Руководители-зумеры о карьере, продуктивности, эйджизме и вдохновении

Елизавета Мавричева, 24 года

Главный редактор

О том, как стала руководителем

Я работаю главным редактором в журнале крупной айти-компании, которая выпускает программное обеспечение для автоматизации бизнес-процессов. В моей команде два редактора и семь авторов: пять в штате и два на аутсорсе. Своего дизайнера и сеошника у меня нет — для этих задач мы используем ресурсы отдела маркетинга.

Что входит в мои обязанности:

• Пишу статьи — примерно один материал в месяц.
• Редактирую все тексты, которые выходят на сайте.
• Организую работу авторов и редакторов: согласовываю контент-план и провожу планёрки.
• Развиваю журнал — например, ставлю задачи по редизайну.
• Делаю отчёты — собираю данные из Яндекс-метрики в конце каждого месяца.

Когда я пришла в компанию два года назад, у блога не было редактора. Все статьи согласовывал директор по маркетингу. Он проверял тексты и фактуру. Именно у директора по маркетингу я научилась писать чётко и по делу, но мне всё равно не хватало мнения редактора.

Спустя какое-то время у нас всё-таки появился главный редактор, и это стало решающим событием в моей карьере. Я увидела, из чего состоит работа редактора, и поняла, что хочу развиваться в этой сфере. За дополнительными знаниями пошла в Школу редакторов. Правда, от учёбы я ожидала большего. Поскольку я уже работала в редакции, мне хотелось узнать больше про организационные процессы, а не про то, как написать текст. Я сильно уставала на работе, а дедлайны по учёбе и большой объём новых знаний усугубляли это состояние. В общем, я была рада, когда первая ступень наконец закончилась. Я получила много полезных знаний, ценность которых поняла уже после учёбы. Хотя во время обучения не знала, как применять их в работе.

Когда я окончила учёбу, мой главред уже уволилась. У меня наступил переломный момент: я пришла и попросила повышения. В компании была должность копирайтера первой категории. Чёткого понимания, что должен делать копирайтер на этой позиции, не было. Если руководитель видел, что сотрудник проявляет инициативу, берёт на себя задачи не из основного списка, то мог предложить повышение. Мне хотелось перейти на новый уровень, потому что это давало больше автономии и разноплановых задач. В этот момент в компании появился автор статей по бухгалтерии, и мне предложили стать её наставником. Я редактировала её статьи и помогала освоиться в компании.

Это был мой первый опыт редактуры текста и первый опыт, когда я несла ответственность за работу другого сотрудника. И мне это понравилось. Но перешагнуть через категорию вперёд у меня не получилось: мне предложили повышение на половину категории. Я согласилась и ушла в отпуск. Когда вернулась, мне предложили взять на себя управление блогом. Это было неожиданно, но я очень обрадовалась. Только сейчас поняла, что морально была к этому совершенно не готова.

Об эйджизме

Когда я стала главным редактором, в моём подчинении появились авторы значительно старше меня. Это были уникальные специалисты, которые не только хорошо знали свою сферу, но и писали интересные статьи. Я чувствовала себя неуверенно на их фоне: была младше всех и меньше всех проработала в компании. У меня не было такого авторитета, как у директора по маркетингу, которому авторы подчинялись раньше.

Одновременно нам нужно было менять подход к работе. Я хотела, чтобы авторы следили за актуальностью своих статей, сами исправляли ошибки, научились собирать аналитику, пока у нас нет отдельного сотрудника. Однако не все авторы хотели принимать эти изменения.

С одним автором сложилась неприятная ситуация. На первой планёрке я рассказывала о том, как изменились показатели по статьям и какие выводы можно сделать. Предложила на следующую планёрку принести идеи по улучшению. Но на следующей встрече автор сказала, что видит отчёт впервые и этого задания я не давала. При этом автор просила коллег подтвердить, что никакого отчёта я не показывала. Ситуация меня задела: я готовилась к каждой планёрке, рассказывала про показатели 20 минут. На первой встрече со мной все согласились, а теперь мои труды и слова поставили под сомнение. Причём сделали это на глазах у всей команды, для которой я должна была стать авторитетом. В итоге я поговорила с автором лично, выяснила, что она делала это не со зла. У автора отлично получалось писать статьи, но она не хотела брать дополнительные задачи. Её отношение к нововведениям выводило из строя работу команды.

