В прошлом интервью Настя рассказывала, как поднялась с 46-го места на первой ступени до 1-го на защите диплома и почему всем стоит идти на третью ступень. Она объясняла, как важно не бояться ошибок и быть готовым радикально изменить продукт на любой стадии.

Расскажи о своём пути в редактуру.

Я была коммерческим иллюстратором в офисе 15 лет: работала в агентствах, занималась анимацией, рисовала для образовательных проектов, но выгорела и перестала понимать, что происходит и зачем мне это надо.

В редактуру пришла постепенно. Сначала в маленьких агентствах пробовала разные направления, но всё больше уходила в тексты и всё меньше занималась иллюстрацией. На каком-то этапе поняла, что хочу развиваться в этой сфере. В Озон я пришла редактором с довольно средним уровнем знаний. Хотела расти дальше, но понимала, что мне не хватает базы. Именно поэтому пошла учиться в Школу редакторов.

Школа перелопатила меня. После учёбы я выросла до старшего редактора, у меня появилось больше ответственности и возможностей. Я стала лучше понимать, что и как делать, на что обращать внимание. Теперь замечаю вещи, которые раньше просто не видела из-за недостатка опыта. Иногда смотрю на себя в прошлом и удивляюсь, как я этого не понимала.

После защиты диплома у тебя были предложения от «МИФа», «Т-Банка» и Бюро Горбунова. Почему ты не пошла туда?

Я не собиралась уходить из Озона, просто приглядывалась: вдруг появится что-то, что прям «всё, пипец как хочу». В тот момент у нас шла активная разработка образовательной платформы, и я решила, что для меня это интереснее.

Нельзя работать исключительно за деньги — хотя, конечно, деньги важны. Нельзя работать только ради статуса, чтобы потом где-то сказать: «О, я работаю там-то». Если тема вам не близка, вы не сможете ни развиваться, ни нормально работать. Интерес — очень важное условие, причём он может быть не к конкретной теме типа маркетплейса или банков, а к самому контенту. Мне нравится разбираться и объяснять вообще всё. Даже если это сверхъестественное явление — мне всё равно будет интересно об этом понятно рассказать.

Нельзя работать исключительно за деньги, нельзя работать только ради статуса

Какая роль у тебя была в запуске «Озон Обучения»? С какими сложностями столкнулась?

Я пришла в «Озон Обучение», когда всё было в зародышевом состоянии, и мы не понимали ни цели, ни задачи. Команда была супермаленькая. Знали только, что нужно объяснять продавцам, как проще начать работать на Озоне. Но как это делать, как это должно выглядеть — было непонятно.

Я занималась структурой и редакторскими задачами. Вместе мы искали тон-оф-войс, составляли редполитику, определяли цели и задачи. Всё это было как раз в разгаре, когда я училась в Школе редакторов, и уходить было вообще не по приколу.

Наше направление тогда ещё называлось Ozon University — латиницей. Я всех убеждала, что это странно — называться латиницей. Слово «University» звучит сложно, не все его произнесут. Плюс к этому, университет — это высшее образование, а мы даём базовые знания, которые помогают быстрее заходить на маркетплейс. Я проводила исследования, предлагала варианты. В итоге остановились на формулировке «Озон Обучение».

Главная сложность была в том, что вначале я не понимала, как отделить форму от задачи. Хотела делать красивенько, а красивенько — это бессмысленно. Я выпуталась, но пару ошибок всё-таки сделала.

Расскажи о случае, когда форма всё-таки победила.

Я хотела сделать суперпросто, а получилось суперплохо: форма начала преобладать над задачей. Решила к Новому году сделать базовый курс «Озон Обучения» в стиле 8-битных игр: сама делала иллюстрации, анимации, тексты. Думала, что через игру будет прикольно объяснять сухие знания. Но в итоге на продавцов не только свалилась новая информация, но им пришлось ещё и игру проходить. Это был провал: я угрохала невероятное количество сил, а результат оказался так себе. Несколько пользователей написали, что это одновременно слишком сложно и слишком по-детски.

Сначала меня это задело, но потом я поняла, что игра — не лучший формат. Мы обсудили ошибки и выяснили проблему. Теперь мы всегда следим за формой, а в приоритет ставим пользу и понятность. Нужно упрощать, но помнить о своей аудитории и целях обучения.

В приоритет ставим пользу и понятность

В работе с командой тоже понятность важнее формы? Какие сложности возникали на этой почве?

Я столкнулась с тем, что команда может не пользоваться новыми структурами и правилами. Чтобы люди не портачили и не забывали, мне приходилось придумывать разные форматы. Прежнюю большую редполитику я упростила до актуального чек-листа. Сотрудник заходит в него, смотрит по пунктам, если всё ок — отдаёт работу дальше. Это сильно сократило количество ошибок, и мне не приходилось повторять одно и то же.

Самое важное — чтобы команда понимала правила. Если инструкция офигенная, но не облегчает работу, она никому не нужна.

В чём главная сложность создания образовательного контента для взрослой аудитории? Как ты учитываешь, что опыт и уровень знаний учащихся сильно различаются?

Все наши продавцы — это взрослые люди, бизнесмены со своими знаниями и опытом. Они к нам приходят не научиться чему-то полезному, а решить конкретную задачу.

Важный объединяющий момент — цель обучения. Представьте: онлайн-школа учит программированию. Её задача — чтобы человек, который пришёл без знания языка, ушёл с этим знанием. Для нас это не цель. Если человек пришёл без знания методов продвижения на Озоне, а ушёл со знанием — этого мало. Мы хотим, чтобы он понял их суть и начал применять на практике.

Важно объяснить, зачем нужен тот или иной инструмент, иначе какая может быть мотивация его изучать? Если всё понятно рассказать, продавец увидит пользу конкретного инструмента и захочет научиться им пользоваться. И вот на этом этапе уже можно показывать, как правильно работать с этим инструментом.

Когда мы создаём образовательный продукт, я всегда помню, что у продавцов голова кругом от закупок, налогов, выплат и выбора поставщиков. Мне важно, чтобы хотя бы вход на маркетплейс и работа на нём были для них простыми и понятными. Чтобы человек зашёл, прочитал курс, посмотрел вебинар и ему стало всё ясно.

Мы никогда не используем манипуляции или давление. Команда относится к продавцам с любовью. В «Озон Обучении» мы считаем, что убедить человека что-то делать можно только через объяснение пользы и только затем — самого процесса.

Расскажи о канале «Психиатр Мунка», который ты ведёшь. Как ты объясняешь сложные психиатрические темы разной аудитории?

Было немного страшно погружаться в тему психиатрии, потому что я никогда раньше не работала с таким контентом. Мой первый пробный пост для канала врач не принял — сказал, что получилось слишком просто, по-детски, и мы даже не стали его публиковать. Я подробно расспросила, что именно не устраивает, чего бы ему хотелось и каким он видит итоговый материал. Благодаря такому диалогу мы вместе нашли рабочий формат, который потом уже отшлифовали до идеала.

Дело в том, что канал читают и люди, которые вообще не разбираются в психиатрии, и специалисты с опытом. Мы пришли к тому, что объясняем сложные процессы через личные истории пациентов. Когда читают неспециалисты, им всё понятно: для них мы расшифровываем термины, даём ссылки, объясняем процессы. А психиатрам интересно читать о реальных случаях, которыми делится автор канала. Такой подход оказался самым жизнеспособным: примеры из практики позволяют объяснить сложные расстройства и не упасть лицом в грязь перед специалистами.

Обычно врач отдаёт мне запутанный черновик поста, просто чтобы рассказать, что хочет, и приводит какой-то случай. На основе его шаблона я собираю понятный текст с учётом всех наших идей. Если мне что-то непонятно, я спрашиваю у него, он объясняет суть.

Начинать будет одинаково страшно в любом месте, но такой подход сработает где угодно. Решать вопрос о том, как понятно раскрыть сложную тему, придётся абсолютно по тем же принципам: слушать эксперта, погружаться в тему и адаптировать материал под свою аудиторию.

Какие приёмы ты используешь, чтобы сложные темы и для «Озон Обучения», и для канала психиатра «заходили» взрослым?

Простота донесения. Один абзац — одна история, одно предложение — одна мысль. Термины должны быть расшифрованы сразу, а не под звёздочкой в конце текста. Всё должно быть понятно и идти от общего к частному.

