на много лет, становятся культовыми. Что именно делает их такими? Изучать это — очень интересный процесс, который даёт кучу инсайтов.

Мне любопытно, что вообще делает те или иные продукты массово популярными, что ведёт за собой миллионы людей. Поэтому я очень люблю поп-культуру. Не в том смысле, что я фанат Джастина Бибера. Но могу послушать его альбом, чтобы разобраться, почему это сейчас слушают все. Что это за музыка такая, которая заставляет миллионы людей скачивать этот альбом?

И напоследок: есть ли универсальный рецепт, как в молодом возрасте стать топ-менеджером?

Рано начать карьеру. Я начал работать не после университета, а во время учёбы, это выиграло мне время.

И главное — много работать и не бояться работы. Меня никогда не пугает новое, перемены скорее вдохновляют.