Секрет работы редакции IT-Agency не только в том, что все её участники — выпускники школы, но и в том, что отстроены все процессы и есть понятные пути роста для каждого члена команды. Крутые процессы притягивают крутых людей.
Направление контент-маркетинга в IT-Agency занимается контент-маркетингом агентства, построением системного контент-маркетинга для сложных B2B-компаний с длинным циклом сделки и производством экспертного контента.
Сейчас в команде 7 человек, все они — выпускники Школы редакторов:
К этой команде добавляется 1−2 стажёра: это ребята, к которым присматриваются на боевых задачах. По статистике в команду попадает примерно половина всех, кто получил приглашение на стажировку после собеседования и тестового задания.
Наша команда контент-маркетинга IT-Agency — это действительно команда мечты для меня. Это смелые, открытые ребята, которые не боятся брать на себя ответственность и растут невероятно быстро. Быть наставником для них — супер-классная миссия. |
В агентстве не используется слово «должность» и есть сразу две системы описания специалиста: его грейд и роль. Команда контент-маркетинга переняла и адаптировала под себя эту идею. Вот, что вышло:
Грейд | Роль |
Описывает умения и навыки сотрудника. Грейд остаётся неизменным до повышения. Обычно это 7−9 месяцев. | Описывает уровень ответственности. Одновременно можно быть в разных ролях на разных проектах. Чем выше грейд, тем сложнее может быть роль. |
Грейды:
|
Роли:
|
Редакторы на любых грейдах и в любых ролях общаются с клиентом напрямую, но младшие всегда «с прикрытием». В пресейлы берут не всех, младшие и специалисты-1 здесь не очень полезны, их подключают после продажи проекта.
На каждый проект Люба подбирает свою комбинацию специалистов и распределяет между ними роли. Выбор зависит от того, кто сейчас посвободнее или кому проект больше нравится. Также ведущий (о том, кто это, ещё будет далее) может попросить кого-то опредённого в проект.
Если это проект, где нужно построить системный контент-маркетинг для компании с циклом сделки около года, специалисты будут такие:
Все задачи по проекту ставит старший редактор, он же координирует работу специалистов. Каждый из специалистов работает в своей зоне и отвечает за результат в доверенной области перед клиентом. Старший редактор выполняет роли стратега и менеджера, отвечает за качество всех задач. Групп-хэд в этом проекте будет выступать внутренним «адвокатом» клиента и помогать в коммуникации и сложных моментах.
Если это проект, где команда забирает на себя часть производства у хорошо отлаженного отдела контент-маркетинга клиента, то будут такие специалисты:
В роли ведущего уже просто сильный специалист, не супер-опытный старший. Так можно, потому что большая часть работы ведётся по отработанному процессу и готовым шаблонам. Здесь редко что идёт не так, и весь фокус внимания — на работу со сроками и согласованиями.
Первые несколько месяцев все, кто приходит на позицию автора, пишут сами. Дальше всё зависит от твоей инициативности. Когда ты доказал, что можешь отвечать за результат, то потихоньку сам просишь или тебе предлагают новые зоны ответственности. Например, я на одном проекте сначала была автором. Со временем он перешёл ко мне и теперь я там за всё отвечаю полностью: за процессы, результат и дедлайны. |
|
Вывод: один человек может быть в нескольких ролях на разных проектах. Всё зависит от сложности проекта. В направлении контент-маркетинга используется такая схема потому, что так редакторы быстрее набирают разный опыт. Пробуясь в разных проектах, они начинают лучше понимать, в каком направлении хотели бы развиваться.
У каждого члена команды есть личные планерки, это 30−60 минут в неделю в зависимости от грейда. Старшие консультируются со своим ведущим обычно час каждую неделю, специалисты — час раз в две недели, младшие — по полчаса каждую неделю.
Хотя план личных планёрок зафиксирован, порой бывает, что на проекте возникает сложная ситуация, которую нужно обсудить. Тогда, как говорит Света Савкина, ребята могут попросить ведущего о личной внеочередной планёрке. Это помогает не накапливать напряжение и негативные эмоции, сразу всё проговаривать и вместе находить решение.