Супернаглядность. Я всегда топлю за то, чтобы всё было максимально наглядно. Поэтому в канале психиатра у нас личные истории, а в курсах для продавцов — множество скриншотов, гифок и всё это обязательно с подписями. Сухая теория ничего не объяснит, даже если человек замотивирован. Каждый шаг, каждое слово должны сопровождаться примером. Если есть выбор между придуманным и настоящим примером, я всегда беру реальный.

Уважение к пользователям. В обучении для взрослых нельзя использовать детские приёмы, например, фразу «мы научимся». Для взрослого человека это оскорбительно звучит. В редполитике «Озон Обучения» запрещено писать «мы». Простота объяснения — это не детскость. Надо объяснять как другу, а не как ребёнку. Всегда помнить, что вы учите взрослого, гордого, самостоятельного человека. Никогда нельзя ставить его ниже себя — только наравне с собой.

Надо объяснять как другу, а не как ребёнку

Какие твои проекты были самыми успешными?

Среди проектов, которые «рванули», — тренажёры. Мы копируем интерфейс личного кабинета продавца и проводим пользователя по всем этапам определённого действия. Человек отрабатывает его и не боится ошибиться.

Из последних удачных проектов мне особенно нравятся два. Первый — «Один день продавца». Я его придумала по принципу того же тренажёра. Есть процессы, которые не показать в личном кабинете: например, закупку у поставщика или передачу товара в отдел логистики Озона. Мы просим реального продавца показать на видео, как он упаковывает товар и сдаёт на склад Озона. Это не просто инструкции, а живой, наглядный опыт. Подход не только информативен, но и помогает новичкам: когда они видят, что у других получается, становится легче решиться действовать самому.

Второй свежий проект — «Конкуренты». Это четыре мини-курса для начинающих продавцов о том, как использовать опыт конкурентов. Мы объясняем, что конкуренты — не зло, а источник идей. Можно изучать чужой опыт, анализировать подходы других продавцов, вдохновляться и находить свою стратегию. А ещё мини-курсы помогают развивать бизнес-мышление. Я горжусь этим проектом.

Откуда вы берёте идеи проектов?

Идею проекта про конкурентов мы нашли, когда анализировали большой опрос Озона. Мы изучили самые частые вопросы от продавцов и выяснили, что многие не понимают принцип работы с конкурентами.

А формат «Один день продавца» вырос из желания сделать обучение максимально наглядным. Я думала, как это сделать, смотрела ролики на Ютубе. Помог мем о том, как 12-летний школьник объясняет математику понятнее, чем университетский преподаватель.

А сами продавцы предлагают темы?

В основном темы появляются, когда запускаем новый продукт — его нужно объяснить. Но мы проводим опросы, читаем комментарии и следим за официальными каналами Озона. Там собираем популярные вопросы и делаем по ним материалы.

Иногда бывают неожиданные истории: в комментариях к курсам люди пишут о вещах, не связанных с обучением: «Фура во Владике застряла, что делать?». Они могут снизить оценку курсу только потому, что для них Озон и «Озон Обучение» — одно и то же. Мы не обижаемся, а если такие вопросы повторяются, стараемся ответить на них в материалах. Даже если отзыв негативный — для нас это ценный материал, чтобы сделать обучение лучше.

Как вы выстраиваете работу с внутренними заказчиками контента?

Внутренние эксперты и продакты иногда предлагают темы для обучения. Мы им не отказываем: всегда ищем, как сделать материал максимально понятным и полезным для продавцов. Если кто-то предлагает написать лонгрид о новом сервисе, мы объясняем, что такой формат никто не будет читать. Вместо этого всегда находим альтернативу: например, интерактивный тренажёр, где пользователь сам понажимает кнопочки и поймёт функции сервиса на практике. Главное — чтобы и заказчик достиг своей цели, и люди реально поняли, как пользоваться новым инструментом, и начали его применять.

Сложнее всего работать с темами, где много юридических или налоговых нюансов. Налоговые эксперты и юристы требуют точных формулировок, но такие тексты часто непонятны людям. Мы объясняем экспертам, что наша задача — не просто дать юридически правильную информацию, а сделать её доступной. Ведь если продавец что-то не поймёт, он не сможет правильно работать на платформе. Поэтому мы всегда объясняем экспертам, зачем нужны упрощения, подбираем формулировки, ищем баланс между точностью и простотой.

Если внутреннему специалисту или продакту нужно что-то объяснить аудитории, значит, нам необходимо понять, зачем ему это и какая у него цель. И с этой целью мы уже дальше работаем.

Наша задача — не просто дать правильную информацию, а сделать её доступной

Как вы реагируете, если формат «не заходит» аудитории?

Если формат не заходит, мы его пересматриваем или убираем. Так случилось с форматом «Озон Объясни!». Мы выделяли наболевшие вопросы продавцов из комментариев в Телеграме и просили экспертов Озона объяснить. Идея была в живом диалоге между продавцом и экспертом.

Но формат не стал популярным: продавцы находили ответы быстрее сами — в базе знаний, на Ютубe или через общение друг с другом. Когда мы выпускали карточку, вопрос уже был неактуален.

Мы поняли, что не можем работать как новостная лента и быстро реагировать на горячие вопросы — у нас другая задача. В итоге этот формат отправили в утиль, потому что он требовал больше ресурсов, чем приносил пользы.

Мы часто тестируем новые форматы, чтобы понять, стоит ли их развивать дальше. Со временем провалов становится меньше, а удачных запусков — больше.

Не пойму: ты старший редактор, но ты и проекты придумываешь и реализуешь их. Кто ты в Озоне?

Официально — старший редактор, но я была у истоков «Озон Обучения» и с самого начала вовлечена во все процессы. У нас в команде принято не ограничиваться должностными обязанностями: есть идея — предлагай, хочешь что-то попробовать — пробуй. Чем больше инициативы, тем лучше.

Я участвую в обсуждениях самых разных задач, но уважаю экспертизу коллег. Если я предлагаю своё видение дизайна, а дизайнер говорит, что это не прикольно, я понимаю: он профессионал и правда на его стороне. При этом я не дам залезть в свою область, если человек разбирается хуже меня. Я объясню свою позицию и приведу аргументы, но не позволю вмешиваться.

Многие считают, что могут писать тексты сами — и эксперты, и дизайнеры, и подрядчики. Поэтому в процесс регулярно влезают все. Я сначала смотрю, что предлагают — вдруг действительно человек прав. Если понимаю, что идея плохая, — пишу «нет» и объясняю почему. Это помогает избежать лишних споров и экономит всем время.

Ты применяешь свой опыт иллюстратора в образовательных проектах?

У меня был опыт иллюстрирования в образовательном контенте, и первые пару лет я активно рисовала для «Озон Обучения». В этой сфере важно понимать цель картинок. Например, задача в детском образовательном контенте — привлечь детей: картинка должна быть яркой и интересной. А для взрослых нужно, чтобы картинка объясняла пользу, чтобы в ней не было лишних элементов. Иллюстрация должна поддерживать и раскрывать текст. Я это понимала, но так рисовать оказалось сложно.

Что бы ты посоветовала начинающим редакторам и дизайнерам, которые хотят делать образовательные проекты?

Правильно определять свою целевую аудиторию — кто будет это читать, кого вы обучаете. Если это взрослые, то очень важно дать им пользу и показать, как применять практике.

Уважать людей, для которых делаете продукт. Если вы уважаете людей, вы захотите сделать так, чтобы им было понятно и полезно.

Взрослых людей не нужно учить, им нужно объяснять. Они не ждут, что их будут учить, как в школе. Главное — донести информацию так, чтобы человек понял: возможно, он чего-то не знал важного для себя, а затем смог в этом разобраться.

Не воровать чужие образовательные идеи. Нужно иметь насмотренность, но просто брать чужую идею целиком — не вариант. Не из-за морали или философии, а потому что она может не подойти вашей аудитории, а в худшем случае — вызвать негатив. Всегда важно адаптировать любые решения под свои задачи и особенности.

Какую ошибку ты чаще всего исправляешь в чужих текстах?

Слово «можно». В описаниях к вебинарам часто пишут: «вы можете сделать то-то», «здесь можно посмотреть», «здесь можно найти». Я всегда это вычеркиваю и говорю: «Можно — без „можно“», как писал Илья Бирман. Пишите не «здесь вы можете увидеть», а «здесь вы увидите». Потому что в каком смысле — «можете увидеть»? А можете не увидеть, что ли? Это странная конструкция, она логически не складывается.

