Команда мечты: как работает редакция из выпускников школы

Кто есть кто в редакции

Направление контент-маркетинга в IT-Agency занимается контент-маркетингом агентства, построением системного контент-маркетинга для сложных B2B-компаний с длинным циклом сделки и производством экспертного контента.

Сейчас в команде 7 человек, все они — выпускники Школы редакторов:

• — Руководитель направления — Люба Мамаева (4 поток);
• — Старший редактор — Маша Терминасова (3 поток);
• — Специалисты: Света Савкина (5 поток), Лариса Васина (10 поток) и Аня Бугаева (5 поток);
• — Младшие специалисты: Артём Пак (5 поток) и Надя Иванян (13 поток).

К этой команде добавляется 1−2 стажёра: это ребята, к которым присматриваются на боевых задачах. По статистике в команду попадает примерно половина всех, кто получил приглашение на стажировку после собеседования и тестового задания.

Люба Мамаева

Наша команда контент-маркетинга IT-Agency — это действительно команда мечты для меня. Это смелые, открытые ребята, которые не боятся брать на себя ответственность и растут невероятно быстро. Быть наставником для них — супер-классная миссия.

Должности, грейды и роли

В агентстве не используется слово «должность» и есть сразу две системы описания специалиста: его грейд и роль. Команда контент-маркетинга переняла и адаптировала под себя эту идею. Вот, что вышло:

Грейд	Роль
Описывает умения и навыки сотрудника. Грейд остаётся неизменным до повышения. Обычно это 7−9 месяцев.	Описывает уровень ответственности. Одновременно можно быть в разных ролях на разных проектах. Чем выше грейд, тем сложнее может быть роль.
Грейды: Групп-хэд, Старший, Специалист-3, Специалист-2, Специалист-1, Младший.	Роли: Консультант, Аккаунт-менеджер, Ведущий проекта, Ведущий в зоне контента, Редактор.

Редакторы на любых грейдах и в любых ролях общаются с клиентом напрямую, но младшие всегда «с прикрытием». В пресейлы берут не всех, младшие и специалисты-1 здесь не очень полезны, их подключают после продажи проекта.

На каждый проект Люба подбирает свою комбинацию специалистов и распределяет между ними роли. Выбор зависит от того, кто сейчас посвободнее или кому проект больше нравится. Также ведущий (о том, кто это, ещё будет далее) может попросить кого-то опредённого в проект.

Пример 1. Построить системный контент-маркетинг

Если это проект, где нужно построить системный контент-маркетинг для компании с циклом сделки около года, специалисты будут такие:

• — Групп-хэд в роли аккаунт-менеджера;
• — Старший редактор в роли ведущего проекта;
• — Один-два специалиста в роли редакторов;
• — Специалисты из других направлений: оптимизатор, дизайнер, джедай.

Все задачи по проекту ставит старший редактор, он же координирует работу специалистов. Каждый из специалистов работает в своей зоне и отвечает за результат в доверенной области перед клиентом. Старший редактор выполняет роли стратега и менеджера, отвечает за качество всех задач. Групп-хэд в этом проекте будет выступать внутренним «адвокатом» клиента и помогать в коммуникации и сложных моментах.

Пример 2. Забрать на себя часть производства контент-маркетинга

Если это проект, где команда забирает на себя часть производства у хорошо отлаженного отдела контент-маркетинга клиента, то будут такие специалисты:

• — Групп-хэд в роли консультанта,
• — Специалист-2 в роли ведущего проекта,
• — Младшие в роли редакторов.

В роли ведущего уже просто сильный специалист, не супер-опытный старший. Так можно, потому что большая часть работы ведётся по отработанному процессу и готовым шаблонам. Здесь редко что идёт не так, и весь фокус внимания — на работу со сроками и согласованиями.

Аня Бугаева

Первые несколько месяцев все, кто приходит на позицию автора, пишут сами. Дальше всё зависит от твоей инициативности. Когда ты доказал, что можешь отвечать за результат, то потихоньку сам просишь или тебе предлагают новые зоны ответственности. Например, я на одном проекте сначала была автором. Со временем он перешёл ко мне и теперь я там за всё отвечаю полностью: за процессы, результат и дедлайны.