Личная планёрка проходит раз в две недели, занимает один час. У каждого младшего сотрудника есть наставник. Личная планёрка — то место, куда ты можешь прийти со своим вопросом к наставнику. Это может быть что-то, связанное с проектами, с командой или что-то, не связанное с работой. Это инструмент, чтобы проанализировать работу или получить дополнительные знания, которых не хватает в моменте, или получить человеческое общение. |
Личные планёрки — это терапевтически очень классная штука. Это примерно как раз в две недели на час сходить к психологу или к коучу. На личных планёрках мы обсуждаем сложности и радости, свои чувства и эмоции по отношению ко всему. Люба со стороны руководителя проверяет, в каком состоянии её сотрудник. А я как сотрудник могу выговориться, поделиться радостью, сомнениями и получить совет и поддержку. |
Когда я была стажёром, у меня было два созвона с Любой в неделю. На них я могла задавать свои вопросы. Это могли быть любые вопросы, не только по задачам. Люба рассказывала, как они пришли к какому-то формату. Она полностью погружала меня в контекст. Объясняла, как это работает. |
Личные планёрки, по словам Маши Терминасовой, — одна из традиций агентства. У каждого в компании есть ведущий, им может быть непосредственный руководитель или человек из другого направления, но он обязательно должен быть старшим. С ним проходят личные созвоны, на которых можно обсуждать любые вопросы. Такие планёрки дают спокойствие в мире большого объёма задач.
У всех членов команды есть план роста. Каждый может выбрать свой путь или не выбирать — тоже подходит.
|
В агентстве развиваешься со скоростью ракеты, летящей в космос. У каждого из нас есть план роста, есть понимание что такое «новая ступень» твоего развития. Я не гляжу в этот план каждый день, он скорее служит мне ориентиром. |
Помимо личных планёрок, внутри команды регулярно проводятся семинары. Их организует Лариса Васина. Команда подкидывают ей темы, которые было бы интересно разобрать или которые помогут решить задачу, и Лариса зовёт ребят из других направлений их рассказать. Так члены команды получают мощную базу знаний и опыта.
Задачи всегда подбираются под команду. Предпочтение отдаётся проектам, где ребята научатся чему-то. Рутинные задачи тоже бывают, но в каждом проекте есть супер-цель прокачать конкретную зону лучше, чем она была на предыдущем проекте.
Мы сейчас формируем продукты в нашем направлении, они постоянно меняются, и меняем их мы сами. Мы учимся, и в новом проекте уже меняем то, где нам было неудобно. Это живая история. С одной стороны, стрессовая, с другой, соответствует современным маркетинговым реалиям. |
Вывод: личные планы и планёрки, обучающие семинары делают своё дело. Стажёры научаются брать на себя больше ответственности и со временем делают всё более сложные задачи. Старшие приобретают навыки по управлению проектами, сотрудничают с компаниями разных направлений и ведут несколько проектов одновременно.
Сейчас команда ведёт 10 проектов и часто помогает коллегам с небольшими задачами. Один редактор может работать на нескольких проектах, поэтому важна система управления всем потоком задач. Команда использует Кайтен — систему совместного управления процессами и командной работой — и систему отчётности по проекту. Это помогает планировать загрузку, помнить о сроках, видеть, когда что-то идёт не так и вовремя реагировать.
Когда у каждого было по 1−2 проекта и одна главная роль, все проекты умещались на одной доске. Сейчас ролей и проектов много: поток детализировали до уровня задач, чтобы повысить управляемость.
Кайтен богат фишками: блокировками карточек, аналитикой, дочерними и родительскими связями, ограничениями на количество задач в параллели, удобными оповещениями и лентами обновлений по отдельным доскам. Он визуализирует даже сложные процессы: в контент-маркетинг агентства вовлечено больше 10 человек, есть 15 статусов и полный порядок — всем удобно и ничего не теряется.
Из общеагентских техник управления проектами команда использует ганты, внутренние и внешние планёрки по проекту и отчёт «план-факт».
