Креативный директор рассказала
С чего начался твой путь в управлении и работе с командами?
Перед тем, как стать креативным директором, я организовывала мероприятия, начала ещё в университете. Я училась в Высшей школе экономики в Санкт-Петербурге, где очень развита внеучебная деятельность.
На третьем курсе я стала руководителем одной из крупных студенческих организаций — «Актив ШЭМ», где получила свой первый управленческий опыт. Так я провела вместе с командой благотворительную ярмарку совместно с Антоном Тут Рядом и фондом «Адвита». Позже запустили пилотный квест на базе университета с бластерами, заданиями и соревновательной механикой — этот опыт закрепил мой интерес к созданию сложных, нестандартных мероприятий и работе с командой.
Важно понимать, что тогда у нас, по сути, не было денег, поэтому обо всём приходилось договариваться бесплатно или по бартеру. Из этого выросло моё ключевое преимущество: умение делать качественно и красиво даже тогда, когда в кармане ноль рублей, а в команде есть условный дизайнер Вася, который только вчера открыл Фигму.
Чем ты занималась на стажировке в «Доме Ленинградской Торговли»?
На четвёртом курсе учёбы пошла на стажировку в «ДЛТ» — это петербургская дочка «ЦУМа». ДЛТ — это магазин для очень обеспеченных людей. Там выстроена внимательная система обслуживания постоянных клиентов с высоким чеком. Например, консьерж-сервис, когда за покупателем закреплён отдельный консультант. Этот человек знает размеры клиента,
Стажировка должна была длиться 3 месяца, но по факту я проработала девять. Почему так вышло, я до конца не понимаю до сих пор. Возможно, меня по-настоящему увлекли задачи. Я романтизировала работу, представляла себя главной героиней «Дьявол носит Prada», будто я ассистентка Миранды Пристли, внутри красивой и немного безумной модной индустрии. Так и началась моя карьера. Я очень хотела организовать показ, потому что в моей картине мира это было квинтэссенцией работы в моде.
В итоге я действительно поучаствовала в организации показа. Я отвечала за работу с приглашённым артистом — это был Mujuice, он пишет электронную музыку. Моя зона ответственности выглядела просто: нужно, чтобы он пришёл, вовремя ушёл, чтобы в гримёрке было всё необходимое и не возникало никаких накладок. При этом, как это обычно бывает на стажировке, я была «разнорабочим». Если где-то пролилась вода — либо сама убираю, либо срочно ищу уборщицу. Если со склада вовремя не принесли каталоги с образами, то становлюсь временным грузчиком и несу их сама.
После показа я радовалась, что прикоснулась к миру моды, увидела его изнутри, но при этом меня удивлял сильный диссонанс.
Я прекрасно понимала, что так и будет. Знала о социальном расслоении и не питала иллюзий: маркетологи, очевидно, не сидят на золотых унитазах. Но одно — знать об этом абстрактно, и совсем другое — сталкиваться с этим каждый день физически: проходить на работу
Уход оттуда не был болезненным, так как параллельно со стажировкой там я прошла отбор в венчурный фонд StartupLab. Получился резкий поворот: из моды — в более структурированную профессиональную среду, где я начала пробовать себя как консультант по корпоративным инновациям.
Как выглядела твоя работа в StartupLab?
В самом начале я решила, что мне срочно нужно занять за собой какой-то блок, чтоб в глазах работодателя я была крутой и незаменимой. Это мой любимый и немного абъюзивный лайфхак: закрывать так много задач, что коллег будет пугать идея, что я перестану это делать. Так закрепиться на проекте легче.
Это был 2021 год. Когда я пришла в венчурный фонд, нас было трое стажёров, и всех старались как-то распределить по задачам и проектам. Мне быстро стало понятно, что аналитика — не моя сильная сторона: тяги к ней не возникло, и я как будто осталась между проектами. Тогда я вспомнила, что ещё в студенческие годы занималась SMM, и предложила взять на себя контентную часть: вести Инстаграм* и Телеграм, параллельно мы дорабатывали сайт.
Фактически именно там началась моя первая работа в маркетинге. Я начала делать первые шаги в сторону осознанного мышления о пользователе: как клиент попадает на сайт, что он видит, что ему должно быть понятно и в какой момент. То же самое касалось и соцсетей.