Лариса Васина

Всё зависит от уровня человека в команде. Например, у младших авторов минимум ролей, они в основном пишут, иногда общаются с клиентами. Но чем дольше работаешь, тем больше ролей появляется. Сейчас я участвую в четырёх внешних проектах, на которых у меня разные роли. В одном из них я помогаю ведущему проекта: делаю исследование, проектирую инструменты для дальнейшей работы: темник, контент-план, участвую в клиентских планёрках. Другой проект я веду сама и пишу там сама. Третий проект веду, но пишу руками младших авторов, то есть уже немного и управленец, и главред. А в четвёртом проекте я автор и менеджерю проект: общаюсь с клиентом, договариваюсь с ребятами из другого направления, которые тоже работают на этом проекте.

Вывод: один человек может быть в нескольких ролях на разных проектах. Всё зависит от сложности проекта. В направлении контент-маркетинга используется такая схема потому, что так редакторы быстрее набирают разный опыт. Пробуясь в разных проектах, они начинают лучше понимать, в каком направлении хотели бы развиваться.

Развитие в команде: личные планёрки, план роста и семинары

У каждого члена команды есть личные планерки, это 30−60 минут в неделю в зависимости от грейда. Старшие консультируются со своим ведущим обычно час каждую неделю, специалисты — час раз в две недели, младшие — по полчаса каждую неделю.

Хотя план личных планёрок зафиксирован, порой бывает, что на проекте возникает сложная ситуация, которую нужно обсудить. Тогда, как говорит Света Савкина, ребята могут попросить ведущего о личной внеочередной планёрке. Это помогает не накапливать напряжение и негативные эмоции, сразу всё проговаривать и вместе находить решение.

Лариса Васина

Личная планёрка проходит раз в две недели, занимает один час. У каждого младшего сотрудника есть наставник. Личная планёрка — то место, куда ты можешь прийти со своим вопросом к наставнику. Это может быть что-то, связанное с проектами, с командой или что-то, не связанное с работой. Это инструмент, чтобы проанализировать работу или получить дополнительные знания, которых не хватает в моменте, или получить человеческое общение.

Аня Бугаева

Личные планёрки — это терапевтически очень классная штука. Это примерно как раз в две недели на час сходить к психологу или к коучу. На личных планёрках мы обсуждаем сложности и радости, свои чувства и эмоции по отношению ко всему. Люба со стороны руководителя проверяет, в каком состоянии её сотрудник. А я как сотрудник могу выговориться, поделиться радостью, сомнениями и получить совет и поддержку.

Надя Иванян

Когда я была стажёром, у меня было два созвона с Любой в неделю. На них я могла задавать свои вопросы. Это могли быть любые вопросы, не только по задачам. Люба рассказывала, как они пришли к какому-то формату. Она полностью погружала меня в контекст. Объясняла, как это работает.

Личные планёрки, по словам Маши Терминасовой, — одна из традиций агентства. У каждого в компании есть ведущий, им может быть непосредственный руководитель или человек из другого направления, но он обязательно должен быть старшим. С ним проходят личные созвоны, на которых можно обсуждать любые вопросы. Такие планёрки дают спокойствие в мире большого объёма задач.

У всех членов команды есть план роста. Каждый может выбрать свой путь или не выбирать — тоже подходит.

Света Савкина

План составляется в паре с ведущим. В нём прописано, какие навыки, опыт и знания нужно иметь редактору, чтобы повысить свой уровень и поднять себе зарплату. Он охватывает такие зоны, как редактура, управление и организация, переговоры, продажи и т. д. План хорош тем, что пункты имеют чёткую формулировку задачи и результата. Например, «взять на себя зону внешних публикаций: выпускать в СМИ минимум две статьи в месяц». Или другой пример: «Научиться вести проекты: отвести клиентский проект такого-то масштаба с соблюдением сроков и часов». Иногда бывают задачи с субъективным результатом, например, понимать потребности ЦА и писать статьи так, чтобы они отвечали им. В этом случае выполнен пункт или нет, решает ведущий.

Аня Бугаева

В агентстве развиваешься со скоростью ракеты, летящей в космос. У каждого из нас есть план роста, есть понимание что такое «новая ступень» твоего развития. Я не гляжу в этот план каждый день, он скорее служит мне ориентиром.

Помимо личных планёрок, внутри команды регулярно проводятся семинары. Их организует Лариса Васина. Команда подкидывают ей темы, которые было бы интересно разобрать или которые помогут решить задачу, и Лариса зовёт ребят из других направлений их рассказать. Так члены команды получают мощную базу знаний и опыта.