Гант — это «идеальный» план проекта по неделям, делается в таблице. Он никогда не сбывается, но это не проблема — раз в неделю его пересматривают. Он помогает команде распределить задачи внутри оставшегося времени проекта, чтобы всё успеть к сроку.
Внутренние и внешние планёрки проходят раз в неделю, они обязательны для всех команд на стороне агентства и команды клиента. На этих планерках решается большая часть операционных вопросов. На этих планёрках команды используют отчёт «план-факт».
План-факт — это документ, где фиксируется план на неделю и факт выполненных задач. Это летопись проекта без прикрас. Если есть вопросы, которые надо обсудить на команду, они отмечаются в план-факте. Решения этих вопросов — тоже. Этот инструмент вместе с планёрками решает 95% проблем с синхронизацией на проекте.
Раз в две недели подводятся итоги по агентству. Это такой весёлый отчёт, где каждое направление и каждый проект говорит, что произошло, делится клёвыми штуками. Длится это 40 минут, это не скучно, сближает и полезно. Можно подсмотреть у других команд решения, а потом прийти к ним и расспросить подробнее. |
|
Вывод: старые добрые управленческие инструменты всё ещё эффективны. Современные инструменты добавляют аналитики и помогают управлять процессом работы команды с опорой на цифры.
Команда, как и все ребята в агентстве, общается в слаке. Стажёрам выдаётся гостевой доступ — они видят только свой канал. Чтобы они могли общаться с теми, кто им нужен по задаче, ведущий стажировки приглашает в этот закрытый канал нужных специалистов.
|
В слаке есть общие для всех каналы: «Команда», «Ценности», «Маркетинг», «Продажи», «Телеграм». Последний канал предназначен для обмена шутками, а называется так потому, что раньше шутки жили в телеграме, потом их перенесли в слак, а название прижилось.
Есть каналы по каждому проекту. И у каждой команды тоже имеется свой канал, например, у ребят это «#редактура», здесь они общаются. Есть канал для вопросов про контент «#редакторы_вопрос».
|
К каждому в команде со стороны руководителя индивидуальный подход. Например, Света Савкина недавно вышла в декрет, они с Любой договорились, что как только Света будет готова, она вернётся к работе.
И вот спустя три месяца после рождения ребёнка я взяла первую задачу. При этом мы договорились с Любой об очень гибких условиях: если мне станет сложно, мы ставим работу на паузу и возобновляем, когда будет комфортно. Не знаю, где ещё такое возможно. |
Ребята отмечают, что хотя все живут в разных городах и некоторые не виделись друг с другом вживую, а всё общение проходит онлайн, они настоящая команда. Помогает в этом традиция созваниваться каждую неделю и обсуждать, что у кого нового. Раз в год случаются общекомандные встречи.
Я уже работала в команде, где все тоже были классными и талантливыми ребятами. Но то, что есть сейчас, чему я поразилась — это сила эмпатии. Эмоциональный интеллект, который есть у всех членов нашей редакции — это наша отличительная черта. Когда ты попадаешь в такую атмосферу, тебе тоже приходится развивать софт-скиллы, расти в этом направлении. У нас всё очень комфортно, очень заботливо. |
Вывод: Хотя по большей части общение проходит онлайн, и порой это не совсем удобно и не хватает личных встреч, ребята настоящая команда близких по духу людей. Поддерживают друг друга и всегда готовы прийти на помощь.
Напряжение ребята стараются отлавливать на подлёте и не ждут, когда оно дойдёт до точки. Если что-то не устраивает, то это проговаривают, конфликту сложно родиться в такой атмосфере. К тому же, чтобы разногласий не было, Люба внимательно выбирает членов команды.
У нас работают здоровые адекватные люди, у всех могут быть эмоции в моменте. Если что-то случилось, ты можешь написать в личку и поговорить, либо попросить совета у своего ведущего, если не получается решить вопрос самостоятельно. Я знаю точно, что если что-то случится, то это не будут замалчивать. Мы это разберём. |
Работу над ошибками проводят на ретро после проекта. Это время выпустить пар и конструктивно подумать, где дали маху и как не повторять. Ошибки разрешены всем в агентстве, важно на них учиться и не повторять.
|
|
Ошибаться могут все, и даже руководитель. Ребята отмечают, что их приятно удивило, как в таком случае Люба признаёт промахи:
|
Вывод: никакой магии, процессы рулят. Ошибки — часть процесса. Если кто-то часто допускает типовые ошибки, руководитель разговаривает с ним и выясняет, в чём дело. Маша Терминасова говорит: «Так это и работает: каждый на своём месте делает хорошо, а потом придумывает, как делать ещё лучше».