Какая книга изменила твой подход к работе?

Скажу: «Пиши, сокращай», — и все такие: «Ну, понятно…» Я эту книгу прочитала ещё тогда, когда только думала стать редактором. Начала читать с огромным сопротивлением, потому что мне казалось: почему так сухо написано? Где творческий полёт мысли? Где вкусные эффекты? Но всё равно дочитала.

Когда уже стала редактором, поняла, что на меня повлияли ещё две книги: «Уступите место драме» Людмилы Сарычевой и «Живой как жизнь» Корнея Чуковского — класснейшая книга про канцелярит. Чуковский построил её на примерах: читаешь как очень полезный стендап.

Что ты можешь сказать о Школе редакторов спустя два года?

После Школы Бюро Горбунова уже ничего не страшно: ни проекты, ни коллеги, ни эксперты. Там так дрючат в хорошем смысле, что понимаешь: никакие жалобы, никакие отговорки, никакие «кот заболел» или «собака съела домашку» не прокатят. Просто сделай, хоть умри — и это работает. Потом в жизни всё кажется проще: если я за ночь переделала проект на третьей ступени, то с любой фигнёй на работе справлюсь.

Считаю, что всем стоит пройти эту школу. Я училась на разных курсах, везде всё миленько: сначала скажут, что ты молодец, потом мягко укажут на ошибки. А в Школе редакторов, если сделал плохо, тебе прямо напишут: «Всё плохо! Вот тебе 25 ошибок и забирай свою дурацкую работу!» И это классно, потому что отсеиваются те, кто не выдерживает, а остальные переплавляются в железных ромашек. Я сама заходила туда нежным цветком, поплакала, переплавилась — и зашибись стало. Никаких расстройств от правок. Правки — это хорошо. Плохие клиенты — это хорошо. Всё хорошо, потому что всё учит.

Расскажи про свой карьерный путь. Как ты начинала?

По образованию я лингвист-переводчик. На третьем курсе я начала работать фрилансером в бюро переводов, совмещая учёбу в университете с работой. Заказчиками бюро были компании, которые занимались поставкой зарубежного программного обеспечения в России. Мы переводили для них коммерческие материалы и техническую документацию. Основному клиенту бюро — дистрибьютору ИТ-решений по кибербезопасности — мы делали переводы на сайт.

Когда началась СВО, рынок переводов с английского упал. Это коснулось и нашего дистрибьютора, основного заказчика бюро. Западные компании перестали сотрудничать с ним, совместные проекты прекратились. Плюс, пришёл ИИ, который забрал работу у многих письменных переводчиков.

Но на моё решение стать редактором повлияли не только внешние обстоятельства. На четвёртом курсе универа я осознала, что мне уже не очень интересно заниматься переводами. Хотелось не просто переписывать чужие мысли, а создавать собственный уникальный контент.

Где ты работала после получения диплома в университете? Легко ли удалось найти работу?

Я хотела сразу устроиться на позицию редактора, но меня не брали даже SEO-копирайтером. Только спустя три месяца мытарств по рынку труда, я устроилась SMM-специалистом в екатеринбургский женский журнал «Я Покупаю». Меня взяли потому, что на собеседовании я рассказала о полезном действии текста как о главном критерии качества, и на работодателя это произвело впечатления. Видимо, другие кандидаты-джуны не смогли ответить на этот вопрос.

В «Я Покупаю» я работала с соцсетями: вела ВК, Инстаграм, Ютуб. Периодически писала SEO-статьи в блог, иногда редактировала их за авторами. Ещё иногда снимала светские мероприятия, делала обзоры брендов одежды и салонов красоты — это была самая любимая часть работы.

Я проработала в журнале полтора года и всё время чувствовала, что женское лайфстайл-медиа — это не моё. Меня тянуло обратно в ИТ-сферу.

В 2023, спустя полгода после прихода в «Я Покупаю», я поступила в Школу редакторов Бюро Горбунова. О школе я узнала из телеграм-канала Максима Ильяхова. У меня сформировалось мнение, что школа мне очень нужна, и в какой-то момент решила — поступаю.

Расскажи про работу над дипломным проектом на третьей ступени. Я читала, что ваша команда не смогла защитить его. А что было с проектом дальше?

На третьей ступени наша команда делала дипломный проект «Резюмус» — сервис, который помогает кандидатам писать резюме с помощью ИИ. Мы не успели к дедлайну, поэтому нас не допустили к защите диплома. Тем не менее мы решили продолжить работу над сервисом, но так и не выпустили его. Сейчас проект заморожен.

В «Резюмусе» я отвечала за контент и продвижение — я была своего рода главредом, пусть и в «игрушечном» стартапе. Это был классный опыт: мы создали каналы в Телеграме и на Ютубе, я продумывала всю маркетинговую воронку, создавала контент-план, писала посты и сценарии для видео, ставила ТЗ для дизайнеров.

Что ты решила делать после провала на третьей ступени?

Через некоторое время у меня появилась идея фикс: вновь пойти на дипломный проект и доказать самой себе, что я могу. На третьей ступени я планировала убить двух зайцев: получить сертификат об окончании школы и развить собственный проект. Я хотела создать промпты для редакторов, которые ускорят написание SEO-статей с помощью нейросети. У меня уже был телеграм-канал, где я опубликовала первый промпт и провела интервью с потенциальными покупателями. Понимала, что люди заинтересованы и хотят пользоваться таким продуктом.

Для запуска проекта лучше идти в акселератор стартапов

Вскоре я начала сомневаться в необходимости третьей ступени, потому что моей задачей было запустить и раскрутить свой продукт. Для этого лучше идти в акселератор стартапов, а не в школу Бюро Горбунова, где процесс тормозят согласования с арт-директором и конфликты в команде.

В итоге я решила не проходить третью ступень повторно. Желание вернуться в школу — пережиток времён, когда я была никем. Сейчас я главред: зачем мне снова учиться управлению проектами, если я это делаю ежедневно? К тому же я уже сама обучала редактуре и построению карьеры. Но для новичков третья ступень — это отличная возможность заявить о себе в редакторском мире.

Как ты пришла к главредству?

Через год работы в журнале «Я Покупаю» я снова начала искать подработки. Летом устроилась на парт-тайм в контент-агентство Glyph Media. Для них я писала технические статьи про ИТ на «Хабр».

В конце 2023 — начале 2024 я около полугода совмещала работу в «Я Покупаю» и в Glyph Media и проходила третью ступень. После окончания второй ступени я стала получать по 2−3 предложения о работе ежемесячно. Но это были разовые задачи или краткосрочные проекты, а мне хотелось чего-то постоянного. В феврале 2024 я приняла решение: уволилась из женского журнала и устроилась редактором в екатеринбургскую ИТ-компанию Eastwind.

В Eastwind мне было несложно: у меня был опыт работы с ИТ в бюро переводов и в Glyph Mediа. Правда, ожидания от работы в компании не оправдались: мне хотелось быть главредом, но такой возможности в компании пока не предвиделось.

Из-за чувства неудовлетворëнности я продолжила искать варианты и в апреле 2024 устроилась в Яндекс шеф-редактором. Я хотела получить управленческий опыт, чтобы впоследствии выйти на рынок главредов. Из Glyph Media я ушла сразу при переходе в Яндекс: корпорация требовала фулл-тайма без совмещений.

Я хотела получить управленческий опыт, чтобы выйти на рынок главредов

Но в Яндексе я продержалась недолго. В мае уволили руководительницу, которая меня наняла. При другом шефе работа скатилась в погоню за цифрами в ущерб качеству. Мы обновляли базу знаний без проверки актуальности и игнорировали экспертизу. Меня хватило на три месяца: стресс и ощущение бессмысленности моей работы в корпорации стали невыносимыми. Я попросилась обратно в Eastwind, и меня приняли.

В Eastwind я вернулась на те же условия. На том этапе мне ничего не обещали по поводу карьерного роста, поэтому я просто хорошо делала свою работу и даже больше: просила больше задач, расширяла свою зону ответственности, помогала расти своему руководителю. До главреда меня повысили через 4 месяца после возвращения, так как текущего главреда перевели на должность директора по маркетингу, а я была первым кандидатом на его место.

Как устроена работа редакции в Eastwind?

В команде нас четверо: три редактора и я в роли главреда.