Задачи всегда подбираются под команду. Предпочтение отдаётся проектам, где ребята научатся чему-то. Рутинные задачи тоже бывают, но в каждом проекте есть супер-цель прокачать конкретную зону лучше, чем она была на предыдущем проекте.

Маша Терминасова

Мы сейчас формируем продукты в нашем направлении, они постоянно меняются, и меняем их мы сами. Мы учимся, и в новом проекте уже меняем то, где нам было неудобно. Это живая история. С одной стороны, стрессовая, с другой, соответствует современным маркетинговым реалиям.

Вывод: личные планы и планёрки, обучающие семинары делают своё дело. Стажёры научаются брать на себя больше ответственности и со временем делают всё более сложные задачи. Старшие приобретают навыки по управлению проектами, сотрудничают с компаниями разных направлений и ведут несколько проектов одновременно.

Инструменты для управления проектами

Сейчас команда ведёт 10 проектов и часто помогает коллегам с небольшими задачами. Один редактор может работать на нескольких проектах, поэтому важна система управления всем потоком задач. Команда использует Кайтен — систему совместного управления процессами и командной работой — и систему отчётности по проекту. Это помогает планировать загрузку, помнить о сроках, видеть, когда что-то идёт не так и вовремя реагировать.

Когда у каждого было по 1−2 проекта и одна главная роль, все проекты умещались на одной доске. Сейчас ролей и проектов много: поток детализировали до уровня задач, чтобы повысить управляемость.

Кайтен богат фишками: блокировками карточек, аналитикой, дочерними и родительскими связями, ограничениями на количество задач в параллели, удобными оповещениями и лентами обновлений по отдельным доскам. Он визуализирует даже сложные процессы: в контент-маркетинг агентства вовлечено больше 10 человек, есть 15 статусов и полный порядок — всем удобно и ничего не теряется.

Из общеагентских техник управления проектами команда использует ганты, внутренние и внешние планёрки по проекту и отчёт «план-факт».

Гант — это «идеальный» план проекта по неделям, делается в таблице. Он никогда не сбывается, но это не проблема — раз в неделю его пересматривают. Он помогает команде распределить задачи внутри оставшегося времени проекта, чтобы всё успеть к сроку.

Внутренние и внешние планёрки проходят раз в неделю, они обязательны для всех команд на стороне агентства и команды клиента. На этих планерках решается большая часть операционных вопросов. На этих планёрках команды используют отчёт «план-факт».

План-факт — это документ, где фиксируется план на неделю и факт выполненных задач. Это летопись проекта без прикрас. Если есть вопросы, которые надо обсудить на команду, они отмечаются в план-факте. Решения этих вопросов — тоже. Этот инструмент вместе с планёрками решает 95% проблем с синхронизацией на проекте.

Маша Терминасова

Раз в две недели подводятся итоги по агентству. Это такой весёлый отчёт, где каждое направление и каждый проект говорит, что произошло, делится клёвыми штуками. Длится это 40 минут, это не скучно, сближает и полезно. Можно подсмотреть у других команд решения, а потом прийти к ним и расспросить подробнее.

Артём Пак

У агентства сложился такой образ, что оно про структурность, выверенность, шаблоны и позитивное задротство. На каждый материал и процесс есть шаблоны, которые бережно разложены по нужным папкам. В сравнении с предыдущим опытом работы меня удивила не только внутренняя структурированность, но и фокусировка каждого в команде: что мы сейчас делаем? Зачем? Чего хотим достичь? Каким образом? А как решением будут пользоваться другие? Вопросы кажутся очевидными, пока ты не начнёшь на них отвечать. Теперь я стараюсь этот подход применять даже в обычной жизни.

Вывод: старые добрые управленческие инструменты всё ещё эффективны. Современные инструменты добавляют аналитики и помогают управлять процессом работы команды с опорой на цифры.

Общение команды

Команда, как и все ребята в агентстве, общается в слаке. Стажёрам выдаётся гостевой доступ — они видят только свой канал. Чтобы они могли общаться с теми, кто им нужен по задаче, ведущий стажировки приглашает в этот закрытый канал нужных специалистов.