Все в команде ― выпускники Школы редакторов.
|
|
По словам ребят, то, что все они учились в школе, даёт им большой комфорт и позволяет доверять членам своей команды. Каждый понимает, что можно ожидать друг от друга и как все будут работать.
|
Вывод: вся команда редакции IT-Agency — выпускники школы. Это бонус к производительности и взаимопониманию. Общая база, а также отстроенные процессы, по словам Маши Терминасовой, позволяет команде делать «крутой, близкий к продуктовому, контент-маркетинг, который никто на рынке не делает».
Управляющий редактор Т—Ж рассказывает, как зарождался журнал, как стать редактором и где искать вдохновения.
Я управляю выпуском журнала: координирую работу выпускающих редакторов, корректоров и верстальщиков.
Если мы планируем запустить новую рубрику, или какая-то очень быстро растёт и не хватает рук, то я ищу новых корректоров, верстальщиков, помогаю с поиском редакторов, иногда провожу собеседования, договариваюсь об условиях, деньгах и графике.
Кроме того, я шеф-редактор рубрики «Дневники трат» и всей Открытой редакции — так мы называем часть журнала, куда любые авторы могут прислать заявку на статью о своём личном опыте.
Это мой личный проект. Я его придумала, запускала и веду самостоятельно. В «Дневнике трат» люди подробно описывают свои траты в течение одной недели из своей жизни. Герои рассказывают, как ведут свой бюджет, на что копят и на чём экономят. Идею я взяла из американского журнала для девушек Refinery29, в котором есть похожая рубрика Money diary. Я считаю, что редактору полезно читать англоязычные медиа, чтобы получать максимум информации отовсюду и без посредников.
Я выбираю героев, объясняю им, как написать дневник, задаю вопросы и редактирую полученный текст. Во многом дневники пишутся по одному шаблону, но на редактуру всё равно требуется минимум два-три часа. За дневники мы не платим, поэтому никакого грамотно написанного и хорошо отредактированного текста от авторов не требуем. Разумеется, все пишут как попало, иногда присылают текст мне в телеграм. Моя любимая ошибка — был автор, который слово щука писал через Ю.
«Дневник трат» — это мой личный проект. Я его придумала, запускала и веду самостоятельно
Шеф-редакторы отвечают за контент своих рубрик: придумывают темы, интересные и полезные для читателей, ищут авторов и экспертов, берут интервью, редактируют готовые материалы и готовят их к выпуску.
Потом шеф-редакторы приносят готовую статью в гугл документе выпускающему редактору. Тот уже организует выпуск: ставит статью в план, приглашает корректора, обсуждает с фоторедактором и дизайнером иллюстрации и обложки, контролирует качество вёрстки и выпускает материал. То есть выпускающий следит, чтобы статья вышла в нужное время, была вычитана, красиво проиллюстрирована и свёрстана без косяков.
В июне 2016 я искала работу и увидела вакансию ответсека у Максима Ильяхова, он тогда был главредом Т—Ж. Я откликнулась, прошла собеседование и с тех пор работаю в журнале.
Первое время в офисе нас было трое: издатель Саша Рай, арт-директор Костя Пуляркин и я. Максим работал удалённо. Ещё были внештатные иллюстраторы, авторы, верстальщик и небольшая команда разработки на аутсорсе. Мы выпускали не больше одной статьи в день.
Да, потому что знания из школы помогли мне говорить на одном языке с коллегами, быстро разобраться в процессах, полностью взять на себя выпуск статей.
Я пришла в Т—Ж ответсеком — это ответственный секретарь, он же менеджер редакции. Его основная роль — организовывать процессы в редакции, координировать всех и быть связующим звеном.
