Дмитрий Яковлев строит и развивает российские онлайн-сервисы путешествий уже 13 лет: сначала был у руля Ozon Travel, затем — «Яндекс-путешествий», а сейчас руководит проектом «Спасибо Тревел» и нейропомощником «Гид выходного дня» от «Сбера». О своём развитии в качестве руководителя и сложностях на этом пути Дмитрий рассказал редакции «Кто студента».
Ты 7 лет был у руля онлайн-сервисов путешествий. Почему именно тревел-сервисы? Это совпадение или ты осознанно выбрал эту сферу?
Скорее так совпало.
В начале 2000-х в России не было полностью онлайновых тревел-сервисов. Единственное, что было, — сервис «Авантикс», я им пользовался. Можно было сделать заказ на их сайте и забрать билеты в офисе.
Я в то время работал в компании «РБК-софт», которая занималась разработкой веб-сайтов на заказ для средних и крупных клиентов. Считал, что уже всё умею, и мне хотелось чего-то большего. Был кризис 2008 года, моя компания потихоньку разорялась, я искал работу.
И вот появилась возможность попасть на собеседование в Ozon Travel — там предстояло делать полноценный онлайн-проект на миллионы людей с теми, кто занимался в своё время тем самым «Авантиксом». Я успешно прошёл отбор и стал руководителем ИТ-проектов. Ну и понеслось.
Это было самое начало индустрии, третий-четвёртый онлайн-тревел-сервис в стране. Рынок был такой маленький, что я приходил устраиваться на работу к незнакомым людям, а оказывалось, что знаю их даже не через шесть, а через одно рукопожатие. Так происходит на заре любой индустрии.
За 4 года ты вырос с проджект-менеджера до гендира. В бизнесе важен результат: если есть результат, есть и рост. Какие именно результаты помогли так быстро вырасти?
На самом деле это не так. Результат помогает удержаться на той позиции, которую человек занимает. Всё-таки первоочередное для карьерного роста — иметь понимание целей и задач, целеустремлённость, лидерские качества. А результат может быть, а может и не быть.
Понятно, что когда инвесторы или начальники мотивируют, они говорят, что главное — это результат, но бизнес на 80% — это везение.
Везение помогло и мне. Ozon Travel тогда не мог найти своё место на рынке, отставал от конкурентов, один гендиректор сменился другим. Не было результата, потому что не было ни видения, ни стратегии. Меня позвали на совет директоров, и я там хорошо выступил, подискутировал с инвесторами. Сказал, что не вижу причин опускать руки: понятно, как развивать сервис, есть примеры успешных европейских бизнесов в сфере онлайн-тревел. Ну и через неделю мне сказали: «Раз такой умный, не хочешь возглавить всё это дело?» Им нужна была энергия. Они поняли, что есть человек с видением и стратегией, он горит. А будет результат или нет — узнаем через год.
Через год результат был?
Да, сразу был. Но тут важно, что если 80% — это везение, то остальные 20% — просто трудолюбие. Мы последовательно воплотили всё, что хотели, быстро отметая то, что не работает, и переключаясь на новые идеи. Ну и работали 12−14 часов в день, естественно.
В бизнесе 80% успеха — это везение, а 20% — трудолюбие
Можешь поделиться какими-то измеримыми результатами своей работы в Ozon Travel?
Ozon Travel в 2013 году находился на четвёртом месте на рынке с оборотом 6,4 млрд рублей. Через четыре года годовой оборот стал 23,5 млрд. Вот самый главный результат. Компания была убыточной, а стала прибыльной, зарабатывали 150−200 миллионов в год.
Что касается роста команды: я был первым сотрудником в ИТ-отделе. Когда я был гендиректором, количество людей в компании увеличилось до сотни. А потом стало
А в Яндексе с чего начал и к чему пришёл?
В Яндексе тревелом занимались много лет несколько команд, в основном разработчиков, но делали это полулюбительски, без чёткой стратегии. Зачем такой сервис нужен, как он будет зарабатывать, каким клиентам интересен — ответов не было, думали, что выяснят по ходу дела. Такой план не очень нравился руководителю «Яндекс-поиска», и он искал человека, который возглавит направление.
В это время я как раз решил уходить из Ozon Travel, потому что там оставалась довольно рутинная работа по поддержке бизнеса, а мне хотелось новый большой проект стартануть. И вот люди, которые знали меня, говорят: «Там Яндекс ищет руководителя направления». Я пошёл на собеседование, рассказал своё видение, и оно удовлетворило руководство. Стал заниматься реорганизацией, и из разрозненных сервисов получились «Яндекс-путешествия», которые сейчас внешне примерно такие же, какими мы их запустили в 2019 году.
В чём твоя рабочая мотивация?
