Руководитель креативной редакции «Рыба» об устройстве своего бесперебойного контент-завода, сложностях в работе с клиентами, росте авторов и редакторов.
Расскажи о себе? Чем ты занимался до создания больших проектов?
Сначала я работал автором на мелких и супермелких проектах: писал СЕО-тексты и делал СЕО-оптимизацию сайтов. Одним из самых больших достижений была статья о рекламе для Текстерры за 10 тысяч рублей. Когда я рассказал о сумме гонорара родным, они удивились, что за тексты столько платят.
До появления собственной редакции я не сталкивался с большими проектами и тем более не управлял ими. Только за полгода до создания своего агентства я попал в стартап «Контент Гуру», куда меня позвали организовать агентство для них. Ребята пилили вспомогательный контент-сервис: подбор тем, СЕО-оптимизацию. Услугами компании пользовались те, кому нужен был контент, поэтому руководители стартапа и решили сделать агентство.
Что стало движущей силой в открытии своего агентства?
Работа в стартапе, где я должен был создать контент-агентство. За два месяца работы над агентством для Контент Гуру я придумал схему редакции, расписал примерную экономику: кто нужен в команде, как ею управлять, с чего начать и сколько платить исполнителям. У руководителя блога компании была команда авторов, и мы с ним подумали: «Зачем делать агентство для кого-то, если можно для себя».
Зачем делать агентство для кого-то, если можно для себя
Какие навыки и знания помогли в создании агентства? Что было важнее: хард- или софт-скилы?
На старте было важно всё. Нанять большую команду ещё не было денег, поэтому многое мы делали своими руками: писали статьи, создавали лендинги, пилили рассылки. Когда к нам пришёл большой заказчик «билайн бизнес», мы взяли первого редактора в команду и начали постепенно расти и увеличивать штат. В работе агентства не обойтись без навыка делегирования, поэтому нам нужно было собирать команду: мы подтягивали друзей редакторов и копирайтеров на свои проекты.
Сейчас понимаю, что навык менеджерить и считать деньги — самое важное в работе руководителя агентства. В своей команде я не самый лучший автор, редактор и дизайнер, но при этом у меня неплохо получается делать из топовых ребят единую команду, используя синергию их талантов.
В декабре 2022 года агентство разделилось на два, теперь ты руководишь креативной редакцией «Рыба». Почему именно редакция, а не агентство?
В моём понимании, агентство — структура, которая выступает посредником между заказчиком и исполнителем. Это ребята, которые управляют бюджетом, делают рекламу, покупают и перепродают контент.
Мы немного о другом. Мы — бесперебойный контент-завод, тоже делаем рекламу, приводим трафик, но больше всего любим и круто работаем с контентом: создаём бренд-медиа, ведём блоги компаний, делаем сайты и лендинги. Для этого изучаем аудиторию, погружаемся в бизнес клиента, практически становимся инхаус-командой. Наш основной продукт — организация удалённой редакции, когда мы приходим и забираем на себя весь контент, который делается в компании. Вот поэтому мы, в первую очередь, — редакция.
Мы в Рыбе работаем удалённо, но иногда встречаемся и весело проводим время
Сколько сейчас человек в команде Рыбы, какой объём контента вы производите и для кого?
Сейчас в Рыбе постоянно работают 30 человек, не считая десятков авторов, спецов по трафику, иллюстраторов и дизайнеров, которых мы привлекаем проектно.
После разделения агентства за пять месяцев редакция выросла почти в два раза, появились новые проекты, при этом старые тоже никуда не делись, мы продолжили работать с тремя проектами Яндекса. Выстроили собственный дизайн-юнит и стали делать много сайтов и лендингов для себя и клиентов. Победили в тендере Ситилинка и делаем им блог. Кроме этого, за полгода выиграли ещё несколько тендеров: делаем медиа для телеком-гиганта, рекламную поддержку для банка из топ-3 и спецпроект для крупной образовательной платформы.
При разделении агентства моя задача-минимум была — сохранить всех клиентов, которые достались Рыбе, не дать просесть нашим обучениям, сохранить команду, которая доверилась мне. В итоге к маю 2023 мы вышли на оборот, который был в предыдущем агентстве на декабрь 2022 года.
Как устроена редакция в Рыбе?