Я всех и всё координировала, соединяла между собой авторов, главреда, верстальщиков, иллюстраторов, арт-директора и так далее. Оплачивала всем их работу. Тогда в наших процессах ещё творился хаос. Например, мы почему-то для выпуска каждой статьи приглашали в чат самого автора, чтобы он следил за вёрсткой. Разумеется, это только усиливало хаос, потому что у каждого автора было своё мнение, как надо сделать, и оно отличалось от наших правил, возможностей и вообще от видения прекрасного.
Во многом благодаря знаниям из школы я быстро разобралась с вёрсткой и построила процесс с верстальщиками так, чтобы авторов к выпуску вообще привлекать по минимуму. Это упорядочило и упростило работу.
Всем авторам и редакторам я советую идти в школу. Знания первой ступени очень полезны: например, вы начинаете видеть, что не так с внешним видом статьи, с вёрсткой текста, с подписями, таблицами, изображениями.
Да, у меня будет больше доверия к этому человеку и уверенности в его знаниях.
С марта я работаю на удалёнке, но мой распорядок почти не отличается от офисного. Начинаю работать около 10 утра и заканчиваю в 7−8 вечера каждый день с понедельника по пятницу. По вечерам и по выходным стараемся по работе в чаты не писать. Только если произошло что-то экстренное, например сайт отвалился, но это случается очень редко.
Первая половина моего рабочего дня — это операционные ежедневные задачи: проверить выпуск статей на завтра, прочитать почту, обсудить текущие вопросы и проблемы. Вроде это все небольшие дела, но отнимают часа три каждый день минимум.
Весь оставшийся день я занимаюсь редактурой статей открытой редакции и дневников трат.
У меня прекрасные коллеги, но я бы не сказала, что все мы лучшие друзья — такого нет. В рабочее время в офисе у нас стоит абсолютная тишина. Когда мы сидели в офисе Тинькофф Банка в бизнес-центре «Водный», в наш кабинет иногда заходили сотрудники других отделов и говорили: «О, ничего себе, как у вас тут тихо, можно я у вас тут поработаю?»
Иногда авторы спрашивают, можно ли прийти к нам в офис потусоваться. Я очень скептически отношусь к такому, потому что в рабочее время у нас в офисе не происходит никакой тусовки: мы просто молча сидим за ноутбуками и работаем, а на встречи и созвоны все уходят в отдельные кабинеты.
Статьи про личный опыт, который будет полезен читателям и как-либо связан с деньгами. Например, как сделать ремонт в двухкомнатной квартире и потратить 400 тысяч рублей.
А вот заявку с темой «Как я взял ипотеку» мы брать не будем, потому что если это история просто о том, как кто-то взял ипотеку, то мы вряд ли что-то новое в ней откроем читателю.
Ещё у автора заявки должны быть вещественные доказательства своего опыта — например, фото, сканы документов. Ну и, разумеется, в журнале не должно быть статьи с аналогичной темой.
Ещё я всегда проверяю аффилированность автора с компаниями, чтобы не получить рекламный материал. Сразу отказываю, если человек пишет: «Мой руководитель дал задание написать статью в Т—Ж».
Давно не было. Мы стараемся вести внимательный диалог с каждым автором. Редактор помогает сделать статью лучше, но всё-таки это статья автора. Мы всегда говорим: если что-то не так — скажите нам, будем решать, как сделать, чтобы всех устроило. Единственное, по поводу чего претензий мы не принимаем — это обложки. Как дизайнер видит, так и будет.
Довольно часто авторы хотят как-то ускорить выпуск статьи. Но у нас на выпуске очередь из готовых материалов на месяц вперёд.
Да, это написано в нашем мануале для новых авторов. Так решили Максим Ильяхов и Саша Рай при запуске журнала, чтобы привлечь авторов. Это был в каком-то смысле новостной повод: «Вот есть такой Тинькофф-журнал, и он платит круглую сумму за статью, потому что может себе это позволить».