Браться за какое-то направление, налаживать там процессы — и искать новые вызовы. Меня в первую очередь мотивирует движение вперёд. Конечно, если бы это был мой бизнес, я бы только им и занимался, а поскольку прибыль не моя, становится скучно просто сидеть, поддерживать что-то. Может быть, это не самая лучшая жизненная стратегия, карьерный путь выглядит каким-то ломаным — переход из большой компании в ещё не существующий проект, опять всё с нуля. Это многих удивляет: как же так, были такие высоты, такие показатели. Ну, а мне интересно создавать, растить, узнавать новое и двигать прогресс вперёд.
В интервью 2015 года ты сказал: «Гендир, который полностью всё делегирует и управляет на уровне финотчётности, в настоящее время невозможен». Спустя 10 лет что-то поменялось в этом плане или всё так же приходится «засучивать рукава»?
Это я говорил как гендиректор фактически стартапа — компании, которая растёт в разы год к году, этакого единорога на рынке. Там, конечно, невозможно представить, что всё делегируется.
Если это отрасль бизнеса более традиционная, даже с высокими темпами роста, то там корпоративная структура другая, и она диктует другой подход к управлению. В банке, в страховой компании, в группе, в телеком-операторе есть уровни управления, на каждом из них сидит человек с понятной функцией. Под ним тоже люди с понятными функциями. Там не требуется такое вовлечение.
Опиши свой подход к формированию команды: как собираешь, на что обращаешь внимание при подборе сотрудников?
В основном, когда я прихожу, команда есть на месте. Бывает, и с нуля ищу.
Я собираю команды под текущие задачи, меняются задачи — меняются и команды. Какие-то вещи, которые мы наметили сделать, могут не сработать — тогда сложившаяся архитектура становится не нужна. Но я в первую очередь ценю человека, его профессиональные навыки, поэтому скорее потом подгоню оргструктуру под имеющихся людей, чем буду делать оргструктуру и её заполнять персоналом с рынка.
Но, опять же, здесь влияет специфика того, чем я обычно занимаюсь: это новые проекты, быстро растущие сервисы. В устоявшемся бизнесе, думаю, такой подход редкость.
Когда команда есть на месте, сложно бывает наладить контакт, установить свой авторитет?
Сложности бывают. Работали люди сами по себе, и вдруг появляется новый руководитель — конечно, они не хотят выполнять указания, потому что считают, что их взгляд на вещи более правильный.
Например, в Яндексе у меня ушёл год на то, чтобы все поверили, что стратегия верна и я действительно разбираюсь в том, что делаю. Мы нашли коммерческое применение сервису «Яндекс-расписание» — он стал генерировать трафик на портал путешествий. Удачно стартанули проект по продаже ж/д билетов — я помог ребятам телепортироваться через все стартовые болячки и уже известные мне проблемы сразу к качественному продукту. Мы буквально спасли ситуацию с партнёрами авиасервиса. Так постепенно все поняли, что есть магистральная стратегия и мы по ней планомерно идём без метаний.
Плюс я всегда начинаю с оценки сотрудников, а потом нахожу им правильное место в команде. Это не всем нравится. Некоторые претендовали на роли, которые не тянули. Так, руководители двух сервисов были неплохими менеджерами, но не могли сфокусироваться на поставленных перед ними задачах, брались за малозначительные в ущерб важным или хватались за странные идеи, которые вредили бизнесу. В их команде поддержки были специалисты, которым было комфортно ходить, рассуждать и бесконечно проводить эксперименты и исследования без полезного результата. В итоге все они нашли себе другие места в Яндексе.
Давай поговорим про искусственный интеллект. Какие ИИ-инструменты и как используешь для решения рабочих задач сейчас, в «Сбере»?
В основном инструменты, которые «Сбер» предоставляет. У нас есть собственный сервис конференц-связи Jazz. Там удобная функция саммаризации встреч — прямо бомба. Не нужно писать рутинное резюме встречи, фиксировать, о чём договорились. Распознаёт диалоги, делает выжимку, очень легко потом всё восстановить.
Ещё постоянно используем LLM — в первую очередь для анализа, классификации. Есть
Простая работа вроде подготовки брифов, рекламных коммуникаций делается теперь с помощью LLM, это очень сильно экономит ресурсы.
Замечаешь ли сопротивление инновациям со стороны команды? Как с ним справляться?
Вообще «Сбер» — большая организация с офлайновым бизнесом. Основа — это отделения, региональные банки. Вряд ли люди здесь позитивно воспринимают эти изменения, в том числе и оттого, что большой импульс сверху идёт. Но у них нет выбора.
У нас, к счастью, другая сфера деятельности, здесь таких проблем нет. Разработчики активно внедряют ИИ-инструменты. То, что мы разрабатываем, — это клиентский сервис, здесь мы никому дорогу не переходим.