Главный принцип — работать в кайф и без лишней бюрократии. Сейчас я вместе с директором по развитию Юлей закрываю задачи, которые связаны с ростом и управлением редакцией. Когда приходит клиент, мы оцениваем задачу и отправляем одному из главредов.
Каждый день убеждаюсь, что сделал ставку на правильных ребят — своих главредов Сашу, Таню и Настю. Они самостоятельно затаскивают всё производство контента, решают спорные вопросы с клиентом — мне теперь не нужно включаться в это.
На фото я с главредами на ПромоСреде — Настей, Сашей и Таней
В нашей редакции главный — это главред. Он отвечает за проект клиента: разбирается, что нужно сделать, какие потребуются ресурсы, чего не хватает. Главред назначает на проект кого-то из своих редакторов, а они уже организуют производство: подбирают авторов, устанавливают дедлайны этапов работы.
Когда в редакции точка входа — главред — получается выстроить не только качественную, но и оперативную работу. У нас нет менеджера-передатчика, которого часто не воспринимают всерьёз ни клиент, ни производственная команда. Клиент сразу видит, что общается с главным человеком в продакшене, главред понимает задачу клиента и видит, как на самом деле лучше ему помочь.
На потоковые проекты, где задачи прилетают день в день — их нужно сегодня же выполнить и сдать — мы собираем инхаус-команды: подключаем редакторов и авторов на фултайм. Тогда главред приходит, только если нужно выполнить функцию пожаротушителя или разобраться в новых продуктах. А все задачи от клиента сразу подхватывают редакторы или авторы. Например, так мы организовывали выпуск новостных постов в соцсетях для разных компаний.
Для потоковых проектов мы тщательно готовим команду. Например, для Рехау, компании инженерных систем, наши ребята проходили курсы монтажников о том, как правильно работать с материалами, инструментами и технологиями производителя.
Каких принципов вы придерживаетесь в редакции для эффективной работы?
Не замалчивать проблемы, не обманывать, быть на связи, вовлекаться в проекты и не делать работу вполсилы. По этой причине на позициях главреда, редактора и главного дизайнера у нас нет парт-тайма. Я считаю, что если у человека есть желание поработать ещё, то глупо тратить его энергию на развитие конкурентов или других проектов. В таком случае мы находим другую интересную работу внутри редакции. У нас хватает направлений: B2B — с клиентами на проектах, B2C — на обучениях, плюс теоретические курсы с экспертами.
Не замалчивать проблемы, не обманывать, быть на связи, вовлекаться в проекты и не делать работу вполсилы
Ещё важно не нарушать дедлайны. Мы придерживаемся правила «50 на 50»: через половину времени должна быть готова половина работы. Например, при написании статьи мы разделяем работу на несколько итераций: вначале редактор проверяет у автора план, затем драфт. Мы не трекаем время сотрудников в специальных сервисах и не ведём дотошные таск-менеджеры. Это всё плохо работает, приходится больше бегать и напоминать сотрудникам отмечать задачи, чем реально заниматься делами.
Система управления в Рыбе выглядит следующим образом. У меня есть пять человек верхнеуровневых менеджеров: три главреда, директор обучающих курсов и директор по развитию. У меня записаны только задачи, которые я поручил им. Всё остальное — зона ответственности главредов и директоров, они сами организовывают работу. В моменте я не знаю, чем занимается каждый редактор в редакции, потому что важен только итоговый результат. За него передо мной и отвечают пять верхнеуровневых менеджеров.
С какими сложностями сталкивается большая эффективная редакция в работе ежедневно? Как их решаете?
Сложностей много: разные проекты, разные клиенты, разные исполнители — всё это миллион переменных, которые важно учитывать. Но основные трудности — это клиенты, которые не знают, чего хотят и не понимают, как устроена работа над контентом. С этими сложностями разбираются главреды, которые понимают, как работает контент и зачем он создаётся. В этом им помогает навык задавать вопросы: зачем это, а зачем-то, почему здесь так решили? Наши главреды — душки: им все быстро открывают души.
Ещё, конечно, встречаются токсичные заказчики. Мы не работаем с душнилами — поток задач в редакции позволяет не выжигать команду работой с особенно кислыми людьми.
Мы не работаем с душнилами
Как управлять большой редакцией, чтобы контент-завод был бесперебойным? Нужно ли учитывать человеческий фактор, чтобы люди не сливались и выдавали результат?
