Настя Кувшинова Делайте то, что заряжает вас энергией

Расскажи о своей карьере редактора. Как всё начиналось?

Я убеждена, что прежде чем начать редактировать чужие тексты, редактор должен научиться много писать сам. Я училась на журфаке в МГУ и параллельно стажировалась в разных местах, например, в «Новой газете». Вместе с Леной Костюченко мы сделали несколько репортажей, ни один из них так и не вышел, но это был полезный для меня опыт. Было интересно погружаться в темы и структурировать материал.

РИА Новости. В конце четвёртого курса я и ещё несколько однокурсников попали на стажировку в РИА Новости. Нас учили, как вести себя на пресс-конференции, как проверить достоверность новости. Мы узнали, как быстро записать за спикером, как отправить новость на выпуск. На этой стажировке я научилась многому, что потом помогло в работе.

Оперативный мониторинг. В конце стажировки меня позвали в редакцию оперативного мониторинга. Моей задачей было писать новости и мониторить открытые источники: сайты министерств, ведомств, соцсети известных людей. Одновременно у меня были включены несколько программ, постоянно всплывали уведомления. Я писала срочные новости и при этом не прекращала следить за обновлениями. Нужно было приоритизировать, о чём писать в первую очередь.

В дни, когда падали самолёты или случались другие катастрофы, я писала по 20−30 новостей в день, потому что количество жертв постоянно обновлялось. Так я набила руку, научилась писать быстро и выделять суть из обилия информации. Но, конечно, с сухими новостными «также», «сообщил», «подчеркнул» и вот этим всем.

Помню смешной момент. Мы с коллегами увидели указ президента о том, что РИА Новости закрываются и открывается «Россия сегодня». Мы настолько офигели от этой новости, что рассказали о ней последними. И это в условиях, когда информационные агентства конкурируют друг с другом за каждую секунду. Мы просто по-человечески пытались осмыслить информацию, о которой узнали с официального сайта, где размещают указы президента.

Корреспондент. Через год я окончила журфак и перешла в корреспонденты внутри РИА Новости (точнее, уже «России сегодня»). Я специализировалась в основном на социальной сфере. Например, писала про реформу здравоохранения 2015 года. Московские больницы объединяли друг с другом, от этого многие врачи лишились работы.

Постепенно я поняла, что структура агентства сильно изменилась. Сверху начало поступать больше указаний о чём пишем, а о чём — нет. Я пришла к мысли, что пора уходить. Переехала в Санкт-Петербург, поработала год редактором сообщества «Интересная Москва».

Шеф-редактор. Но Москва меня не отпустила, я вернулась и попала в только начинающее работать издание Griffon. Это общественно-политическое медиа с акцентом на независимые социологические опросы и на подачу всего через призму цифр и расчётов. Мы сравнивали уровни зарплат, средний возраст людей разных профессий и многое другое. Я была шеф-редактором, помогала организовывать работу редакции, редактировала новости и исследования.

Это был классный редакторский опыт, но как помощник руководителя я была очень плоха. Я не понимала ничего про медиа. Не знала, как скоро наше медиа должно окупиться, что я лично должна сделать, чтобы мы к назначенной дате пришли к определённым результатам.

Это медиа закрылось. Когда стало понятно, что проекту конец, я пришла к моему шефу Александру Белановскому и попросила узнать, нет ли вакансий в «Меле». Наши издания помогали друг другу, «Мел» брал наши материалы, если они касались образования. Саша написал Никите Белоголовцеву, тогдашнему главреду «Мела», и тот сказал, что у них открыта позиция редактора партнёрских проектов.

«Мел». Я выполнила тестовое и попала в «Мел». Это был настоящий дрим тим. Я очень верила в концепцию этого издания, обожала сферу образования, и очень сильно прокачала там стиль — научилась, наконец, писать простым языком, так, как говоришь с другом за обедом. На позиции редактора партнёрских проектов была возможность поймать баланс между редакцией и рекламными задачами.

Skyeng. Я проработала в «Меле» чуть больше года, и мне стало интересно взять на себя больше ответственности. Так я пришла работать главным редактором в Skyeng Magazine. Сначала занималась только журналом, а потом выстроила редакцию, которая пишет все тексты для всех направлений компании Skyeng: от текстов вакансий до лендингов.

Чем отличается работа в Skyeng Magazine и в Skyeng?