Я не чувствовала, что могу справиться с ситуацией сама, поэтому обратилась за помощью к своему руководителю. В итоге решили сохранить прежние условия для этого автора — сдавать статьи и никакой аналитической и административной работы. Для меня это было историей о том, что нужно учиться договариваться с любыми людьми: слушать их и не пытаться давать работу, которая у них не получается.

Об ответственности и эффективном управлении

Мой опыт руководства совпал с периодом, когда мы начали выстраивать внутренние процессы работы. Вначале я допускала ошибки. Вместо того, чтобы рассказать, почему мы вводим новое правило, говорила, что так решил директор. Я боялась, что между мною и подчинёнными возникнет дистанция и они будут думать, что нововведения — моя прихоть.

Перейти на новый формат было сложно. Авторы не понимали, зачем им заниматься аналитикой, отчётами и контент-планом. Здесь я допустила ошибку: не подумала, что все люди разные. Если мне было интересно и писать, и изучать работу с Яндекс-метрикой, это не значит, что у авторов тоже был такой интерес. Кто-то хотел углубиться в копирайтинг, а не заниматься статистикой и отчётами, и это его выбор. Но я такую позицию не принимала. Поэтому думала: мне проще сделать работу самостоятельно, чем обучить и начать доверять авторам новые задачи. Надолго меня не хватило. Тогда я собрала команду и провела обучение: показала, как собирать аналитику и готовить отчёты.

Мы стали проводить встречи один-на-один, где авторы могли высказать свои опасения и поделиться идеями. Я объяснила, что предложения приветствуются и мы будем пробовать разные сценарии работы. Например, попробуем придерживаться графика «одна статья в неделю». Не получится — не страшно. Думаю, что, показав, что решения принимаются совместно и всегда можно внести коррективы, мне удалось получить поддержку и понимание от авторов.

О вдохновении и ресурсе

После моего повышения я почувствовала, что меня бросили, как котёнка в речку: в компании было не принято спрашивать, нужна ли мне помощь. Считалось, сотрудник сам обратится за помощью, если нужно.

При этом требования были высокими, а плыть, как мне казалось, надо было против течения. В этой ситуации мне помогло понимание, что я не обязана с первого раза сделать всё идеально. Например, если я впервые собрала аналитику, не учтя каких-то моментов, — это нормально. Это помогло справиться с напряжением, которое я испытывала из-за своих высоких ожиданий.

Ещё я избавилась от боязни просить совета у профессионалов — коллег и других редакторов. Я брала консультации у экспертов из редакторской сферы — Иры Ильяховой и Светы Гусевой. Мне важно было сравнить себя с другими главредами и получить живой опыт. Поначалу казалось, что я не должна делать так много: и писать, и редактировать, и управлять. Я думала, что существует эталон главредства: вот эти задачи главред выполняет сам, а те — делегирует. Оказалось, что в каждой редакции своё понимание главредства и нужно самому определять зону ответственности.

Кроме этого, мне помогло общение с другими редакторами: студентами школы в чате, с ребятами с курсов Скилкапа. Я подписалась на каналы известных редакторов и задавала им вопросы напрямую. Это очень классно, когда тебе отвечает Максим Ильяхов или Люда Сарычева. Кажется, руку протяни — и вот они рядом. Оказалось, что редакторская тусовка — очень поддерживающее сообщество.

Пять советов начинающим руководителям

Берите ответственность на себя. Руководитель не просто объясняет, что делать, но своим примером показывает, в каком направлении нужно двигаться команде. За идеями должны следовать действия, тогда команда будет работать согласованно.

Заботьтесь о команде. Старайтесь быть таким главредом, к которому не страшно подойти за советом. Покажите, что вы на стороне команды и всегда готовы помочь. Тогда команда сможет положиться на вас, а вы — получить её поддержку.

Будьте уверенными в себе. Не обесценивайте свою работу. Стремиться сразу быть крутым главредом — это здорово, но вряд ли достижимо. Делайте максимум из того, что можете, и не бойтесь идти вперёд.