Надя Иванян

Учась в Школе редакторов, я немного побаивалась наших лекторов. И так как ребята в редакции все закончили школу, я думала, что они будут давать такие же строгие правки, как и лекторы. Но с ребятами всё чётко. Мы общаемся в слаке, для меня это новый опыт. У меня как у стажёра был свой отдельный канал, куда мне ребята приводили всех нужных людей. Мне не нужно было бегать по агентству, чтобы понять, кто за что отвечает.

В слаке есть общие для всех каналы: «Команда», «Ценности», «Маркетинг», «Продажи», «Телеграм». Последний канал предназначен для обмена шутками, а называется так потому, что раньше шутки жили в телеграме, потом их перенесли в слак, а название прижилось.

Есть каналы по каждому проекту. И у каждой команды тоже имеется свой канал, например, у ребят это «#редактура», здесь они общаются. Есть канал для вопросов про контент «#редакторы_вопрос».

Маша Терминасова

У нас в слаке есть специальный канал, куда можно прийти и сказать «ребята, у меня случилась вот такая штука, и мне кажется, что я могу поступить так или так, и я не знаю, что делать, помогите». И мы помогаем. Это круто, потому что в других клиентских компаниях люди часто боятся действовать не по шаблону. Мне кажется, важно оставаться в мире с собой, а не прятаться за правила и шаблоны, так ты становишься счастливее.

К каждому в команде со стороны руководителя индивидуальный подход. Например, Света Савкина недавно вышла в декрет, они с Любой договорились, что как только Света будет готова, она вернётся к работе.

Света Савкина

И вот спустя три месяца после рождения ребёнка я взяла первую задачу. При этом мы договорились с Любой об очень гибких условиях: если мне станет сложно, мы ставим работу на паузу и возобновляем, когда будет комфортно. Не знаю, где ещё такое возможно.

Ребята отмечают, что хотя все живут в разных городах и некоторые не виделись друг с другом вживую, а всё общение проходит онлайн, они настоящая команда. Помогает в этом традиция созваниваться каждую неделю и обсуждать, что у кого нового. Раз в год случаются общекомандные встречи.

Аня Бугаева

Я уже работала в команде, где все тоже были классными и талантливыми ребятами. Но то, что есть сейчас, чему я поразилась — это сила эмпатии. Эмоциональный интеллект, который есть у всех членов нашей редакции — это наша отличительная черта. Когда ты попадаешь в такую атмосферу, тебе тоже приходится развивать софт-скиллы, расти в этом направлении. У нас всё очень комфортно, очень заботливо.

Вывод: Хотя по большей части общение проходит онлайн, и порой это не совсем удобно и не хватает личных встреч, ребята настоящая команда близких по духу людей. Поддерживают друг друга и всегда готовы прийти на помощь.

Решение конфликтов и разбор ошибок

Напряжение ребята стараются отлавливать на подлёте и не ждут, когда оно дойдёт до точки. Если что-то не устраивает, то это проговаривают, конфликту сложно родиться в такой атмосфере. К тому же, чтобы разногласий не было, Люба внимательно выбирает членов команды.

Лариса Васина

У нас работают здоровые адекватные люди, у всех могут быть эмоции в моменте. Если что-то случилось, ты можешь написать в личку и поговорить, либо попросить совета у своего ведущего, если не получается решить вопрос самостоятельно. Я знаю точно, что если что-то случится, то это не будут замалчивать. Мы это разберём.

Работу над ошибками проводят на ретро после проекта. Это время выпустить пар и конструктивно подумать, где дали маху и как не повторять. Ошибки разрешены всем в агентстве, важно на них учиться и не повторять.

Маша Терминасова

У нас можно ошибаться. Это очень ценно, никто тебя за ошибку не убъёт, потому что нельзя делать и не ошибаться. Это просто рабочий момент, который разбирается на ретро, на личных созвонах с руководителем. Не вытесняется, не шеймится, не капсулируется, а разбирается, и ты идёшь вперёд. Люба считает, что на ретро все вставляют друг другу пистонов. Моё оружие ― это доброта, поэтому я не так считаю. Я считаю, что ретро ― это специальный созвон, на котором мы по шаблону обсуждаем, что было на проекте. Что было классного, что не очень, что было неожиданного, нового, что нам нужно улучшить. Обсуждаем отношения с клиентами, работу. Можем обсудить даже поведение в команде, может, кто-то себя не так повёл или, наоборот, молодец. Мы смотрим на задачи, на результат и на отношения с клиентами и друг с другом. Такие же ретро у нас есть раз в квартал по направлению. Всё это помогает не теряться.