Важно понимать: у меня тогда не было целостного представления о том, как вообще работает маркетинг. Я не строила стратегий и не оперировала воронками — я занималась контентом в самом буквальном смысле слова: писала тексты, делала визуалы, собирала материалы, которые объясняли наши подходы и то, чем мы занимаемся. Но при этом у меня сразу сформировалась внутренняя политика — мы не делаем текст ради текста и картинки ради картинки. Даже самое маленькое касание с контентом должно что-то оставить внутри человека: заронить какое-то зерно, мысль, ощущение. В идеале — чтобы что-то щёлкнуло, что-то ёкнуло.
С помощью контента я старалась объяснить, что мы за компания, как мы думаем и чем можем быть полезны. И всё это я делала в довольно автономном формате: у меня не было полноценного руководителя и чёткого онбординга — меня просто погрузили в среду, а дальше я сама разбиралась, как всё устроено. Этот опыт сильно повлиял на то, как я работаю до сих пор: самостоятельно, через наблюдение, эксперименты и попытку собрать смысл из разрозненных кусочков.
Как ты начала переводить сложные управленческие модели на понятный язык?
В какой-то момент внутри венчурного фонда ко мне пришли с идеей запуска отдельной компании, которая будет развивать и продвигать управленческую модель, родившуюся во «ВкусВилле» — клиентократию. Это способ организации работы, при котором все сотрудники ориентированы не на выполнение команд начальства, а на реальную пользу
Эта модель выросла органично: команда изучала разные теории и практики, пробовала их в деле, делала ошибки и отбирала то, что реально работает для бизнеса. В результате получился не просто набор правил, а целая система управления, где люди получают больше свободы для принятия решений, а не тупо выполняют инструкции.
«ВкусВилл» проводил экскурсии на свои дарксторы, затем там же читали лекцию о принципах их подхода. Затем родилась идея создания отдельной компании, которая будет консультировать по этой модели управления. Так появилась компания Beyond Taylor, где началась моя полуредакторская эра.
В чём заключалась твоя основная роль в работе с методологией в Beyond Taylor?
Мне нужно было работать с очень сложным продуктом — идеей клиентократии. И её нужно было доставать из фаундеров, чтобы перевести их объяснения на понятный язык. Я должна была стать как решето: отфильтровать всё сложное, что не нужно людям на этапе знакомства с клиентократией, перевести это на понятный язык и рассказать достаточно интересно, чтобы к нам захотели обратиться.
Сами эксперты любили писать чересчур кратко: их ответы выглядели как лаконичные конспекты. Понятное дело, они ориентировались в конспектах — из малюсенького абзаца могли многое рассказать. А я превращала краткие формулировки в расширенные, понятные обывателям.
Помимо общения с экспертами, перерабатывала презентации, по материалу которых задавала уточняющие вопросы, спрашивала, правильно ли поняла. Бывало, что мой на вид глупый вопрос показывал пробел в методологии, что приходилось расширять и дописывать гайдлайны, чтобы у людей таких вопросов не возникало. Потому я для себя решила, что если замечаю смысловой или методологический пробел, то нужно в него углубиться, чтобы закрыть эту дыру.
Параллельно я начала много читать про управление: разные подходы, работу с обратной связью, управленческие практики. И предложила сделать телеграм-канал в виде сборника полезных управленческих идей. Большая идея клиентократии как раз в этом: показать, что есть альтернативы. Если кажется, что бюрократия тянет компанию на дно, и хочется понять, что с этим можно сделать, — мы выступаем как проводники.
Главная же идея клиентократии проста: максимизировать пользу для клиента, но не уничтожать сотрудников. Это принципиальное отличие от подхода «клиент всегда прав», где начинается потребительский терроризм и команда быстро выгорает. Мы говорим: не каждый человек — ваш клиент. Если он ломает команду и процессы, не нужно пытаться угодить ему любой ценой.
Важно было донести, что клиентократия — не набор книжек, которые кто-то прочитал и решил внедрить. Это цельная модель, которая реально работает. Мы показывали кейсы, рассказывали, как компаниям становится лучше, когда они начинают по-другому выстраивать управление. Например, «Клиника Фомина» — они прошли обучение и в итоге сделали
Как ты понимала, что твоя подача методологии находит отклик?
Например, на одной из конференций ко мне подошёл читатель нашего канала и сказал: «Вы недавно выпускали пост про анализ ошибок. Я его сохранил и постоянно к нему возвращаюсь. Прям реально работаю по нему, как по чек-листу». И для меня это было суперважно — что контент не просто читают, а используют. И такую обратную связь мы слышали часто: что понятно, что можно применять.