Прокачивайте навык переговоров. Учитесь аргументировать свою позицию, делать прогнозы с опорой на цифры. Старайтесь не поддаваться эмоциям и не бойтесь разговаривать с начальством. Вы делаете одно дело, и каждый хочет сделать его хорошо.

Не занимайтесь самокопанием. Если вы стали главным редактором, значит это кому-нибудь нужно. Люди уже увидели в вас потенциал — старайтесь быть надёжным, справедливым руководителем. Не бойтесь признаваться в неудачах, но делайте всё, чтобы вынести из них урок.

Диана Листопад, 24 года

Руководитель собственной креативной редакции

О том, как стала руководителем

Я занимаюсь текстами с 2018 года. Начинала со статей для самиздата «Батенька, да вы трансформер» и журнала о культуре «Дискурс». На втором курсе журфака стала редактором издания «Секрет фирмы». Работала с внештатными авторами, писала расследования, была номинирована на премию «Редколлегия». После года работы уволилась и открыла свой бизнес в кондитерской сфере — начала производить шоколад. Да, это не редактура, но ведение своего бизнеса дало мне опыт в управлении проектами и командой.

В 23 года я продала бизнес и вернулась в «Секрет фирмы». Запустила подкаст «Омайджоб!». Для этого проекта мне дали команду из операторов, продюсера, редактора, дизайнера и саунд-редактора. Я отвечала за весь продакшен. В конце 2022 года уволилась и решила работать на себя.

После увольнения я стала писать статьи на «Виси-ру». Читателям нравились мои тексты, и ко мне стали обращаться с запросами на написание статей. Так у меня появились первые клиенты. Сейчас я беру заказы на статьи, оформление сайтов, запуск подкастов, работу с соцсетями. Раньше я справлялась с этим сама, брала задачи на выходные и делала их после основной работы. Но заказов было очень много.

Я начала искать авторов, которые могли бы мне помочь. Сработало сарафанное радио, и я собрала редакцию из пяти авторов. Она так и называется — «Креативная редакция Дианы Листопад».

Об эйджизме

Когда я открыла кондитерскую, у меня в подчинении были менеджеры по продажам и кондитеры. Это были ровесники моих родителей, и мне было тяжело из-за разницы в возрасте. Я постоянно держала в голове мысль: «А вдруг человеку некомфортно, что такая молоденькая девочка говорит ему, что делать». Получается, я сама себя накручивала. Лучше прорабатывать такие моменты с психологом.

С ровесниками тоже бывает трудно. В кондитерской я работала с тремя подругами. Мы все были примерно одного возраста, и в какой-то момент я поняла, что не могу быть для них ни начальником, ни подругой. Они тоже не понимали, как вести себя со мной. Всё смешалось: неправильно подобранный персонал и неправильно выстроенные границы. Я перестала вывозить. В итоге приняла решение продать бизнес тем, у кого больше опыта. Сохранить дружбу с подругами тоже не удалось. Сейчас я чётко разделяю рабочее и личное и больше не работаю с друзьями.

Об ответственности и эффективном управлении

Опыт руководителя научил меня оценивать возможности каждого из сотрудников. В редакции я адекватно ставлю авторам сроки, закладываю две-три недели на одну статью. Дедлайны обсуждаю заранее — чтобы было время на доработку и исправления. Более того, я научилась не просто ставить сроки, а сначала спрашивать авторов, как они оценивают задачу. К примеру, когда я даю людям тестовое задание, я не ставлю дедлайн. Я жду, когда они сами скажут: «Диана, мне нужно три дня на выполнение задания». Это показывает, как человек выстраивает свою работу. Это хорошее тестовое ещё до самого тестового.

Быть руководителем — значит постоянно работать над своей уверенностью и знаниями. В этом плане учёба в Школе руководителей Бюро Горбунова стала для меня подспорьем. И управление проектами, и переговоры, и знания дизайна и вёрстки — всё это складывается в огромную базу, которая придаёт мне уверенности в себе. Я точно знаю, что не подведу клиента.

О вдохновении и ресурсе

В последний год я читаю много нон-фикшена о работе мозга и понимаю, что в большей степени наше поведение — это работа нейромедиаторов. Энергия, которая мною движет, зависит от уровня дофамина. Чтобы создавать и придумывать новое, нужно поддерживать этот уровень. В этом мне помогают интересные проекты и спорт.