Наша целевая аудитория — это топ-менеджмент в телеком-операторах и банках. Мы продаём решения и для государства, в этом случае наша ЦА — чиновники в министерствах. Если обобщить, то это крупные зарубежные компании, где решения принимают важные дяди и до которых сложно достучаться традиционным контент-маркетингом.

В Eastwind мы пишем на две площадки: в собственный блог и на LinkedIn. На основе статей в блог также готовим пресс-релизы для СМИ.

Мы в редакции не копаемся глубоко в технических вопросах, но для хороших текстов нам важно понимать, как работают решения компании и наш целевой рынок в целом. Поэтому мы тесно взаимодействуем с техническими экспертами компании, которые специализируются на продукте. Здесь важно уже не только разбираться в ИТ и хорошо писать, но и строить коммуникацию — с технарями это бывает особенно сложно. Их нужно мотивировать давать фактуру для материалов и проверять черновики, а самим редакторам — не принимать близко к сердцу порой резкие правки.

Что входит в твои обязанности главреда?

Большую часть времени занимает текучка: проверка статей и постов, контроль контент-плана и метрик, созвоны с редакцией и смежными командами. Моя задача — всё распределить и следить за выполнением дедлайнов, а ещё контролировать, что никто в команде не умирает от нагрузки.

Я налаживаю процессы: когда что-то не работает, я иду и чиню. Если у нас что-то тормозит, то я выясняю причины и что с этим можно делать. Например, у нас была проблема, что из-за занятости эксперты очень долго согласовывали статьи. Было принято приемлемое в нашем случае решение: мы запланировали еженедельные созвоны с ними для согласования материалов. Это обязательство ускорило процесс публикации.

Когда что-то не работает, я иду и чиню

Но самая важная часть работы руководителя — это управление командой. Сюда входит найм, увольнение, развитие сотрудников, разрешение конфликтов и делегирование. Задача главреда — построить сильную команду, которая может самоорганизоваться и сделать работу хорошо без него. Я к этому иду.

У главреда становится меньше работы руками. Но я до сих пор пишу, потому что мне это нравится, да и команда у нас небольшая — часть задач приходится брать на себя. Некоторые называют таких руководителей «играющим тренером»: ты вроде рулишь командой, но при этом сам иногда создаешь контент.

Что для тебя самое сложное в работе?

Самое сложное для меня — созвоны. Иногда думаю, что идеальная жизнь — это жизнь без звонков. Когда весь день одни совещания, то возникает ощущение собственной непродуктивности и отсутствия результата. Я стараюсь планировать созвоны так, чтобы они шли подряд и не вставали между другими задачами.

Ещё одна сложность — не всегда получается спокойно работать, потому что все проблемы стекаются ко мне. Мне постоянно пишут, отвлекают, что-то требуют в течение дня, и это сильно мешает сохранить фокус на основных задачах. В такие моменты я выключаю мессенджеры и выделяю себе часа 2−3, чтобы меня никто не дёргал.

Кому точно не стоит становиться редактором?

Все могут стать редакторами, это не квантовая физика. У нас такая профессия, что свою нишу может найти каждый. Я нашла себя в редактуре, потому что я системный человек: мне нравится выстраивать структуру от уровня статьи до уровня бизнес-процессов. С другой стороны, можно быть креативным копирайтером и выдумывать невероятные рекламные баннеры, нейминг, мемы.

Эта работа подойдёт и экстравертам, и интровертам. Если вы относитесь к первым — смело идите в коммерческую редактуру и работу с клиентами, где нужны открытость и коммуникабельность. Если вам трудно общаться с людьми, устройтесь техписателем и пишите документацию по ГОСТам (хотя коммуницировать всё же придётся, но меньше). Мне кажется, нет таких людей, которым редактура совсем бы не подошла.

Какие навыки ты считаешь основными для редактора?

Инфостиль и визуальное повествование — это база. Если этого нет — дальше двигаться нельзя.

Маркетинг тоже база, даже если вы работаете в госсекторе или СМИ. Маркетинг нужен, чтобы понимать свою целевую аудиторию и задачу, которую нужно решить с помощью контента.

Аналитика. Прошли времена, когда можно было сказать заказчику: «Ну, вот я текст написал, это мой результат». Любой контент должен работать на цель, а цели измеряются в цифрах: охваты, лайки, репосты, комментарии, количество заявок или упоминаний. Зависит от ниши и специфики бизнеса.

Насмотренность и современность. У многих, кто приходит на мои консультации, такая проблема: нет насмотренности ни на рынок труда, ни на тренды в контенте. Это мешает не только находить крутую работу, но и придумывать эффективные контент-стратегии, тестировать новые форматы и гипотезы. Без этого нет развития.

Для оценки навыков я даю своим менти индивидуальный план развития. Это таблица, в которой перечислены все необходимые для редактора навыки, и есть подсказки, как можно себя оценить. На консультациях я помогаю редакторам и маркетологам объективно взглянуть на свои сильные стороны и точки роста, предлагаю идеи, как прокачать тот или иной навык, помогаю достичь результата.

Что ты можешь посоветовать будущим редакторам и главредам?

Если хотите быстро расти — всегда берите больше ответственности на работе. Даже если вам не дают новые задачи — придумайте их себе сами. Найдите или создайте пет-проект. Например, заведите телеграм-канал на интересующую вас тему и публикуйте в нём контент. Это будет ваш кейс для будущих работодателей.

Будьте увереннее — берите больше ответственности

Не засиживайтесь на одном месте работы слишком долго. Два-три года — и можно прощаться, если нет перспектив роста в карьере и деньгах. Это спасёт от закисания мозгов и поможет сохранить тонус, чтобы однажды не оказаться на обочине редакторского рынка. Статистика такова, что в большинстве случаев получить прибавку к зарплате проще на новой работе, нежели на старой.

Команда дипломного проекта:

• Юля Ксенофонтова из Школы руководителей, автор проекта, эйчар и карьерный консультант;
• Лиза Гусенкова из Школы редакторов, главред проекта;
• Зоя Чекмарёва из Школы дизайнеров, дизайнер проекта;
• Илья Синельников, арт-директор.

Помогали на третьей ступени и продолжили помогать после:

• Настя Гончарова, юикс-дизайнер из 6-го потока Школы Бюро;
• Алик Агаев, девопс-инженер.
• Денис Шахбазян, бэкенд-разработчик;
• и ещё несколько человек в разное время.

Как пришла идея создать конструктор резюме?

Юля Ксенофонтова: Идею проекта я обдумывала ещё на второй ступени. Для меня было важно, чтобы он был связан с моей профессией — я эйчар, помогаю людям искать работу и строить карьеру.

Я спросила своих подписчиков в соцсетях, на каком этапе поиска работы у них возникает больше всего трудностей. Самым сложным оказался первый этап — резюме. Люди не знают, какой должна быть структура, какое фото поставить, как описать обязанности и достижения, особенно если меняешь сферу или мало опыта. Кандидаты не всегда понимают, что не так с их резюме и почему им приходят отказы от работодателей.

Резюме — самый сложный этап в поиске работы

Я хотела помочь людям решить эту проблему. Мы с командой не сразу пришли к тому, что нужно делать целый сервис: сначала думали об учебных материалах вроде лекций. Потом решили, что так слишком просто, поэтому пришли к идее сделать сервис. Это был вызов, потому что ни у кого из нас не было опыта управления ИТ-проектами. Сервис выглядел более полезным, чем лекции или учебник — казалось, он будет сразу решать проблему, без траты времени на изучение информации.

К разработке концепции мы подошли серьёзно — изучили рынок и конкурентов. Нашли классные англоязычные конструкторы резюме с ИИ, а вот русскоязычных аналогов не было. Так что «Резюмус» — первый сервис с ИИ-помощником на русском языке.

Какие сложности возникали во время проекта?

Долгое согласование

Лиза Гусенкова: Примерно четыре недели проекта из шести мы согласовывали идею и дизайн интерфейса, поэтому на разработку осталось совсем мало времени.
Вначале мы представляли сервис так: пользователь загружает резюме, отвечает на три вопроса, ИИ анализирует резюме и ответы, затем улучшает документ. Во время тестирования мы поняли, что это нереалистичная идея: «магии» не происходит, потому что ИИ не может выдать адекватный и персонализированный результат.