Это совершенно разные работы. Когда я пришла, я фокусировалась только на развитии Skyeng Magazine — одного-единственного проекта. Сейчас я руковожу редакцией, в которой 20 человек, и она покрывает запросы всей компании по текстам. Это порядка 30 крупных проектов в месяц, плюс ещё больше постоянных ежедневных процессов и точечных задач вроде «написать статью для «Ведомостей».

Компания сильно изменилась с момента, как я в неё пришла. Вначале она была в состоянии стартапа. Было больше свободы в том, как каждый организовывал свою работу. Например, мы нашей маленькой редакцией работали в Trello. Там у нас был расписан весь редакционный процесс. В какой-то момент компания сказала, что все переходят в Jira, потому что большая часть аналитиков и разработчиков работают там. Переход в новую программу был болезненным, мы приучали себя к дисциплине.

Первая особенность Skyeng — много операционки, но это и помогает автоматизировать процессы. Например, мы можем выгрузить задачи, которые ребята брали на себя, посмотреть, с каким отделом работаем чаще всего, справляемся ли в срок, нужно ли нам больше людей.

Вторая особенность — у нас в редакции самоуправление. Я верю, что люди должны делать то, что их зажигает в моменте. У нас, как правило, нет железно закреплённых за определённым человеком задач. Если человек хочет специализироваться на UX-редактуре, пожалуйста. Хочет заниматься журналом Skyeng Magazine — тоже круто.

В команде несколько редакторов и копирайтеров универсалов, которые хотят развиваться в разных вещах. Они делают лендинги, пишут статьи, карточки в Инстаграм, записывают подкасты вместе с нашими HR. Есть открытый бэклог, в него стекаются задачи со всей компании. Оттуда авторы и редакторы самостоятельно набирают себе небольших задач на недельный спринт.

Как правило, команда разбирает все задачи. Если что-то остаётся, мы отмечаем, что задач стало больше и нужно нанять кого-то ещё. Мне хочется дальше развивать самоуправление. От этого у человека повышается уровень ответственности. Ты берёшь задачу и сам договариваешься с заказчиком про дедлайн. Если понимаешь, что не можешь выполнить к определённому времени, то предупреждаешь об этом и передоговариваешься на другой срок.

Я не так пристально слежу за тем, как все соблюдают дедлайны. Если человек систематически задерживает задачи, могу с ним поговорить, помочь с планированием. И я не распределяю задачи, чаще всего инициатива идёт от самих людей. Именно поэтому они мотивированы работать.

Я верю, что люди должны делать то, что их зажигает. У нас нет железно закреплённых за определённым человеком задач

Что изменилось в Skyeng Magazine с момента, как ты в него пришла?

Вначале в Skyeng Magazine не было редакции. Были 2−3 копирайтера, которые занимались разными задачами, и корректор. Я пришла в Skyeng Magazine, когда проекту было полгода. Контент выпускался нечасто, примерно по 2−3 статьи в неделю. Команда журнала была сама по себе.

Мне сказали, что у меня есть несколько месяцев, чтобы журнал доказал свою целесообразность для бизнеса. В команде тогда ещё оставалась бывшая главред журнала Лолита Груздева, она помогла с редизайном сайта и перезапуском. Ещё над журналом продолжала работать моя руководительница Саша Кононенко, очень поддерживала меня во всём.

Мы приняли участие в исследовании от Яндекс. Дзена, и в благодарность за это нас подключили к партнёрской программе поддержки качественного контента. Мы изменили подход к оформлению превью материалов, начали по-другому писать заголовки, упростили вёрстку и стилистику. Переделали рубрикатор на сайте, стали чаще выпускать статьи. Каждый день у нас выходило по 2−3 материала, которые подтягивались в Дзен через RSS, и трафик начал расти: с 30 тысяч уникальных посетителей в месяц дорос до 200 тысяч.

Мы подружились со всеми каналами контент-маркетинга в компании, придумали сквозную систему меток в журнале, стали делать партнёрки с другими брендами — и постепенно выросли до 500 тысяч читателей в месяц. Начали активнее размещать офферы записаться на бесплатный пробный урок в статьях.

А потом вообще переориентировали журнал: перестали много продавать напрямую, внедрили больше тематических полезных продуктов. Это были бесплатные контентные продукты, через которые мы собирали лиды. Например, чек-лист для эмигранта, имейл-курс английского для начинающих. Конверсия в покупку стала больше, чем когда мы зазывали из статей сразу на уроки.

Как вы придумывали идеи для контента в Skyeng Magazine?