Сейчас мною движет желание привнести больше творчества в работу. Когда ты работаешь на кого-то, ты творишь, но по чёткому техническому заданию. А когда создаёшь свой продукт — твои возможности безграничны и упираются только в финансы. Да, сейчас мне тоже дают ТЗ — но оно про проблему клиента, и у меня есть все ресурсы, чтобы придумать классное решение. При этом у меня остаётся право отказаться от задачи, с которой ко мне пришёл клиент. В этом как раз и есть та самая свобода.

Пять советов начинающим руководителям

Помните, что сложно будет всегда. Как человек из необеспеченной семьи, которому родители не помогали деньгами, я могу сказать, что сложно будет всегда. Когда вы начинаете своё дело, важно помнить об этом, но всё равно продолжать двигаться дальше.

Не работайте с друзьями. Я знаю истории, когда люди теряли не только друзей, но и свой бизнес из-за смешения личного и рабочего. Конечно, есть единичные случаи везения, но это скорее выигрыш в лотерею. Не факт, что этим счастливчиком станете вы.

Занимайтесь с психотерапевтом. Вы должны быть адекватными и зрелыми, чтобы руководить работой других людей. Пока вы не чувствуете, что можете спокойно подойти к решению задач, лучше проработать эти моменты с психотерапевтом.

Рассчитывайте только на себя. Нужно верить в себя и не сомневаться в себе. Мне потребовались годы для того, чтоб перешагнуть все сомнения, и, думаю, потребуется ещё время, чтобы стать для себя опорой.

Развивайте насмотренность и креативность. Можно следить за творчеством людей, которые двигают искусство вперёд или изучать маркетинговые кейсы зарубежных компаний. Там много интересных решений и поводов для вдохновения.

Женя Сенокосов, 21 год

Руководитель проектов в Бизнес-инкубаторе НИУ ВШЭ

О том, как стал руководителем

Я учусь на третьем курсе журфака ВШЭ и развиваюсь в управлении проектами. Я сам веду проект от задумки до воплощения, иногда подключаю специалистов и полностью отвечаю за результат. Поэтому скорее руковожу процессами, чем командой. Я веду инкубационную программу в Бизнес-инкубаторе университета. В рамках программы мы помогаем студентам с комьюнити, консультируем их и даём ресурсы для запуска успешных стартапов. Сейчас я единственный руководитель программы, и у меня есть несколько зон ответственности:

• Менеджмент сообщества: поддерживаю активность в Телеграм-чате Бизнес-инкубатора с 700 участниками, помогаю студентам найти интересный стартап и выйти на его основателей.
• Операционный менеджмент: веду базу резидентов и стартапов в Ноушене, отвечаю за оплату работы экспертов, которые участвуют в наших мероприятиях.
• Менеджмент проектов: руковожу процессом, если надо, к примеру, обновить лендинг программы. Провожу кастдев, подготавливаю техническое задание, передаю дизайнеру и контролирую результат.

Внутри Бизнес-инкубатора существует множество проектов, за каждым из которых закреплён ответственный. Я веду несколько из них. Например, питчинги для стартапов, которые мы проводим дважды в месяц. На них ребята рассказывают о своём продукте, а приглашённые эксперты дают рекомендации по продвижению проекта. Ребята обмениваются опытом, заводят полезные знакомства.

У нас линейная команда без прямого подчинения мне, как руководителю проекта. Обычно в организации мероприятия мне помогает наш эсэмэмщик, имейл-маркетолог и ивент-менеджер. С эсэмэмщиком мы продумываем, как выстроить воронки в соцсетях для привлечения людей на мероприятия. С имейл-маркетологом мы делаем креативную рассылку, составляем список партнёров, отслеживаем конверсию. Моя задача в том, чтобы обозначить цель мероприятия, раздать задачи и координировать работу специалистов.

Свой первый опыт в управлении проектами я получил, когда работал шеф-редактором журнала «Зе Вышка» — одного из самых крупных студенческих медиа. До моего прихода во многих отделах была неразбериха, поэтому первое, что я сделал, — это наладил выпуск контента и процессы внутри команды. Вместе с главным редактором мы выстроили коммуникацию между отделами: назначили руководителя в каждый отдел, организовали планёрки. Затем мы открыли отдел дизайна и нашли ребят, которые оформили брендбук и создали единый дизайн для соцсетей.