Но тогда, в 2016 году требования к авторам были намного выше, чем сейчас. Главред требовал от автора уже хорошо написанный и отредактированный материал и нещадно всех критиковал. Сейчас у нас всё проще, мы скорее говорим авторам: «Приносите свой интересный опыт, а мы поможем сделать из него крутую полезную статью».
Самый простой путь — сначала стать автором Т—Ж и написать 2—3 статьи.
Это не стопроцентный вариант, но без него точно не получить работу в Т—Ж, если нет большого редакторского опыта в других изданиях. У нас есть кейсы, когда человек написал пару статей, потом стал редактором в Открытой редакции, а сейчас управляет целым направлением в журнале.
Конечно нет. Я довольно долго, что называется, искала себя. Я закончила журфак РГГУ, работала в Коммерсантъ-ТВ — писала новости, потом работала в новостях на Телеканале Дождь, после этого успела даже немного побыть редактором в журнале Космополитен, а потом стала контент-продюсером в онлайн-кинотеатре Аййо.
Самый простой путь стать редактором в Т—Ж — сначала стать автором Т—Ж
Я была продюсером по планированию эфира в новостной службе Телеканала Дождь. Отслеживала события, которые происходят в Москве и мире, вместе с заместителем главного редактора выбирала те, что должны попасть к нам в новости. Потом следила за тем, чтобы корреспондент получил аккредитацию, пошёл туда, куда нужно, взял с собой оператора, а тот не забыл бы взять камеру и всю остальную технику.
На этой работе у меня было много общения и ещё больше — человеческого фактора: кто-то проспал, опоздал или уехал не туда. И из-за этого включение может не состояться — а надо, чтобы состоялось. Постоянно надо было всех спасать. Помню, я звонила в 11 вечера в аэропорт Домодедово, чтобы предупредить, что наш корреспондент опаздывает на посадку на полчаса, и узнать, не могли бы его, пожалуйста, несмотря на это всё-таки пропустить. Насколько я помню, тогда всё было хорошо. Пропустили.
Было интересно, часто — весело, почти всегда — сложно, а ещё за это мало платили.
Нет, это совсем не про меня. Я и обычные тексты нечасто пишу, даже статьи. Я больше читать люблю. Веду goodreads — это сайт, где отмечаешь, какие книги прочитал или планируешь прочитать.
В 2020 году, понятно из-за чего, я читала больше чем обычно. Летом прочитала все три огромных романа Донны Тартт, и вот это была та ситуация, когда не хочешь, чтобы книга заканчивалась. Восхищена тем, как Тартт описывает чувства и переживания. Читала и думала: блин, вот это же просто невозможно описать словами, но вот она берёт и всё точно описывает именно так, как нужно. Можно сказать, что эти три романа — это было моё главное приключение лета.
В 2014 году я ушла с Телеканала Дождь, поработала немного в Космополитене, потом пришла в онлайн-кинотеатр Аййо. В 2015 году поняла, что по сути не знаю, чем я дальше хочу заниматься и где работать. Мне было 29 лет, я ощущала себя неудачницей, казалось, что я никто и звать меня никак. Той весной у меня впервые в жизни началась сильная бессонница, когда я могла не спать всю ночь, а если засыпала в 4 утра, то это считалось удачей.
Примерно в тот же период я наткнулась на рассылку Мегаплана, которую писал сначала Максим Ильяхов, а потом Люда Сарычева. Прочитав её, вышла на блог Максима, потом на советы Главреда, потом на советы всего Бюро Горбунова. Поняла, что существует интересная дизайнерская тусовка, о которой я вообще не знала. Тогда она была именно дизайнерской, потому что Школы редакторов ещё не было.
Эти ребята казались мне нереально крутыми. При этом говорили они на совершенно чужом мне языке — серьёзно, я тогда гуглила, что такое эджайл и скрам. Многие из этих ребят учились в Школе дизайнеров. Разумеется, мне стало интересно.
Летом анонсировали, что с сентября бюро запускает первый поток Школы редакторов. Это было мне намного ближе, чем Школа дизайнеров, но я всё равно не была уверена в себе — казалось, меня не возьмут, очень сомневалась, но всё-таки решила попробовать. Денег тогда у меня тоже особо не было, помню, заняла их у мамы. Вступительное задание, которое я сделала, было откровенно слабым. Я себя с таким заданием бы не взяла. Но к счастью на платное брали всех, кто хоть что-то вовремя сдал.