И всё же, тогда я не была уверена, что мои объяснения клиентократии были доступны, потому моей лакмусовой бумажкой стала моя мама — человек вообще не из управления, максимально далёкий от бизнеса. Я давала ей тексты и спрашивала: «Тебе понятно?» Если ответ был «нет», я шла и переписывала, потому что иначе не поймут и другие. Так у меня закрепился принцип: не бояться быть избыточно понятной. Потому что если человек говорит заумно сложными словами, он не умеет объяснять.
Если человек говорит заумно сложными словами, он не умеет объяснять
Как началось сотрудничество с «Яндекс Едой» и как выглядела твоя работа на международных рынках?
Яндекс был моей влажной мечтой. Мне кто-то вложил в голову, что мне очень надо там поработать. Знающие люди подсказали, что откликаться через hh.ru можно, но это более сложный процесс.
Мне рассказали про «Школу менеджеров Яндекса» — это образовательный проект, где сначала учат разным аспектам маркетинга, менеджмента и всего такого. В конце нужно готовить выпускной проект, после которого трудоустраивают на стажировку.
В первый год я дошла до финала, но не прошла живое собеседование. Через год подалась снова — и прошла: конкурс был около 200 человек на место. Нас привезли в Москву, мы решали кейс для «Яндекс Плюса» и после питча меня ждал раунд собеседований в разные сервисы Яндекса. Я выбрала международное направление «Яндекс Еды».
Одним из нюансов стал офисный формат работы в Москве, ведь я живу в Петербурге. Но я хитрая женщина и сказала: «давайте я месяц поработаю удалённо, а потом перееду и буду ходить в офис». У меня был коварный план показать ультраэффективность на удалёнке.
Так я вышла стажёром в международный отдел, который только формировался. Онбординга почти не было: одна девушка отвечала примерно за всё, дала мне контакты — и дальше я сама пошла разбираться и выстраивать процессы.
Первый большой блок, за который я отвечала — это QSR: McDonald’s, KFC, Bahandi в Казахстане и другие фастфуды. Отвечала за их представленность в приложении, активации, спецпредложения.
Второй большой блок — брендинг машин «Яндекс Такси». Нужно было много общаться с дизайнерами и юристами, узнавать специфику каждой страны, договариваться с таксопарками, отслеживать, чтобы машины оклеивали и выпускали в город. Делали и ситуативные подборки: к чемпионату мира — рестораны с крылышками и фри, к 14 февраля — что-то романтичное.
После трехмесячной стажировки у меня не получилось перейти сразу в штат и казалось, карьера в Яндексе закончилась, так и не начавшись. Однако, как только появилось место, меня позвали обратно, потому что я успела зарекомендовать себя за период стажировки. Уже полноценно в штате я работала с коммерческими командами в Узбекистане, Беларуси и Казахстане.
Потом меня перевели на управление ритейлом — направление внутри сервиса, которое отвечает за заказ и доставку продуктов. Я работала с коммерцией всех стран, собирала тематические подборки и вела крупных партнёров под ключ, в том числе
Расскажи про креативы, над которыми ты работала в целом.
Первый креатив — это сыр «Валера». Валера Разгуляев — это человек, который 11 лет работал во «ВкусВилле» и, в принципе, помог «ВкусВиллу» дойти до той точки, в которой он находится сейчас. В какой-то момент Валеру мы перехантили в Beyond Taylor, а на прощание «ВкусВилл» решил сделать ему такой классный подарок.
Второй креатив — очень прикольный проект с банком «Точка». Они хотели поженить идею утконоса, их маскота, и аспектов предпринимательства. По смыслу это хорошо совпало с тем, что делает Beyond Taylor: объясняет управленческие принципы и устойчивые бизнес-подходы простым языком.
Сам лендинг и был креативом: интерактивная посадочная страница с понятными метафорами вместо сложных терминов. В поддержку проекта мы запускали конкурсы — разыгрывали обучение в Beyond Taylor и бизнес-стажировку в «Точке», чтобы креатив не заканчивался на «посмотреть», а продолжался в реальном опыте.
Как делать креативы, которые помогут бизнесу?
Тот, кто делает креатив, в идеале должен знать, зачем его делать. Нужно очень чётко ставить цель, что именно хочется тем или иным креативом достичь.
Например, в работе в стартапах бюджеты супермаленькие, а потому креатив должен приносить быструю прибыль. В корпорации же можно позволить скорее имиджевые креативы, которые помогут достроить образ компании как бренда. Например, социальные проекты, чтобы показать, как компании архиважна экология и социальное предпринимательство.