Тогда мы решили сделать конструктор с советами по заполнению. ИИ помогал бы написать отдельные разделы, например, «Обязанности» и «Навыки». Мы хотели, чтобы соискатель не просто нажимал на кнопочки и получал готовый результат, а вдумчиво подходил к работе с резюме. Всё-таки никакой ИИ не знает опыт и достижения человека лучше, чем он сам.
Всё затянулось из-за того, что мы не фиксировали договорённости с арт-директором: не записывали и не согласовывали замечания. Из-за этого мы каждый раз приносили не то, что от нас ожидали, и финальное согласование откладывалось ещё на неделю.

Не записывали и не согласовывали замечания

Недостаток опыта

Зоя Чекмарёва: Я раньше не проектировала интерфейсы, поэтому допустила много ошибок. Я не показывала варианты черновиков, а сразу дизайнила чистовой макет. Сильно концентрировалась на визуале и не задумывалась об удобстве пользователя. В результате я всё время улучшала детали и долго не могла отдать макет в разработку.

Ещё никто из нас не знал про компоненты в Фигме и то, как в ней создавать шаблоны, которые упрощают и автоматизируют дизайн. Из-за этого на одну итерацию уходило колоссальное количество времени и сил. Мы ругались, злились и не понимали, как выйти из этого тупика, а потом оказалось, что это было дело техники.

Конфликты и эмоции

Юля Ксенофонтова: Конфликты на последних неделях проекта и неспособность договориться — ещё одна причина провала защиты.

Мне не удалось в полной мере стать лидером команды. Моих конфликтов с дизайнером можно было избежать, если бы я лучше «забивала гвозди в гусеницу».

У меня не было авторитета в дизайне, поэтому мы много спорили. Я отстаивала функциональность, дизайнер — красоту. Переделка макетов была бесконечной, мы двигали уже согласованные с арт-директором пиксели. Это тормозило старт разработки.

Чтобы отстоять свою позицию в вопросах дизайна, я привлекала мою бывшую коллегу, опытного дизайнера Настю Гончарову и шефа нашего проекта Николая Товеровского. Но это нас не спасало. Сейчас бы я была жёстче по срокам и требованиям к дизайну.

Весь проект был эмоционально напряжённым, особенно встречи с арт-директором Ильёй Синельниковым. Мы приносили макет — ему не нравилось, и так по кругу. Порой казалось, что он делал это специально. Но потом мы поняли, что он пытался нам помочь. Например, настоятельно рекомендовал сходить к шефу Николаю Товеровскому, чтобы он помог нам наладить командную работу и процесс согласования.

Другая проблема была в том, что мы не сразу поняли роль арт-директора. Он часть команды или нет? Он преподаватель или строгий заказчик? Из-за этого мы переложили на него часть ответственности: ожидали, что он поможет нам организовать процесс, решить конфликты, справиться с ограничениями.

Почему арт-директор не допустил вас к защите?

Юля Ксенофонтова: За несколько дней до дедлайна в сервисе была проблема с ключевой функцией — нельзя было выгрузить резюме в пдф‑файле. Мы знали, что без этого арт‑директор признает сервис нежизнеспособным. Казалось, что от импорта в пдф зависит наш допуск к защите. Разработчики бились над этой задачей несколько дней, и к 9 октября 2023 года всё-таки успели.

Однако это нас не спасло. В сервисе не работала валидация полей: пользователь мог вписать в них какой угодно бред. Не был подключён домен: мы не знали, что на это уходит до двух суток с момента регистрации. Эти недочёты оказались критичными для арт‑директора. Он посчитал сервис неработоспособным и не допустил нас к защите диплома.

Было безумно обидно. От допуска до защиты дипломов оставалось ещё две недели — мы рассчитывали, что допилим критические функции за это время. Когда первые эмоции поутихли, все поняли, что двух недель нам бы не хватило. В сервисе оставалось ещё слишком много недоработок, а мы уже перегорели. Решение арт-директора было хоть и болезненным для нас, но разумным.

Через две недели, когда остальные ребята с потока защитили свои дипломы, мы решили продолжить и доделать проект после недопуска.

Решили доделать проект

Почему вы решили продолжить работу?

Юля Ксенофонтова: Мы понимали, что проект сложный и риск провалиться очень велик. Но идти по лёгкому пути не хотели, потому что он не дал бы нам столько опыта. Для меня это крутое обучение. Развить навыки построения продуктов лучше получается на практике, когда сталкиваешься с проблемами и учишься их решать в реальных условиях. Я получаю огромное удовольствие от взаимодействия с командой, с которой у нас схожие ценности и стремления.

Лиза Гусенкова: Хочется самим себе доказать, что мы не лузеры. Мы всё-таки выпустим классный продукт, отправим ссылку арт-директору, чтобы он обалдел от того, какие мы крутые. Мне как редактору было интересно запустить продвижение продукта: для этого я развиваю телеграм-канал «Резюмуса».

Зоя Чекмарёва: В этом проекте я получаю дизайнерский опыт и прокачиваю навыки, которые могут пригодиться в будущем. Считаю «Резюмус» своим первым местом работы как дизайнера.

Кто пришёл в проект после диплома и почему команда готова работать на энтузиазме?

Юля Ксенофонтова: Все пришли по какому-то стечению обстоятельств и благодаря хорошему нетворкингу. Это бывшие коллеги, знакомые и даже родственники. Мы хотим получить практический опыт и сделать что-то полезное.

Настя Гончарова: Мы с Юлей раньше работали в одной компании. Она знала, что я когда‑то закончила Школу дизайнеров, делилась со мной впечатлениями об учёбе. В какой‑то момент Юля пришла за помощью: было сложно добиться фидбека по дизайну от преподавателей. Я подключилась, давала ребятам обратную связь и прикипела к проекту, поэтому решила остаться и дальше помогать в качестве проджект-менеджера и юикс-дизайнера.

Хотим получить практический опыт и сделать что-то полезное

Алик Агаев: Сыграло желание трудиться с коллегами даже после увольнения. Начало работы над «Резюмусом» совпало с моим уходом из компании, в которой мы работали вместе с Юлей и Настей. Ещё для меня это испытание: хочу проверить свой ресурс и способность к самоорганизации, работая над несколькими проектами одновременно. Я жаждал найти что‑то вроде стартапа, которому я нужен. И Вселенная ответила на мой запрос!

Денис Шахбазян: Я пришёл в проект, потому что для меня это развитие: в бэкенде «Резюмуса» использовали фреймворк FastAPI, а на нём у меня было мало опыта. Это стало своеобразным вызовом: мне хотелось выяснить, справлюсь ли я в одиночку с незнакомым инструментом.

Как изменился проект после дипломной стадии?

Юля Ксенофонтова: Поворотным моментом стала стандартизация процессов, которую провела Настя. Например, мы стали работать по спринтам: все задачи у нас «висят» на доске в Notion, где мы отслеживаем прогресс каждую неделю. Ещё в нашей Фигме появились компоненты — элементы, которые можно повторно использовать. Это сильно ускорило работу над интерфейсом.

В плане разработки мы переписали код: во время третьей ступени работали в спешке, было много «костыльных» решений. Чтобы избежать багов в будущем, мы решили сразу заложить хорошую кодовую базу.

Много сложностей возникло с юридическими вопросами. Я оформила ИП и подключила онлайн-кассу, а ещё зарегистрировала себя в качестве оператора персональных данных — без этого нельзя легально обрабатывать данные пользователей в онлайн-сервисах.

Что будете делать дальше?

Юля Ксенофонтова: Цель — доделать и выпустить сервис. Мы пилим его в свободное от работы время, поэтому разработка идёт не так быстро, как хотелось бы. Но мы до сих пор хотим дойти до финиша и узнать, что будет дальше в нашем квесте под названием «стартап». Сейчас у нас почти готова MVP-версия, минимально жизнеспособный продукт. Но есть критичные баги, которые нужно исправить перед релизом.

Ещё я собираюсь пройти акселератор и привлекать инвестиции в наш стартап, чтобы платить команде зарплату, повысить её мотивацию и ускорить работу. Настоящие приключения только начинаются!

Что вам дала третья ступень Школы?

Юля Ксенофонтова: Опыт управления проектом. Если есть цель прокачаться как руководитель или командный игрок, третья ступень даёт мощный буст. В построении продуктов — хоть в дизайне, хоть в редактуре — важно уметь общаться с заказчиком, работать в темпе, настраивать процессы, договариваться внутри команды. На практике это оказывается не так легко, как в теории учит Николай Товеровский.