Прежде всего мы ориентировались на исследования. У нас есть база знаний о людях, которые приходят к нам в школу. Когда они записываются на занятия, то обычно указывают цели — для чего учат язык. Кто-то идёт, потому что ему в кайф. Для таких людей есть рубрика, где можно прокачать язык.

У других цель — чувствовать себя свободно в путешествиях или эмигрировать. Кто-то хочет свободно вести деловую переписку и переговоры с международными партнёрами. Для всех у нас есть особые рубрики. Отталкиваясь от целей наших клиентов, мы выстроили рубрикатор и под них придумываем темы.

Ещё мы придумываем темы в зависимости от новостной повестки и настроений в обществе. Например, в пандемию мы не писали про путешествия. На каждый месяц у нас есть фокусы: если проводится церемония вручения кинопремий, то мы расскажем про фильмы, которые претендуют на награду. Или придумаем тренажёр, с помощью которого можно написать свою оскаровскую речь на английском языке.

Раз в месяц со всеми каналами контент-маркетинга у нас проходят брейнштормы, и мы объединяем знания об аудитории. На этих встречах мы обсуждаем, на какие материалы сделаем акцент, какие используем повторно. Дальше берём материал и делаем из него статью в журнал, сценарий для YouTube, карточки в Инстаграм. На брейнштормах мы накидываем идеи, потом главред журнала финализирует контент-план на месяц, учитывая пожелания других наших каналов.

Какие редполитики есть в Skyeng?

У нас несколько брендов, и для каждого мы сделали свою политику. Skyeng ― самый старый бренд онлайн-школы английского для взрослых, но у него до сих пор нет ценностной редполитики. Она пока только в планах. Есть техническая ― про букву «ё», кавычки-ёлочки, оформление английского текста в русском издании. В ней есть и базовая редакторская гигиена: не писать казённым языком, писать просто, по-человечески.

Для школы для детей и подростков Skysmart у нас тщательно проработаны миссия, роль, ценности, характер бренда — это называется бренд-платформой. Мы даже представили, каким человеком был бы этот бренд, с кем бы он дружил, какую музыку слушал. Описали черты его характера и перенесли в особенности языка, в редполитику.

У этой редполитики есть отличительная особенность: в ней прописаны тонкости общения с разными аудиториями ― родителями, подростками, учителями. Например, описаны ситуации, когда в общении с подростками мы используем эмодзи вместо слов. В общении с родителями и учителями мы придерживаемся более консервативного отношения к эмодзи.

У нас есть драфтовая редполитика для нашего нового бренда Skypro ― это про образование для взрослых. Она много раз поменяется, ребята ищут себя и свой голос. Ещё я вместе с нашими эйчарами сделала редполитику эйчар-бренда компании. В ней описано, как мы разговариваем с кандидатами, как пишем вакансии, какой образ компании хотим создать.

В Skyeng Magazine мы пользуемся редполитикой Skyeng. Свою редполитику пока не написали, но в этом нет острой необходимости: все авторы более-менее постоянные и понимают, как мы пишем, а новеньким мы присылаем мини-гайд с рекомендациями и примерами.

Расскажи, как устроена айти-редакция?

Многие из нас друг друга никогда не видели. Приезжать в офис никогда не было обязательно, всё удобно организовано онлайн. Раз в две недели мы с редакцией созваниваемся по зуму, а раз в три месяца проходят квартальные встречи всего контент-продакшна (мы, дизайнеры, иллюстраторы и видеопродакшн).

Обо всех изменениях мы всегда вовремя рассказываем команде, поэтому ни у кого нет ощущения, что он исключён из процесса. Нам не мешает тот факт, что мы все живём в разных местах. У нас есть ребята из Сербии, Колумбии, Украины. В командах других направлений тоже все раскиданы по городам и странам, но онлайн-процессы отлажены и это помогает всем работать.

Единственное направление, где мы ограничены в географии, — видео. Наши студии расположены в Москве, и ролики мы снимаем, в основном, здесь. Хотя, если очень надо, можем организовать съёмку с проверенными подрядчиками и в других городах.

Я привыкла к удалённому формату работы. Тут невозможно случайно заговориться с человеком и не понять, куда делись 40 минут. Все созвоны я планирую заранее. У нас есть неформальные встречи, они не частые, зато созданы именно для того, чтобы просто поболтать.

Я привыкла к удалённому формату работы. Тут невозможно случайно заговориться с человеком и не понять, куда делись 40 минут

Как вы контролируете объём задач, которые поступают в редакцию?