Из этого я выведу такую рекомендацию — тестируйте по максимуму всё бесплатное продвижение. Например, вместо дорогих креативов можно делать посты во всех соцсетях с органическим трафиком. Существуют всякие пресс-фиды на которых есть три бесплатных отклика в месяц, так можно писать статьи для экспертных медиа.
Тестируйте по максимуму
бесплатное продвижение
Это нужно, чтобы мы копили свой главный актив — нашу потенциально аудиторию, которая будет приносить деньги для тестирования как раз-таки более опасных и уже платных креативов
Опираться на данные: смотреть, что заходит, а что нет, затем отключать каналы, которые не дают результата. Например, если вы регулярно снимаете видео, но на Ютубе и Рутубе и других платформах они собирают по несколько просмотров, и сам процесс вас раздражает, нет смысла продолжать. Если бизнесу ближе тексты, логично сместиться в форматы, где ключевая работа — письмо.
Делать дёшево: максимально использовать бесплатные инструменты и привлекать аудиторию, которой идея действительно близка. Например, идти в статьи, карточки для Reels, текстовые форматы, тестировать их и смотреть отклик.
Сочетать цифры и чувства: нельзя полагаться только на данные. Анализ помогает, но не всегда можно оцифровать реакции людей. Истина — посередине. Я собирала статистику, смотрела отзывы клиентов, общалась напрямую, проводила кастдевы, ловила негативные упоминания. Если кампания проваливалась, это сразу было заметно.
Измерять успех в зависимости от целей: например, если пост предназначен для продажи — успех измеряется переходами на сайт и качественными заявками. Потому с бизнесом очень важно заранее договориться, что считать успехом, и потом отслеживать результат.
Всегда оценивать результат проделанной работы: бывает, что провели кампанию, не посмотрели на результат, сделали следующую. А аудитория уже отписалась, кто-то удалил приложение, а кто-то отзыв негативный оставил.
Чем хороша работа в большой компании?
Большая компания помимо того, что даёт хорошую строчку в резюме, стыкует с очень крутыми, квалифицированными людьми, у которых можно поучиться. Часто эти специалисты по жизни перетекают между крупными компаниями, и если вы за них зацепитесь, то сможете вместе перетекать в другие классные компании.
Если не получается попасть в большую компанию, вовсе не зазорно идти пробоваться в маленькие, чтобы наработать опыт. Во многих корпорациях хотят брать уже опытных специалистов, редко берут совсем зелёных. Бизнесам дорого содержать и обучать стажёров.
Главное понять для себя, как в этой работе получить классные навыки, компетенции. Не бойтесь занимать проактивную позицию, что-то пробовать, тестировать форматы. Даже если вам за них особо не доплачивают, но вы понимаете, что вас это круто бустанет.
Какие навыки развивать редактору по жизни?
Интерес к миру, интерес к тому, что происходит вокруг. Постоянно задавайте себе вопрос: «А это почему происходит?», «А это почему?», «А вот это почему?», «А вот это что?». В таком случае больше начнёте разбираться в мире вокруг, и в принципе жить станет
Мне, например, стало безумно интересно ходить в продуктовые магазины, когда я узнала, как многие процессы у них работают. Например, во «ВкусВилле» сотрудники сами определяют продукты, на которые повесят зелёные ценники с 40% скидкой. Или, например, я знаю, почему бизнес не может дать скидку просто так, почему редко можно увидеть акции типа «бесплатная доставка» — потому что это стоит огромных денег, недополученной прибыли.
Вкладываться в нетворкинг и «слабые» связи. «Слабые» связи — это люди, которых нельзя назвать друзьями, но они знают о вашем существовании, о вашей деятельности.
Фактчекинг и критическое мышление. В эпоху искусственного интеллекта нас могут дурить и обманывать, поэтому важно развивать критическое отношение ко всему происходящему.
Не бояться быть избыточно понятным. Когда я работала с тяжёлыми управленческими моделями, мне приходилось вытаскивать смыслы из очень умных людей, которые писали коротко и сложно. Я приходила и начинала их ковырять уточняющими вопросами, шла гуглить сама, делала фактчекинг. И в итоге научилась переводить сложные конструкции на язык, который понятен любому человеку с улицы.
И напоследок — не переживать и пробовать. Лучше жить в парадигме «как-нибудь попробовать, сделать выводы и двигаться дальше», чем «либо идеально, либо никак». Это снимает сопротивление от старта чего угодно. Можно начать снимать короткие видео уже сейчас, не ждать, пока станете очень крутыми. Снимайте с себя избыточное давление. Питчите себя, любите себя, и будет вам счастье.
Питчите себя, любите себя, и будет вам счастье