Зоя Чекмарёва: Знакомство с процессами. Мы делали не просто макет, а проходили все этапы от понимания задачи до готового продукта. Я почувствовала себя настоящим дизайнером. Это дало уверенность и желание развиваться.

Лиза Гусенкова: Если у студента уже есть идея жизнеспособного проекта, то третья ступень может стать площадкой для её реализации. В команде будут дизайнер, редактор и руководитель — это хороший старт.

Что можете сказать в напутствие студентам третьей ступени?

Отстаивайте свою точку зрения. Проект ваш, отвечаете за него вы, а не Бюро Горбунова. Если рекомендация преподавателя, на ваш взгляд, невыполнима и погубит проект, продолжайте переговоры и ищите решение.

Планируйте все этапы проекта на старте. Прибивайте гусеницу, не планируйте впритык, флексите. И следите за тем, чтобы все понимали задачу и не работали на износ.

Требуйте обратной связи у арт-директора денно и нощно, а не ждите её в указанный дедлайн. Задавайте много вопросов, даже если они кажутся вам глупыми.

Обязательно фиксируйте все замечания арт-директора, чтобы не попасть на девятый круг ада под названием «бесконечные правки и согласования».

Пользуйтесь функцией «Шеф, помоги!» К сожалению, с вопросами к Николаю Товеровскому мы обратились поздно, когда уже всё говорило о провале проекта. Если бы мы больше советовались, как лучше построить процесс, зафиксировать сроки, распределить зоны ответственности и договориться с арт-директором — может быть, всё бы сложилось иначе.

Откажитесь от проектов со сложной разработкой. Школа предоставляет руководителя, дизайнера и редактора, но с разработчиками всё сложнее. У нас с этим не было проблем, потому что у Юли достаточно знакомых айтишников. Тем не менее, мы всё равно переживали: а вдруг наши разработчики передумают помогать нам на середине проекта?

Не полируйте один макет до идеала , делайте больше вариантов чернового дизайна. Это поможет быстрее найти решение задачи и сформировать общее видение у вас и у арт-директора.

Помните про удобство пользователя, если делаете интерфейс. На эту тему рекомендуем книгу «Дизайн привычных вещей» Дона Нормана.

Настя, ты окончила первую ступень только на 46-м месте. Почему не вошла в топ-30?

Я и не стремилась войти, потому что не воспринимала всерьёз гонку за оценками. Я читала в рассказах выпускников, что в каких-то потоках практически все желающие прошли на вторую ступень, несмотря на место в рейтинге. Наверное, потому что в более ранних наборах было меньше студентов и ниже конкуренция, чем сейчас.

Мне казалось, что и в нашем потоке так будет: кто хочет, обязательно попадёт на следующую ступень. Главное — не срывать дедлайны. Поэтому я была спокойна, за своим положением в рейтинге не следила. Читала лекции, смотрела видео и отвечала на тесты так, как запомнила из лекций. Тестами я проверяла свои знания, а не старалась заработать баллы. Не искала специально информацию в лекциях, не перепроверяла ответы.

Потом с удивлением узнала, как тщательно однокурсники готовятся к тестам — используют разные подходы, чтобы не допустить ни единой ошибки. А я проходила тесты между делом: пока ехала в машине за продуктами или пила кофе после огорода.

У нас в потоке было 133 человека, многие прикладывали усилия, чтобы попасть в первую тридцатку рейтинга.

В середине первой ступени я поняла, что одного моего желания пойти на вторую ступень мало и место в рейтинге всё же играет роль. Поэтому я постаралась хорошо написать курсовую работу, чтобы она вытянула меня повыше. Я получила за неё 400 баллов, поднялась на 46-е место с более низкой строчки. Приглашение на вторую ступень до меня дошло. Рада этому!

Что бы ты делала, если бы тебя не пригласили на вторую ступень?

Я точно поступала бы заново. Оно того стоит. В школах бюро классная система обучения: сначала студенты изучают теорию, потом практикуются и получают фидбэк от крутейших профессионалов, а дальше вообще работают с ними над проектом.

Когда на первой ступени я увидела, что рискую попрощаться со школой, я почувствовала себя максимально лохом: теряю возможность учиться у таких классных преподавателей. В тот момент я захотела пойти не только на вторую ступень, но и на третью тоже. И когда началась вторая ступень, я уже не останавливалась. Серьёзно делала задания, следила за рейтингом и переживала, что баллов всё равно не хватит для перехода на третью ступень.

Но меня снова взяли! По итогам второй ступени бюро даже отметило в письме за особые успехи меня и Юлию Владимирову-Демерт. Мы смогли подняться из хвоста рейтинга почти до середины. Я перешла с 30-го места на 21-е, Юлия — с 32-го на 20-е.

Я почувствовала себя максимально лохом, что теряю возможность учиться у таких классных преподавателей

Многие студенты не идут на третью ступень из-за сильной усталости. Какое состояние было у тебя после второй ступени?

Физически я тоже очень устала. А психологически — вообще нет. Я была супермотивирована. Хотела свернуть горы и сделать крутой проект с крутыми наставниками. Получить этот опыт. Фиг знает, будет ли ещё такой шанс? Надо брать здесь и сейчас. Мне здесь и сейчас супер-профессионалы дают обратную связь, буду этим пользоваться!

Да, у меня после второй ступени некоторое время оставались «вьетнамские флешбэки»: привычка с ужасом ждать понедельника и узнавать оценки. Но несмотря ни на что я была готова делать и делать, сдавать и сдавать задания, потому что нет ничего важнее на этом этапе.

Такой же подход у меня сейчас и на другом обучении. Я учусь на курсах, где есть обязательные и необязательные задания. И меня удивляет, когда ученики спрашивают, можно ли не делать необязательные задания. Не понимаю этого, ведь вы учитесь в первую очередь для себя, а не для преподавателей. Это нужно вам, чтобы лучше всё понять.

Как у тебя появилась тема диплома — «Лофт-огород»?

На второй ступени есть задание: «Выбор темы диплома». Нужно предложить проект для третьей ступени и сделать его описание. Сначала я предложила другую тему: отрывной календарь для изучения английских слов перед поездкой. Я расписала её на миллион знаков. Максим Ильяхов сразу запорол идею и назвал проект нерабочим. Перед второй итерацией я думала, как же поправить идею, а потом вообще отказалась от неё. У Максима есть крутой приём в работе, он рассказывал, что пользуется им: не бойтесь уничтожать. Хороший текст или продукт получится после того, как вы два раза уничтожили предыдущие версии.

Я сделала всё по новой. Я давно хотела себе подставку с грядками, чтобы можно было выращивать растения в доме, квартире. Видела такую на Пинтересте, но в продаже не нашла. Во второй итерации написала эту тему и получила самый высокий балл в потоке за задание.

Ваша группа выбрала именно твою тему. Как убедить сокурсников присоединиться к твоему проекту?

Когда пришло время описать проект и пригласить в него однокурсников, нужно сделать упор на них, а не на преподавателей. Надо показать ребятам, что проект понятный, реализуемый, а не «плавающий» из разряда: а как это сделать вообще? Ещё признак классного проекта — он может показать измеримые результаты, например, монетизацию.

Как я считаю, одна из причин, почему ребята выбрали мой проект — я активно общалась на потоке, была уже многим знакома, вызывала доверие. Вторая — он получил самую высокую оценку у Максима Ильяхова. И третья — понятно, как реализовать и монетизировать проект.

Какие сложности были в идеях других ребят:

• — нужно было искать программиста (и договариваться, чтобы он не спал 6 недель),
• — не хватило амбициозности для уровня дипломной работы,
• — идея не была уникальной.

Кто был в вашей команде и как вы собрались?

Команда проекта: я, редактор Мария Павлова, дизайнер Илья Морозов, руководитель и дизайнер Ольга Дударева. В конце второй ступени студенты могут написать, с кем из сокурсников они хотели бы оказаться вместе в команде проекта. Я вписала Машу как желаемую кандидатуру. Мне нравилось, как она делает домашки, как профессионально подходит к работе. Илья сам вписался. Ольгу добавила школа. Команда подобралась классная!

Идея проекта была моя, поэтому ребята выбрали главной меня. Я рулила разработкой и изготовлением грядки, писала тексты. Маша тоже писала тексты, выступала пресс-секретарём в диалоге с арт-директором и следила за внутренними дедлайнами. Илья и Оля создавали весь дизайн: графику на огороде, инструкции, наклейки, оформление карточки товара.