Лариса Васина

После каждого проекта есть стадия ретро-анализа. Вся команда собирается на созвоне и начинается обсуждение. Абсолютно все могут сказать, что было неправильно, что не понравилось, что было неудобно. Обсуждаем и положительные стороны: можно похвалить кого-то, например, себя. Всё это Маша сводит в общую таблицу, а в конце встречи мы делаем выводы, придумываем, как ту или иную ошибку решить. Далее Маша создаёт новый шаблон или дополняет инструкцию. Однажды Люба продала проект и поставила «1−2 недели на реализацию». Клиент услышал одну неделю и ожидал результат ровно через неделю. У меня параллельно шли другие проекты и я не успевала нормально вписаться. Пришлось всё двигать и передоговариваться по другим проектам. Мы всё успели, но было очень стрессово. На ретро мы это обсудили и договорились, что будем чётко прописывать срок, не давать клиенту разброс.

Ошибаться могут все, и даже руководитель. Ребята отмечают, что их приятно удивило, как в таком случае Люба признаёт промахи:

Аня Бугаева

Она всегда спокойно рассказывает, если где-то ошиблась. Те, кто младше, так учатся, потому что понимают, какие могут быть ситуации и как в них себя вести. В команде нет ощущения, что у тебя есть руководители, которых надо бояться или особо им респектовать. Есть ощущение партнёрства, что мы все делаем одно общее дело и все в нём заинтересованы, просто у кого-то больше ответственности.

Вывод: никакой магии, процессы рулят. Ошибки — часть процесса. Если кто-то часто допускает типовые ошибки, руководитель разговаривает с ним и выясняет, в чём дело. Маша Терминасова говорит: «Так это и работает: каждый на своём месте делает хорошо, а потом придумывает, как делать ещё лучше».

Влияние Школы редакторов

Все в команде ― выпускники Школы редакторов.

Аня Бугаева

Я отношусь как к совпадению к тому, что команда на 100% укомплектована выпускниками Школы редакторов. Но с другой стороны, это не удивительно, ведь у нас со школой схожие ценности. У нас все классные и сильные, но не только потому, что закончили школу, а потому что много и давно работают с контентом. Благодаря школе за плечами работать гораздо удобнее. Все на одной волне и не нужно тратить время на объяснение таких понятий, как «Прибить гусеницу» или «Сделать».

Маша Терминасова

На первых уровнях твоя задача ― сделать нормальный текст под нужный формат. Я смотрю текст, мы что-то правим, но я знаю, что после пяти раз можно уже не смотреть, и в следующих проектах можно не смотреть, если ребята сами не попросят. Думаю, в этом есть заслуга школы, если ты закончил хотя бы одну ступень, ты уже будешь писать нормально. Второй момент ― если человек взял задачу, он скорее всего её сделает. Это базовая вещь, которая помогает работать в одном темпе. Это тоже заслуга школы. И третий момент ― ребята не ссут. Кто прошёл ступень в Школе редакторов, того не испугаешь неизведанной сложной штукой, которую нужно сразу делать круто или хотя бы с третьей итерации. Ребята готовы развиваться дальше. Школа крута тем, что задаёт тебе вектор развития и ты потом никогда не остановишься, будешь бежать дальше.

По словам ребят, то, что все они учились в школе, даёт им большой комфорт и позволяет доверять членам своей команды. Каждый понимает, что можно ожидать друг от друга и как все будут работать.

Люба Мамаева

Мне кажется, что единая база у всех в команде — это большая удача. Плюсуем к ней шаблоны и подход к проектам, которые нам достались от Наташи Ганецкой, добавляем любовь агентства к чётким процессам — получается команда мечты. Не знаю, сможет ли кто-то, кто не учился в школе, присоединиться к нам — время покажет. Мы начинаем переход от стадии одной команды к микро-юнитам, а в новых реалиях «можно всё».

Вывод: вся команда редакции IT-Agency — выпускники школы. Это бонус к производительности и взаимопониманию. Общая база, а также отстроенные процессы, по словам Маши Терминасовой, позволяет команде делать «крутой, близкий к продуктовому, контент-маркетинг, который никто на рынке не делает».