Учёба зацепила меня с первого дня. Чтобы закольцевать эту историю, скажу, что бессонница прошла сразу, как я решила поступать в школу.
Сложнее всего были «Интерфейсы» Ильи Бирмана. Типографика тоже была сложной, но Бирман — сложнее.
Легче всего давалось «Управление и результаты». Я тогда считала себя больше менеджером: на Дожде и в Аййо я запускала процессы и следила за ними. И если бы Школа руководителей была уже тогда, мне кажется, я пошла бы в неё, а не к редакторам.
Я прошла по рейтингу, но решила взять паузу. После двух ступеней мне хотелось, чтобы за такую работу уже платили мне, а не я.
Я думала пойти со следующим потоком, но потом появился Т—Ж, и это стало уже ненужно.
Увлекаюсь музыкой. Люблю музыкальные ивенты и фестивали. Обожаю всё, что связано с греблей. Летом стараюсь минимум один раз сплавиться на байдарках.
В 2014 году я увлеклась бегом — тогда это было очень модно, в Москве бегали просто все. Я бегала не очень много и не очень хорошо. Моей самой большой дистанцией был полумарафон, 21,1 км — я его пробежала в Париже в 2016 году. Поставила себе «галочку» и перестала бегать.
Но примерно тогда же, в 2014 году я стала писать про бег для сайта Newrunners.ru — по четыре текста в неделю. Тогда я знала о беге и московской беговой тусовке практически всё.
Я тогда ещё работала на Дожде полный день, приходила домой, немного отдыхала и в 12 часов ночи садилась за текст для Newrunners. Тексты выходили практически день в день. Сейчас я вообще не могу представить для себя такой график.
На будущее я не загадываю. Моя карьера развивалась по непредсказуемой траектории: вот я работаю в новостях на телеканале, а вот пишу для Космополитена. Невозможно предугадать, что будет дальше, лучше просто по возможности наслаждаться процессом.
Прямо сейчас мне важно, чтобы в журнале всё выпускалось, неслось и искрилось
Какой-то большой цели у меня нет, но есть небольшие чекпоинты — штуки, который мы хотим сделать, например, в следующем квартале. Интересно, что обычно это какие-то не очень крупные вещи, но при этом каждый год я обнаруживаю, что год назад я делала в журнале что-то совершенно другое, хотя глобальных изменений вроде бы не происходило. Как-то растёшь и не замечаешь этого роста.
Мне и дальше хотелось бы придумывать, продюсировать, запускать новые рубрики, рассказывать человеческие истории, чтобы это было полезно читателям и интересно мне самой. Но случиться может всё что угодно: Т—Ж могут когда-нибудь закрыть, надо быть готовой к тому, что нет ничего вечного.
Ну, наверное, в какой-то степени можно назвать провалом историю с дневником трат quality-менеджера, который вышел в Т—Ж в ноябре. Статья получила очень негативные отзывы и долго обсуждалась в интернете. Сейчас я уже готова посмеяться над этой историей — мы сделали мем.
Я многому научилась у Саши Рая и Максима Ильяхова. А вот на кого равняться — с этим сложнее. Нет такой фигуры.
Я не считаю, что мне есть, чему учить. А ещё, преподавать — это не моё: я очень эмоциональный человек и люблю всё делать сама — то есть я очень быстро начну переделывать за учениками их работы.
С другой стороны, иногда к нам в Т—Ж приходят писать статьи выпускники всяких разных курсов в интернете. И мне довольно часто кажется, что их учили чему-то не тому.
Но к счастью, учить — не моя работа. И я всё время говорю, что в Т—Ж никто никого не учит. Наша задача — сделать классный текст с автором, оплатить его работу и выпустить материал, полезный читателям. Хотя, конечно, авторы и редакторы говорят, что многому научились в процессе.
Так что приходите, приносите ваши заявки на статьи, будем на практике доводить их до совершенства.