Каждый был главным в какой-то области, но при этом мы вместе тащили проект, обсуждали, правили, помогали друг другу в отдельных моментах работы. Например, Илья дизайнил инструкции, но в них есть мои рисунки. Оля создала логотип, а в основе — брейншторм и фото салфетки с карандашным наброском от Маши. Ни один элемент работы не получился бы таким без синергического эффекта наших совместных действий.

Раз классная команда, значит, у вас тот случай, когда смогли всю дорогу работать дружно? Или всё равно были конфликты?

Были. На третьей неделе мы адски поругались. Все перенервничали. На первой и второй ступени студенты бурно общаются и видят общую картину, кто как учится. На третьей команды оказываются в вакууме. Не знают, как идут другие команды, переживают, что от всех отстали.

Сильное напряжение вылилось в грандиозную ссору. Но она оказалась полезной. Мы поорали, выпустили пар, а дальше стали нормально работать. Мне кажется, даже больше зауважали друг друга. Лично я подумала: нифига себе, оказывается, ребята не милые «котятки», как я раньше о них думала, а серьёзные люди, большие профессионалы, которые умеют отстаивать своё мнение. Такой случай был один, больше мы не ругались.

Сильное напряжение вылилось в грандиозную ссору. Но она оказалась полезной. Мы поорали, выпустили пар, а дальше стали нормально работать

Что поможет команде избежать конфликтов?

Надо доверять профессионализму друг друга. Дали команде дизайнера — значит, он рулит дизайном, а не кто-то другой. Не надо лезть в его работу. Только если в дизайне есть логические ошибки, можно подсказать. За тексты отвечает редактор, никто не указывает ему, как писать. Последнее слово — за главным человеком в проекте, за его «держателем». Мы выехали на том, что уважали друг друга и не заходили на территорию друг друга.

Как сложились отношения с арт-директором Максимом Ильяховым?

Наша работа с ним началась сразу с «леща». Мы должны были показать ему понимание задачи. Я написала: «Максим, здравствуйте, скидываю понимание задачи». И нам прилетело: «У меня есть стилистическая просьба не использовать по отношению ко мне слова „кинуть“, „скидывать“ и подобные. Предлагаю вместо этого присылать и показывать».

Первые пару недель нам не хватало обратной связи от арт-директора, и мы думали, как получать от него больше фидбэека. Потом увидели, что лучше всего общаться с Максимом Ильяховым получается у Маши. Она умела формулировать вопросы и извлекала главное из обратной связи.

Советую выбрать, кто будет отвечать за общение с арт-директором. Нельзя, чтобы вся команда зашла в чат и начала спорить между собой или с ним. Вот как делали мы. Выясняли вопросы или решали задачу в личном чате, а итог Маша несла арт-директору. Она правильно формулировала запрос, начинала диалог. Потом по ходу разговора мы тоже подключались.

И имейте в виду, что мнение арт-директора самое важное. Кто бы ни был вашим арт-директором, во-первых, в команде он выше в иерархии. Во-вторых, он профессионал и лучше понимает, как всё надо сделать.

Что стало для вас самым сложным на третьей ступени?

Написать понимание задачи и сделать саму подставку.

Понимание задачи мы переписывали несколько раз. Мы писали, и нам казалось: ну молодцы, вообще классно. Потом приходил Максим Ильяхов и задавал вопросы, после которых мы чувствовали себя как герой Юрия Никулина из фильма «Бриллиантовая рука». Типа: «Ну Семёёёёён Семёныч, как мы могли это упустить?»

Ещё я очень боялась, что нас не допустят к защите. Я читала историю Киры Калимулиной, как её команде не дали допуск. Мне даже снилось, что мы всё пишем и пишем понимание задачи, а нас не допускают к защите. И когда мы получили допуск, я открыла шампанское.

Кто изготавливал вам подставку для растений? И где вы брали чертежи, расчёты?

Чертежи сделали сами. У нас были только картинки из Пинтереста. Мы учли всё: подставка должна влезать в обычный балкон, быть лёгкой, устойчивой и разборной, чтобы помещалась в две коробки: так и транспортом везти удобно, и покупатель сам сможет донести до места распаковки.

Потом стали искать плотников. К кому только не обращались: специалисты с «Профи.ру» и подобных ресурсов; мастера из деревни, где я живу; плотники по рекомендациям знакомых; Маша разговаривала с двумя плотниками из Твери. Многие отказались делать грядку. Некоторые задрали высокую цену. Другие назвали слишком большие сроки изготовления.

Мы уже серьёзно упоролись, когда я нашла мастерскую в Москве, где учат плотницкому делу. Попросила их плотника Сергея спроектировать и изготовить нам прототип. Сначала он не хотел, он ведь только обучает людей. Но я настаивала и уговорила его. Мы просидели в мастерской двое суток до поздней ночи, делали эту подставку из дерева. Сергей звонил жене, говорил: «Дорогая, я правда на работе». Когда закончили, у меня была усталость уровня «сотка» и готовый прототип.

Параллельно ещё два плотника сделали образцы на заказ, но сделали не так, как надо было. Эти две грядки пошли в утиль, хотя стоили больших денег.

Что ещё входило в ваш проект, помимо самой подставки?

Упаковка, инструкции и наклейки. Мы долго перебирали производителей упаковки. Никто не хотел делать один тестовый образец. И всё же нашли производство коробок, похожих на икеевские, за вменяемые деньги. К подставке мы разработали две инструкции: как её собрать и как выращивать в ней растения. Ещё выпустили стильные прикольные наклейки, чтобы грядка не воспринималась, как бабкинская штучка из деревни. Наша аудитория — это офисные чуваки, которые живут в квартирах. Нам нужно было создать вокруг грядки офисный хипстерский вайб.

Как вы оплачивали всё это?

Практически за всё платила я. Это мой проект, мой бизнес, никто из команды не обязан за него платить. Ребята вложились в распечатку инструкций и наклеек, за что я им благодарна. Я была готова тратить деньги на проект. В общей сложности у меня ушло на него примерно 80 000 рублей. Это не значит, что вам потребуется столько же денег. Проекты разные, стоимость тоже разная.

Как прошла защита диплома? Какие комментарии от преподавателей вы получили?

Мы тщательно подготовились. Сделали презентацию, написали текст выступления, определили порядок действий: когда говорим, а когда раздаём материалы. Накануне предзащиты до двух часов ночи репетировали, проговаривали свои части. Если кто-то сбивался, то начинали сначала — и так раз за разом.

На предзащите и защите Илья Морозов был онлайн, остальные офлайн в «Коворкафе». Я живу рядом с Москвой, Маша приехала из Твери, Оля — из Краснодара.

Студенты из других команд задавали нам вопросы, мы отвечали. Николай Товеровский сказал, что наша презентация — полный шлак. Выглядит скучно, акценты не там, дизайн отвратительный. К диплому мы были уже немножко в анабиозе и не попытались сделать крутую презентацию. Мы не поняли важность картинок на экране — считали, что важнее красиво рассказывать. Оказалось, презентация тоже должна быть крутой. Поэтому до следующего дня, до защиты, мы полностью переделали её.

Мы начали дорабатывать презентацию тут же на предзащите и сидели в «Коворкафе» до упора. Потом разъехались и ещё полночи доделывали её онлайн всей командой.

На предзащите Николай Товеровский сказал, что наша презентация — полный шлак. За ночь мы полностью переделали её

Защита прошла хорошо. Я ужасно нервничала, но не забыла текст, и никто из нас не напортачил. Не зря репетировали. Артём Горбунов активно задавал вопросы. Он спросил нас, а где же сама грядка. Но дело в том, что мы уже продали один экземпляр, а остальные были в производстве.

Максима Ильяхова не было, из-за этого я немного расстроилась — ждала нашего арт-директора хотя бы онлайн. Но потом закрыла гештальт: съездила к нему на презентацию книги, лично поблагодарила за то, что вкладывался в нас всю третью ступень.

Когда мы закончили и ушли со сцены, настало облегчение. Но дальше мы стали волноваться из-за оценок.

Почему вам была важна оценка за проект, ведь уже и так всё позади, диплом точно дадут?

