Сергей Таратынов Надо просто делать, и всё

Как ты попал в Family Agency?

Я заочно был знаком с гендиректором Константином Котряховым. Мне про него рассказывал арт-директор «Беты», где я раньше работал дизайнером.

На тот момент Family Agency были почти единственными, кто занимался VR- и AR-технологиями. Именно это меня очень удивило: это был стык дизайна и новых технологий. Да и, чёрт возьми, меня вдохновило, что чуваки называются «Семья».

Ты из дизайнера вырос в арт-директора. Как это было?

Я работал в Family два года дизайнером. Понимал, что могу вырасти здесь в арт-директора, но он у них уже был. Я не знал, как мне здесь получить необходимый опыт и эту должность. Тогда думал, что это происходит по знакомству.

Когда я пришёл к ним из «Беты», то по привычке работал с утра до ночи. Мне было всё равно, что входит в мои обязанности. Я просто делал. Изучал процессы вместе с разработчиками. Сидел и смотрел, как они делают VR.

Почти сразу я получил свой первый проект с VR. Ничего не понимая, сделал его методом проб и ошибок на каждом этапе работы. Я горел. Наверное, это и заметили гендиректор и бывший арт-директор.

Через два года плотной работы мне сказали, что видят меня в роли арт-директора. Это было для меня странно, ведь многие дизайнеры работали в Family уже пятый год. К сожалению, я не дождался повышения: на тот момент, как мне казалось, выстрелил мой стартап, и я нашёл инвестора.

Я думал, что основная работа и стартап не могут существовать одновременно. У меня был бунтарский дух, и я очень легко принял решение об увольнении. Сейчас понимаю, что необязательно было уходить с работы.

Когда я понял, что мой стартап не удался, то снова оказался в поиске той самой семьи и куража в работе. До момента, пока не позвонил Костя: «Погулял? Давай обратно, будешь арт-директором». И вот я уже четвёртый год арт-директор в Family.

Что такое «семья» в рамках рабочих отношений и зачем это нужно?

Для меня было важно выстроить в Family трепетные отношения между сотрудниками. Когда видишь людей, которые помогают друг другу и работают рука об руку, то это мотивирует на работу и дизайнеров, и руководителей. Мы можем работать вместе, вместе ездить в отпуск, тусить в барах и ходить семьями друг к другу в гости. Это дорогого стоит!

Помимо отношений в коллективе, что ещё даёт Family своим сотрудникам?

Каждый сотрудник Family может получить развитие, если этого хочет. Например, мы даём обратную связь по работе и помогаем выстроить план развития для сотрудника. Так он понимает, что нужно сделать, чтобы расти дальше.

Стоит сказать, что мы не выстраиваем общие грейды на всех сотрудников. У нас происходит общение one to one. В ходе него мы выстраиваем план развития на год и понимаем, кто и куда хочет расти. К примеру, если человек хочет руководить, готов и стремится к этому, то мы сделаем всё, чтобы помочь ему достичь цели. Или, допустим, кто-то решил развиваться в 3D и анимации — мы купим курсы, нужное железо, наймём ментора.

Например, у нас два года работал дизайнер. Мы предложили ему повышение, если он возьмёт на себя больше обязанностей и будет расширять профессиональный опыт. Он загорелся и сейчас работает вторым арт-директором. Мы с ним параллельно разруливаем задачи.

Ещё момент: в Family любой сотрудник может предложить свой стартап, и это очень круто.

Зачем дизайн-студии нужны стартапы?

Это наша внутренняя инициатива, которая помогает выйти за рамки привычных интерфейсов. Это позволяет взглянуть на задачу совершенно под другим углом.

Мы пробуем технологию в дизайне. Если всё работает, то предлагаем этот продукт клиентам. Например, мы делали для торговых центров интерактивные стенды без тач-панелей.

Как-то сделали робота для поздравления клиентов, которым можно управлять удалённо и выбирать подарки.

Ещё работали над технологией, которая любой объект превращает в кликабельный. Даже листок бумаги. Нажимаешь на листок, а на экране что-то происходит. Магия!

Мы всегда стараемся быть на стыке технологий. Сейчас делаем приложение для трекинга тела, чтобы можно было примерить любую одежду на себя.

Как вы с помощью новых технологий сделали стенд для демонстрации автомобиля?

Коллеги из «Хёнде» сказали, что хотят стенд для выставки «Московский международный автосалон 2018». Нам нужно было сделать такой стенд, чтобы люди узнали об автомобиле «Хёнде Санта Фе» и его преимуществах, записались на ТО и купили автомобиль.

Мы сделали стенд с игрой. В игре человек управляет автомобилем, который едет через препятствия. Для этой игры мы использовали технологию Mind Wave. Это устройство считывает мозговую активность. Чтобы ехать, нужно думать о том, что твой автомобиль едет. Ну или о чём угодно. В игре три уровня, в конце каждого мы выдавали факт об автомобиле. После прохождения игры гости получали в подарок бутылку кока-колы.

Это что-то новое, с чем мы никогда не работали. Все остались довольны: записей на ТО, тест-драйвы и покупок автомобилей было очень много.

Для «Киндер» вы делали глобальный проект. Что там было?

Этот проект был посвящён теме животных, которые занесены в Красную книгу. Нашей задачей было глобально повысить продажи и заинтересованность в продукте. Плюс познакомить детей и их родителей с животными, которые нуждаются в охране.

Началось всё с того, что мы делали чат-бота, который выбирал победителей викторины. Пользователи регистрировали три чека, отвечали на вопросы викторины из приложения заказчика и получали гарантированные призы прямо в чат-боте. Гарантированные и еженедельные призы были частично разработаны в Family. Главным призом стала поездка всей семьёй в Кавказский заповедник в Сочи.