Где-то в операционных департаментах традиционно сопротивляются, говорят, что сейчас
Роковых ошибок не может случиться, потому что в корневых банковских процессах встроено много защит. Если что-то пошло не так — процесс прерывается, и подключается специалист. Внедрение ИИ сопровождается тщательной оценкой рисков воздействия на клиентскую базу, на бизнес. Куча этапов верификации. Приоритет безопасности и принцип «не навреди» несомненный.
Интересно твоё мнение про онлайн-образование. Сталкивался ли с выпускниками онлайн-школ и что можешь сказать о качестве их подготовки?
Большое количество технических сотрудников — стопроцентные самоучки, либо с онлайн-курсами за плечами, либо изучавшие что-то самостоятельно по книгам и форумам. Видно, что у них не хватает фундаментальных знаний по математике, компьютерным наукам, менеджменту. Иногда приходится тратить время на обсуждение фундаментальных вещей — например, зачем индексы в базе данных или что такое сложность алгоритма. Банально люди не понимают, о чём речь. Не потому, что они дураки, а потому что у них нет этого фундамента. Отсюда возникает недопонимание, обиды, страдания.
Если нет ограничений по бюджету и при прочих равных на позиции бэкендеров, системных и дата-аналитиков, конечно, выберут человека с техническим вузом за плечами. Но их на всех не хватает, поэтому приходится работать с теми, кто доступен на рынке.
Самоучкой можно быть либо если это специальность без больших требований, либо если вы прямо гений.
Нужно ли бизнес-образование сотрудникам ИТ-индустрии, метящим в управленцы?
Всему надо учиться, и управлению тоже. Вся Россия страдает от того, что профессиональных управленцев нет. Но в бизнесе в первую очередь ценится знание предметной области и опыт в ней, а потом уже управленческая подготовка.
Видишь ли разницу между поколениями сотрудников, зумерами и миллениалами?
Вся теория поколений — это какой-то маркетинговый обман. В проектировании веб-сайтов есть такая технология «персоны» — когда придумывают персонажа, который описывает множество пользователей и их потребности. Теория поколений описывает не поколения, а некие типы людей. В каждом поколении эти типы встречаются. Я уверен, что есть зумеры среди бумеров и бумеры среди зумеров. То, что в каждом поколении новый сленг, — это технические нюансы: у нас были анекдоты, сейчас это мемы.
Пока встречаю зумеров, которые жёстко карьерно ориентированы, сумасшедше хотят работать, их интересует только это.
А про миллениалов в девяностых теми же словами говорили, как сейчас про зумеров: «Вы не хотите работать, вам всё подавай». Да любой человек в любом поколении, если в стране более-менее всё нормально и есть что кушать, не захочет убиваться за копейки, а скажет: «Я лучше вообще ничего не буду делать».
Есть ли какие-то отличия в эмоциональном интеллекте — да, возможно, но это просто общее развитие общества. Люди за 40 лет изменились. Те, кто тогда были маленькими, тоже стали другими, просто сегодняшняя молодёжь более контрастно смотрится на общем фоне — как квинтэссенция всех перемен. За ними нет никакой истории, они сразу вот такие.
При реализации больших проектов главная сложность — долгий временной горизонт: постоянно меняется контекст, коллектив, технологии уходят вперёд, у конкурентов появляются новые функции. Как завершать проекты при постоянной неопределённости?
Очень просто: никогда не делать долгие проекты.
Надо различать стратегию и тактику достижения долгосрочной цели. Все большие проекты должны быть разложены на этапы. То есть известен финал — чего хочется достичь, скажем, через три года. Под это планируем стратегические шаги высокого уровня. Это и будет наша бизнес-модель, скорее всего выраженная в цифрах. Потом каждый из этих стратегических посылов разбивается на годовые циклы, а годовые циклы — на кварталы.
А дальше зависит от корпоративной культуры. В некоторых компаниях всё достаточно ригидно, то есть решили сделать это за год — всё, сделайте или умрите. Возможно, для каких-то проектов типа атомной электростанции это подходит. Там только так: в течение года пишут план на пять лет и потом исполняют, и не дай бог отклонятся.
Я считаю, что всё-таки годовое планирование должно быть достаточно высокоуровневое. Максимальная детализация — квартал. А дальше смотрим на результат. Вот мы запланировали это на квартал, а это на полгода, это запустили, оно пошло или не пошло. И пересматриваем квартальные и годовые цели и задачи согласно достигнутым результатам. Тогда всё будет хорошо.
Как действовать при ограниченном времени и бюджете, если вдруг остаться в рамках и того и другого не получается?
Бюджет и время нужны для достижения бизнес-цели. Взвешиваем, что болезненнее: что не достигнем до конца цели или что достигнем, но позже или более высокой ценой. Каждый раз ответ на этот вопрос может отличаться. Поэтому важно, чтобы у управленца была полнота информации для принятия решения. Он должен собрать все точки зрения, всю доступную информацию — и принять наилучшее решение в сложившихся обстоятельствах.