Мы работаем по спринтам. Один спринт — пятидневная неделя, или 40 рабочих часов. По пятницам каждый редактор открывает табличку спринтов и планирует своё время на следующую неделю — заносит туда свой прогноз, сколько времени он потратит на ту или иную задачу. У каждого должно суммарно выйти не больше 40 часов, а лучше — меньше. Ведь человек не способен пахать все 40 часов без остановки, надо и в окно посмотреть.

Во-первых, спринт состоит из больших проектов — это игры, маркетинговые акции, запуски новых продуктов. Над такими проектами редактор работает от двух недель до трёх месяцев в команде с дизайнерами, маркетологами, разрабами. Эти проекты нам приносят заранее, перед началом каждого квартала, а мы просчитываем, сколько ресурсов на них потратим, оцениваем их приоритетность для бизнеса и говорим нашему внутреннему заказчику, берёмся или нет. В прошлый раз нам принесли 370 проектов, мы взяли где-то половину.

Если приоритетных проектов больше, чем у нас сил, мы нанимаем людей. Количество проектов растёт от квартала к кварталу, и на планирование следующих трёх месяцев и у меня, и у второго тимлида Ани Дубинской уходит по 40−50 часов. Но это важно сделать, чтобы весь следующий квартал работать спокойно. У нас есть план, но это не означает, что мы будем железно следовать ему. Одни проекты могут отмениться, другие, наоборот, добавиться. С планом мы защищены от внеплановых влётов задач.

Во-вторых, мы работаем как сервис — делаем небольшие задачки, например, статья или пост, с которыми можно разобраться за один день, максимум за неделю. Мы смотрим, чтобы такие задачи не висели в статусе In Progress дольше 120 часов. Получается, если редактор взял её в понедельник, в пятницу он по-любому должен её сдать. Если задача переезжает из спринта в спринт, значит, с ней что-то не так, надо разбираться. Сервисные задачки берём по остаточному принципу, когда есть свободное от проектов время.

В-третьих, помимо чистой работы руками, редактор включает в свой спринт время на обучение и развитие, внеплановую коммуникацию, планирование своей работы.

Какие процессы наиболее важны в редакции?

Важнее всего процесс планирования своих спринтов и оценки своих ресурсов. Каждому человеку, кто у нас работает, нужно научиться оценивать, сколько времени он тратит на задачу.

Вот у него на неделю запланированы две рассылки, одна статья и лендинг. На лендинг понадобилось такое-то количество часов, ещё дополнительное время ушло на то, чтобы перезагрузиться и приступить к следующей задаче. Лучше заранее заложить больше времени на задачу и умножить запланированное время на полтора, чтобы был зазор.

Как определить, сколько часов понадобится на задачу?

У ребят от недели к неделе становится больше опыта в этом, они лучше себя понимают. В конце рабочего дня мы просим, чтобы ребята примерно залогировали, сколько времени они потратили на задачи. Так тимлиды тоже актуализируют понимание, сколько команда в среднем тратит времени на еженедельную рассылку, а сколько на типовой лендинг. И нам потом легче просчитывать ресурсы на большие проекты.

Мы работаем для разных направлений и брендов компании, у них у всех свои бюджеты. Знание того, сколько времени мы тратим на задачи, помогает нам понять фактическую стоимость проекта. Количество затраченных на проект часов умножаем на стоимость рабочего часа сотрудника и получаем стоимость его работы. Подсчитав данные от всех ребят в команде, мы увидим реальную стоимость проекта.

Каждому человеку, кто у нас работает, нужно научиться оценивать, сколько времени он тратит на задачу

Как в твоей редакции проводится работа над ошибками?

У нас есть еженедельные репорты в слаке. Каждый человек в конце недели пишет 1−2 задачки из своей работы, которыми он гордится, и сопровождает их смайликами. У нас авторские эмодзи, которые нарисовала команда иллюстраторов. Рядом с вещами, которые были провальными, редактор ставит розовую какашку, тоже авторскую.

Так редактор каждую неделю рефлексирует, как можно было бы сделать лучше, и получает коллективную обратную связь и предложения о помощи. Например, редактор говорит, что закопался в задаче и не может её вывезти. Кто-нибудь ему может ответить, что относительно свободен на следующей неделе и возьмёт часть работы.

Или в репорте выяснилось, что редакторам неудобно работать в Фигме, оставляя комментарии. За режим редактирования нужно доплачивать, поэтому он есть только у дизайнеров, так как они постоянно работают в Фигме. Но мы поняли, что время редакторов и дизайнеров можно сэкономить, если редактор сможет сам редачить тексты. И добились, чтобы были выделены дополнительные деньги на Фигму.