Это крупный проект, в котором был задействован каждый сотрудник Family. Помимо бота и подарков, мы сделали ТВ-ролик и рекламу для интернета, разработали баннеры для улицы и другие POS-материалы.

Как появляются идеи для проектов?

Я думаю, как и у всех. Любая идея — это решение какой-то проблемы. Если проект не решает никакой проблемы, то это плохой проект. В больших компаниях в стартапах люди часто рисуют красивую картинку, забывая о том, зачем именно они это делают и для кого.

Какие ещё есть риски, когда создаёшь проект внутри компании?

Не каждому руководителю будет интересно этим заниматься. Точнее, между тратой ресурсов на бизнес и на сомнительную идею почти каждый выберет первое. Также всегда существует человеческий фактор. Неподготовленные к внезапным сложностям люди перегорают на своих же проектах. В итоге потраченные ресурсы компании уходят в никуда.

С какими проблемами ты как руководитель сталкивался на этапе разработки стартапа?

У нас появились команда и финансирование. Потом из-за того, что один человек подвёл, другой человек подвёл, проект вовремя не запустился, и инвестор в какой-то момент отвалился.

Я понял, что главное в любом стартапе — это доводить его до конца. Должны быть методичность и отсутствие страха, что сделаешь что-то плохо. Надо просто делать, и всё.

Неважно, сколько таких идей уже реализовано, кто тебя кинул. Нужно просто методично продолжать работать. Потому что много идей было, кому-то говорил про них. Говорили: «Круто-круто!» — а потом через год эту идею реализовал кто-то другой. Потому что много крутых ребят, которым одна и та же идея в голову приходит. Просто кто-то делает, кто-то нет.

Должны быть методичность и отсутствие страха, что сделаешь что-то плохо. Надо просто делать, и всё

Ты прошёл путь от дизайнера до арт-директора, параллельно работаешь над стартапами. Что тебя заряжает в работе?

Будем честны. Во-первых, деньги. Но если бы это были только деньги, я бы давно работал в стартапе на Кипре. Если ты видишь, что финансовый рост — это единственное, что даёт компания, то рано или поздно начнёшь задумываться об увольнении.

Второй момент — команда. Если видишь кучу людей, которые заряжены работать, помогать и делать, то они вдохновляют.

Третий момент — это развитие. Благодаря ему ты понимаешь, что тебе нужно сделать, чтобы расти дальше. Многие арт-директора задумываются, как растить сотрудников, но забывают, что им самим тоже надо развиваться.

Как ты понимаешь, куда развиваться дальше?

В моём случае есть Константин Котряхов, генеральный директор Family. Если к нему придёшь с просьбой, то он выстроит перед тобой такой план развития, которому будешь и ты рад, и он. Потому что ты сможешь делать вещи, которые принесут тебе радость и развитие, а компании — ещё больше пользы.

Как думаешь, какова точка развития генерального директора?

Его точка развития — собственная компания. Когда проектов становится больше, людей в компании прибавляется, обороты растут — это вдохновляет его идти вперёд.

Плюс Константин может пройти какие-нибудь курсы, например баухауса. У него нет рамок. Он делает всё, что ему интересно. Притом у него двое детей, жена, компания, в которую он ездит каждый день, встречи. Иногда смотрю на его расписание, не понимаю: как он живёт?

Это очень круто — понимать, что во главе компании стоит такой человек. Ты на него смотришь как на старшего брата. Он, наверное, мой суперавторитетный человек. За него в огонь и воду.

У него нет рамок. Он делает всё, что ему интересно. Смотрю на его расписание, не понимаю: как он живёт?

Кто тебя вдохновляет?

Если говорить, кто замотивировал, то это Михаил Розов, с которым мне довелось поработать один месяц. Мы с ним познакомились на «Дизайн-выходных», это выездные лекции для дизайнеров. Помню, захожу в комнату почиллить. Там Михаил Розов сидит за компом, не просто теорию рассказывает, про 3D, как это используется в дизайне, почему дизайнеры должны знать 3D. А ещё одновременно делает дизайн, показывает, как работать в программе: «Тут такие эффекты. Здесь можно добавить физики, это всё ещё падать будет». Я сижу и думаю: «Вот это заряженный чувак».

После «Дизайн-выходных» мы с ним переписывались. Позже, когда я был в поисках работы, я показал ему портфолио. Но придя к нему в компанию, я понял, что там ещё нет структуры: не было коммуникации менеджеров и дизайнеров, не было распределения рабочего дня, задач и ответственности между сотрудниками. Я не знал, к кому обращаться. Все обращались к руководителю, Мише Розову, хотя у него у самого куча дел.

Его не интересовало, умеешь ли ты работать в 3D или других программах. Ты просто должен решить задачу. Он как-то пришёл и говорит мне: «Сделай, как в „Матрице“», — и уходит. Я сделал, показываю. Он говорит: «Ты опоздал на час, я это клиенту уже не покажу». Мы уладили этот момент, но на следующий день я сказал, что увольняюсь. Понял, что не могу работать в таком темпе.

Ещё один человек — это генеральный директор Family Костя Котряхов, суперспокойный руководитель. У него нет проблем, которые он не решил бы. Он как будто бы всё знает. И вот он стал человеком, за которым я сейчас иду.

В целом мне не то чтобы нужно идти за кем-то. Меня мотивируют проекты других профессионалов. Если я вижу хороший готовый продукт — я хочу попробовать сделать не хуже.