Что считаешь своим самым трудным решением как руководителя — и чему оно тебя научило?
Я уже не помню, какие решения были супертрудными, они меня не гложут. Главное — вовремя забывать. Конечно, были трудные решения, но я их принял, отрефлексировал — и пошёл дальше. Иначе можно быстро сгореть.
Бывают ли у тебя периоды неуверенности в себе? Как преодолеть сомнения и идти дальше?
Естественно, а как же? Без этого просто забредёшь не туда. Саморефлексия, какое-то ретро обязательно нужны. Главное — не скатиться в самоедство и депрессию.
Как справляешься со стрессом?
Хороший способ справляться со стрессом — это найти опорных единомышленников внутри коллектива, с которыми можно обсудить любые темы. Речь не идёт о дружбе, но это должны быть партнёрские отношения без оглядки на роли в команде: кто директор, кто подчинённый. Когда появляется ядро людей, с которыми можно общаться про сложности на работе или после работы, становится сильно проще.
Иногда помогает быть неприятным человеком
А ещё иногда помогает быть неприятным человеком. Не лучший способ, но бывает — срываюсь, что поделать.
Как ты всё успеваешь?
Просто не всё успеваю, вот и всё. Всегда надо выделять приоритетные вещи. Всё не может быть главным.
Конечно, можно ошибиться, отсекая ненужное. Поэтому у ригидных структур, где всё запланировано на год вперёд и обязательно к исполнению, меньше шансов на успех, чем у гибких, когда регулярно оценивают, что получилось, и делают вывод: «Вот это не работает. Найдём другое».
Не всем это удобно — каждую неделю новые приоритеты. Всё планировать, доводить до конца, а потом переходить к новой вехе — это способ некоторых людей справляться со стрессом и нагрузкой, но так можно забрести в место, где всё сделали, но ничего не нужно.
Всё не может быть главным
А что скажешь про нетворкинг и личный бренд? Насколько это важно на твоём уровне?
Тревел-индустрия в стране, да и ИТ вообще, — ещё достаточно молодая и маленькая сфера, и здесь нетворкинг не так налажен, как в более традиционных областях, например в финансах или ретейле. Там, я думаю, важно, чтобы о тебе знали. А здесь в первую очередь нанимают по скилам, по трек-рекорду. Этого более чем достаточно. Другое дело, что в России не очень много больших сервисов и задач для айтишников.
Что касается личного бренда, когда-то я светился, потом мне надоело. Без этого в целом можно обойтись. Поддержание личного бренда — трудоёмкая работа. Если переусердствовать, на рынке вас могут начать воспринимать как говорящую голову, медийного персонажа — и для карьеры эффект получится обратный.
Куда расти топ-менеджеру?
Это очень сложный вопрос. Карьера — часть жизни, причём значительная. Нет универсального рецепта прохождения жизни как компьютерной игры — нет такого рецепта и для построения карьеры. Всё сильно зависит от склонностей, от жизненной ситуации.
Карьеру, как и всю жизнь, надо планировать. До 30−35 лет этим ещё можно пренебречь — двигаться, как идёт, пока ситуация позволяет. После 40 обязательно нужно иметь карьерный план — на ближайшие 10 лет, а потом желательно на 20 и далее.
Но это не значит, что нужно полностью исключить спонтанность. О спонтанных решениях можно пожалеть, но иногда они меняют жизнь в лучшую сторону.
Управленцу надо изучать психологию, социоантропологию, философию. При работе с людьми нужно изучать людей, их мотивацию, потребности, как функционирует человеческое общество и взаимоотношения. Гуманитарная сфера в России не очень развита, к сожалению. Быстрых рецептов нет, всё придётся по кусочкам собирать.
Из серьёзной художки и нехудожки могу порекомендовать Карла Юнга, Владимира Проппа, Вальтера Шубарта, Уильяма Уорнера, Фёдора Достоевского, Германа Гессе,
За более развлекательным контентом можно обратиться к философу Дмитрию Галковскому и «Историку-алкоголику», посмотреть «Подкаст о философии» и выпуски «Что бы мне поделать, только бы не почитать».
Также понять людей хорошо помогает стендап, особенно если он выше пояса. Мне нравится, что делают ребята в «Стендап Клубе на Трубной» в Москве, особенно их шоу: «Что у вас случилось», «Книжный клуб», «Разгоны» и «Клуб последних джентльменов». И отдельно — Мария Маркова.
Ну и напоследок, какие качества делают руководителя хорошим?
Чёткое видение целей, умение формировать команду, умение работать с людьми. Если у человека это есть — он выплывет.