За последние полгода я понял, что главное — нанять кайфовых людей и не мешать им.
У меня есть принцип: отбирать людей в команду по профессиональным навыкам, а нанимать по личным качествам. Я уверен, что нужно работать только с теми, с кем у тебя общие ценности или хотя бы один вайб: понимание юмора и трендов. Например, у нас в чате спокойно выражаются матом и остро шутят. Если я понимаю, что человеку это слишком, то от такой работы всем будет неловко. Это как добавить маму в чат с друзьями — все притихли и подбирают слова.
Из-за чего ты можешь расстаться с членом команды? Что для тебя неприемлемо?
Враньё. Если человек солгал, не понимаю, как с ним дальше работать. Например, наш автор как-то пошёл напрямую к клиенту и попросил у него работу. Для нас это сразу блэклист. Другой момент, который я не приемлю, — низкая заинтересованность исполнителя и работа над проектами Рыбы по остаточному принципу. По этой причине мы убрали возможность парт-тайма для руководящих позиций и редакторов.
За всё время работы агентства и редакции мы расставались всего с 4−5 людьми. Это происходило, когда человек работал где-то ещё и выполнял наши задачи «на сдачу». Зачастую это влияло на качество: 90% людей не умеют управлять своим временем, набирают много всего, а потом выдают плохой результат. При этом я понимаю, что редактору важно иметь возможность работать на разных проектах, — эту возможность я даю ребятам в Рыбе. Например, один редактор может одновременно делать рассылки, лендинги и обучать авторов.
Эффективная работа выстраивается за счёт профессионализма команды и уровня навыков людей. А что делать, если человек остановился и не растёт?
Я не считаю, что специалист должен постоянно расти. Если автор хорошо пишет, никогда не подводит — мне всё равно, растёт он или нет. Такая же система с редакторами — не все должны хотеть стать главредами. Можно спокойно работать на взаимовыгодных условиях, и все будут счастливы.
У нас нет курсов и тренингов для команды. Раньше мы пробовали проводить обучения: ребята проходили курс по СЕО-оптимизации, результат был никакой, уже вторую домашку они делали вполноги. Если у человека нет желания и задачи под это, обучение не нужно.
Когда ребята сами говорят, что хотят учиться и расти, мы думаем, какую практику под это подобрать, чтобы не делать обучение ради обучения. Например, редактор хочет быть главредом — какие пробные проекты ему дать, кого поставить на контроль над ним. Рост и обучение должны быть под задачу, а не просто так.
Рост и обучение должны быть
под задачу, а не просто так
Как расти авторам, которые всё-таки хотят новых знаний?
Больше делать проектов и постепенно брать более сложные задачи, глубже разбираться в процессах и маркетинге клиента. Мы всегда наблюдаем за талантливыми ребятами и предлагаем им сложные и интересные проекты — так авторы и растут.
Ещё вариант роста для автора — поучаствовать в большом сложном проекте. Например, на проекте «Яндекс-бизнес» у нас работают постоянные авторы — они глубоко погружаются в крутой продукт, узнают много внутрянки крупного заказчика и потом понимают, как устроены редакционные процессы в таких компаниях.
А ты сам проходишь какие-то обучения? Куда тебе хочется расти?
Я не прохожу никакие обучения, моя компания — это и есть моё обучение. Каждый день появляются вызовы, с которыми нужно разбираться. Налоговая прислала требование по самозанятым — пошёл собирать документы, читать законы, готовить защитно-объяснительную речь. Отвалилась касса — пошёл читать про рынок касс, сравнивать облака и другие сервисы, за неделю становишься экспертом в этом. Узнал, что сервис «Долями» не передаёт чеки в налоговую, — идёшь изучать, как это пофиксить. Понял, что денег хватает впритык на оплату зарплат, — почитал и скорректировал финплан. Надо запустить рассылку — погнал учиться настраивать автоматизацию и отчёты. И так во всём.
Пока я никуда не хочу расти, моя задача на ближайший год — стабильная редакция, коллектив и оборот в три раза больше текущего. Но у меня есть желание сделать собственный бизнес в реальном секторе и раскрутить его. У меня есть идеи, к которым я хочу вернуться через пару лет.