Так я понял, что хочу развиваться в сторону проектного менеджмента, и стал искать работу в управлении проектами в айти. Поначалу я получал много отказов, так как у меня не было опыта. Затем мне попалась вакансия проджект-менеджера в Бэнг Бэнг Эдьюкейшен. Я отправил сопроводительное письмо, написав честно, что я новичок в профессии. В итоге получил оффер и стал проджектом в разработке.

В феврале этого года я запустил карьерные консультации. Я могу помочь джунам с поиском работы, составлением резюме и сопроводительного письма, расскажу, как развивать личный бренд.

Об эйджизме

Я никогда не сталкивался с эйджизмом со стороны коллег. В проектах, которые я веду в Бизнес-инкубаторе, со мной работают ребята до 30 лет, поэтому отношения у нас на равных. В других командах Бизнес-инкубатора есть коллеги постарше. От них я чувствую постоянную поддержку и признание моих успехов. Участники мероприятий тоже хорошо отзываются о нашей работе. Часто после выступления ко мне подходят эксперты, благодарят за организацию и с удивлением отмечают, что уже на третьем курсе я веду такие крупные мероприятия.

С близкими было немного по-другому. Когда у меня появилась первая работа на втором курсе, родители и родственники начали говорить: «Ну зачем? Ты работаешь, но твоя зарплата не покрывает обучение. Спокойно доучись и потом пойдёшь работать». Они беспокоились, что я не смогу совмещать и отодвину учёбу на второй план. Но я уже тогда понимал, что учёба без практики — это проигрышная стратегия. Поэтому я не обращал внимания на эти слова и продолжал делать то, что мне нравится. Я на деле показывал, что работа даёт мне больше опыта, уверенности в своих силах и приносит счастье. Теперь родственники не критикуют мой выбор — видимо, они поняли, что такой путь подходит мне больше.

Об ответственности и эффективном управлении

Сейчас я учусь на третьем курсе журфака ВШЭ, и мне приходится быть менеджером для самого себя. Самое сложное в этом — справляться с многозадачностью. Чтобы ни о чём не забыть, я использую собственную систему ведения проектов. Например, использую Гугл-календарь для встреч, звонков и напоминаний. Гугл-кип — в качестве списка дел. Осенью начал использовать трекер времени Тогл-трек. Он помогает в моменты особой загруженности. Я всегда всё записываю и часто ставлю напоминания в календаре. А если совсем завал, просто кидаю заметку в избранное Телеграма или скриню. Главное, записать хоть куда-нибудь, чтобы в конце рабочего дня увидеть и запланировать. Всё это помогает мне снимать нагрузку с мозга, фокусироваться и ничего не забывать.

О вдохновении и ресурсе

Я считаю, что нужно меньше себя жалеть, перестать заниматься самокритикой и просто работать. Мне легко, когда много задач, меня это успокаивает. Мне даже нравится, когда есть возможность переключаться, потому что с одними и теми же задачами становится скучно. Убиваться не нужно: я не работаю до ночи. Но при этом успеваю учиться, вести проекты и Телеграм-канал, что-то делать по дому.

Пять советов начинающим руководителям

Будьте проактивными. В проекте возникла проблема? Говорите: «Я готов за это взяться, есть такие-то варианты, давайте я помогу».

Интересуйтесь. Если вы копирайтер — разберитесь ещё в дизайне, в маркетинге, в юиксе. Чтобы дорасти до менеджера, нужно учиться смотреть на задачу со всех сторон.

Практикуйтесь. Самое простое — практиковаться на студенческих или личных проектах. Такие кейсы помогают решать классические менеджерские задачи: управлять проектами, исправлять ошибки и разрешать конфликты.

Начните с себя. Это касается планирования своих дел и дисциплины. Если вы не можете организовать себя, вы не сможете организовать работу других людей.

Идите туда, где страшно. К примеру, мне всегда было страшно выступать на публике. Что мне помогло? Много практики. Прошло много рабочих звонков и выступлений, прежде чем я начал чувствовать себя комфортно. Когда стало комфортно, я ощутил, что владею собой, и теперь мне не страшно.