Планируем внедрить факап найт, на которых будем говорить только о провалах и разбирать вместе с заказчиками что пошло не так. Пока этого нет, провальные вещи подсвечиваем на квартальных ретро.

Расскажи про персональные планы развития сотрудников

Людям постоянно хочется пробовать что-то новое, двигаться вперёд. Главное понимать, как-то, что ты делаешь каждый день, связано с тем, чего ты глобально хочешь достичь в жизни. Например, у человека есть мечта написать книгу, и он начинает задумываться, как её осуществить. Он продумывает шаги, а наша задача как компании ― помочь ему эту мечту связать с тем, что будет полезно для бизнеса. План развития мы строим исходя из глобальной цели для человека.

У нас есть карьерный и целевой планы развития. Карьерный план ― когда человек планирует перейти с одной позиции на другую, из одной команды в другую. Например, хочет через год стать синьор райтером. Для этого нужно совершить ряд действий, которые описаны в скиллсете синьор райтера: начать делиться своей экспертизой с младшими, брать и затаскивать более сложные проекты.

Наши сотрудники понимают, что им нужно сделать, чтобы достичь цели, и советуются с тимлидами и эйчарами о том, чему для этого поучиться и какие задачи чаще брать. Мы расписываем план, человек двигается по нему, а мы периодически смотрим, всё ли идёт так, как он задумал.

Целевой план ― это когда человек хочет улучшить навыки в том, что он сейчас делает. Тут у него больше ответственности, потому что нет настолько чёткого плана, что нужно сделать, чтобы приблизиться к цели. Например, человек хочет углубиться в редактуру и может аргументировать, чем это будет полезно как ему, так и его проектам. Тогда мы отправляем его за счёт компании на курсы, понимая, какую пользу он принесёт компании. Мы хотим найти что-то максимально общее между личными интересами человека и тем, что полезно в данный момент команде.

Важно найти что-то общее между личными интересами человека и тем, что полезно в данный момент команде

Какой курс ты записала для Нетологии?

Я записала воркшоп для курса «Контент-стратег». Он называется «Как посчитать продакшн». Там я рассказываю про то, зачем считать продакшен и из чего складывается его стоимость: почему иногда она может быть выше, чем ты предполагал, а иногда ниже. Объясняю, почему важно учитывать, сколько проект может стоить в будущем, сколько он стоит по факту, как проекты окупаются.

Мой любимый момент из воркшопа ― про коэффициент неидеальности мира. Когда ты просчитал свои ресурсы на проект, ты чаще всего настроен оптимистично и думаешь, что выполнишь работу, например, за 10 часов. На самом же деле она займёт 15 часов. Коэффициент неидеальности мира помогает просчитать, сколько ресурсов ты реально потратишь на проект. На него нужно умножить всё, что ты посчитал.

В нашей команде этот коэффициент исторически ― полтора. Но в других командах он может отличаться. Главное ― не планировать впритык, не рассчитывать на то, что отработаем вот столько и ни часом больше. Всегда нужно оставлять запас времени. Расчёт своих ресурсов нужен, чтобы не работать круглыми сутками и оставалось время отдохнуть. Вот об этом мой воркшоп.

Что можешь посоветовать студентам школы?

Очень важно быстро применить на практике то, что узнал, иначе это будет неэффективно. Выбирайте обучение так, чтобы оно соотносилось с тем, чем вы сейчас занимаетесь или берите задачи, которые помогут закрепить пройденный материал.

Новые знания начинают работать, когда ты их практикуешь или когда объясняешь кому-то. Поэтому совет ― рассказывайте друзьям или коллегам то, что узнали. Тогда эта информация глубоко осядет в вашей голове.

Не пренебрегайте временем утренней рутины. Это то, что даёт энергию на весь день. Не забивайте на обед и не сдвигайте его ради каких-то встреч. И вообще прислушивайтесь к себе, к тому, что даёт вам ресурс. Про себя я поняла, что мне дают ресурс путешествия, хотя бы даже в соседний город. И эксперименты с внешностью: я постоянно крашу волосы в разные цвета и хочу выучиться на визажиста.

Главное ― не просто искать точки роста, а понимать, зачем ты редактируешь именно эти тексты, занимаешься именно этими форматами, а не другими. Понимать, к чему тебя это приближает.