Я сначала думала, что после защиты больше мне ничего не будет нужно, я расслаблюсь. Но потом включился спортивный интерес. Мы не ждали победы, но и не хотели оказаться на последнем месте. Когда услышали, что на последнем месте не мы, уже торжествовали.

Чем дальше озвучивали оценки, но не называли наш проект, тем фантастичнее казалось происходящее. Вот осталось только первое место. Объявляют «Лофт-огород». Мы почувствовали себя так, будто «Оскар» получили. Адреналин шарахнул в голову и разлетелся во все стороны за пределы «Коворкафе». Эту победу мы заслужили! Наша оценка — 4,03 балла.

Что особенного вы делали, что помогло вам не только реализовать проект, но и победить?

Мы лезли везде. Мы всех достали, у всех просили обратную связь по проекту. Показывали его где только можно и нельзя. Как-то Илья Морозов влез с вопросами по диплому на вебинар к Михаилу Нозику, который был вообще на другую тему. Мы писали на почту даже тем, кто никак не связан с проектом. Однажды написали Илье Синельникову, когда у него в США была уже ночь. И он сразу же ответил, спасибо ему. Благодаря этому мы собрали много суперценных советов и постоянно дорабатывали проект. Если хочешь получать знания — так получай.

Мы выкладывались по полной. Мы не расслаблялись и не тормозили ни на одном этапе, даже когда поскандалили. Все старались на сотку, ничья часть не просела. Мы не теряли время. Пока писали и переписывали понимание задачи для Максима Ильяхова, параллельно двигали остальные процессы. Отдыхать на третьей ступени не получится. Но если стараться, то за отведённое время всё успеешь.

Мы не ныли, не обижались на критику. У нас в команде был «принцип котика». Котик не умеет обижаться. Если выкинуть его из комнаты, он войдёт обратно со счастливым видом. Сколько его ни выгоняешь, он не боится возвращаться раз за разом, и всё у него хорошо. Люди разные, невозможно заранее знать, что у человека в голове, как он отреагирует, если к нему обратиться. Поэтому мы ничего не боялись, а пёрли вперёд так, как нам было нужно. Мы спокойно принимали отказы, внимательно слушали замечания.

Мы были замотивированы. Если вы хотите на третью ступень, но не хватает мотивации — найдите её. Нет денег — придумайте, где взять. Нет времени — подвиньте все дела. Второго шанса на такой опыт может и не быть.

Мы всех достали, у всех просили обратную связь по проекту

Существует ли ваш проект сейчас?

Да, мы продолжаем продавать «Лофт-огород». Иногда по одной штуке в месяц, иногда по пять. В основном покупатели приходят по сарафанному радио. Каждый экземпляр делаем под заказ — эти подставки нельзя производить заранее, иначе дерево усыхает.

Ты работаешь в Ozon — ты устроилась туда после школы?

Нет, в Ozon я работала и до школы. Спасибо моим дорогим коллегам за то, что во время учёбы не перегружали меня задачами, и у меня было время учиться.

После выпуска из Школы редакторов меня пригласили на собеседования в издательство «МИФ», «Т-Банк» и Бюро Горбунова. Я осталась в Ozon. Нашему дизайнеру Илье Морозову бюро тоже предложило работу, он принял предложение.

В любом случае на выпускников бюро работодатели обращают внимание. Диплом — это крутая реклама себя как профессионала. Проект и имя выпускника навсегда останутся на странице бюро.

Кому не стоит идти на третью ступень?

Я советую всем идти на третью ступень, чтобы поработать рядом с крутыми профессионалами. Не уверена, что ещё когда-то смогу сделать проект вместе с Максимом Ильяховым. Вероятно, третья ступень может не понадобиться тем, кто уже работает в проектах и с руководителями подобного уровня. Например, Юлия Владимирова-Демерт работала и работает в команде с Ириной Ильяховой — поэтому на третью ступень не пошла.

Можешь ли сказать, что Школа редакторов изменила тебя?

Да, я пришла одним человеком, а вышла совсем другим. Когда лучшие люди в профессии девять месяцев гоняют студентов туда-сюда, комментируют домашки, заставляют переделывать тексты и макеты, это не проходит бесследно.

Я брала у школы всё. Преподаватель оставляет мне 25 исправлений в работе, я говорю: «Спасибо, господи, что я узнала об этих ошибках и могу исправить». Я пожгла немало нервов на третьей ступени, но это был полезный стресс. После него мне стало легче работать. Обычные задачи казались семечками. Я начала быстрее придумывать классные решения. Когда человек постоянно сидит в тёпленьком местечке, где его не критикуют, он может и не знать, что делает полный шлак. Чтобы стать лучше, надо всё время попадать в критические ситуации, где люди знают, как надо работать, и укажут на ошибки.

«Шиподёр» — это медиа для флористов. Его делает «Посифлора» — компания, которая разрабатывает одноимённую программу для автоматизации бизнеса в цветочных магазинах.

Во время учёбы в Школе редакторов Юлия начала работать редактором в блоге «Посифлоры». А когда в конце 2023 года у компании появилось своё бренд-медиа, ей доверили возглавить его.

Тебя назначили шеф-редактором «Шиподёра», потому что ты была классным редактором в «Посифлоре» — проявляла инициативу и предлагала идеи. Можешь привести пример?

В редакции блога «Посифлоры» мы придумали рубрику «Дневник флориста», и я хотела взяться за неё. Обычно редакторы в «Посифлоре» берут свободные темы и пишут статьи. Вот только в формате дневника мы ни разу не писали, сначала нужно было продумать понимание задачи.

Я не пошла к главреду за готовым решением, а захотела разобраться в задаче сама. Расписала цель рубрики, формат дневников, какие будут герои, почему флористы и владельцы цветочных магазинов захотят делать с нами эти дневники.

Когда начали делать рубрику, я поняла, где мы запинаемся, и дополнила понимание. Например, прежде чем писать дневник, нужно провести предварительное интервью с героем. Это помогает погрузиться в контекст и понять, какие дополнительные вопросы задать, чтобы дневник получился содержательным.

Ещё предлагала изменения в работе редакции. Я хотела сделать пост для одной из рубрик блога и поняла, что не знаю, какие материалы по этой теме у нас уже есть. Тогда я предложила собрать всё написанное по теме и сложить в одном месте. Чтобы любой редактор мог зайти в Трелло и увидеть, что уже написано, а какие темы мы пока не освещали.

Ты строила «Шиподёр» практически с нуля. Расскажи, за что взялась в первую очередь, когда стала шеф-редактором бренд-медиа?

Я делала много всего сразу. Сначала созвонились с главредом. Обсудили, что нужно сделать, как это глобально влияет на цели компании. Было много работы: делать понимание задачи по сайту, писать материалы, чтобы к старту сайт был уже хорошо наполнен, настраивать SEO и давать обратную связь дизайнерам. Также нужно было разрабатывать контент-план в целом и создавать контент для уже существующих соцсетей. Ещё я нанимала редакторов. Не было такого, что я решала вопросы по порядку. Сразу был большой пул задач.

У шеф-редактора больше менеджерских задач или работы руками?

Я отвечаю за «Шиподёр» как за полноценный продукт. Главред «Посифлоры» в курсе всего, что происходит с «Шиподёром». Наше медиа — один из продуктов компании, мы не существуем отдельно. Но все вопросы по работе «Шиподёра» — ко мне. Можно сказать, что в «Посифлоре» шеф-редактор продукта — это главред на минималках.

У меня сейчас одна большая цель — наращивать вокруг «Шиподёра» сообщество флористов. У неё есть ключевые показатели по трафику и числу подписчиков в соцсетях. Я к ним иду. Не важно, как я буду при этом распределять задачи внутри команды. Могу сама писать для какой-то рубрики, а могу больше менеджерскими задачами заниматься. Если кто-то заболел или все редакторы заняты, то я пишу сама.

Хотя это тоже менеджерское решение: сделать самому или делегировать. Шеф-редактор может строить работу, как ему удобнее. Главное, чтобы всё работало.

Главное, чтобы всё работало

Чем именно ты сейчас занимаешься в редакции?

Я разрабатываю стратегии, составляю контент-план и собираю идеи для контента. Также я нанимаю редакторов и провожу онбординг. По найму советуюсь с главредом, но в должность ввожу самостоятельно.

Наш главред следит, чтобы шеф-редакторы брали адекватную нагрузку. Мы работаем по недельным спринтам: встречаемся каждую неделю и ставим цели, проговариваем, какой результат хотим получить.

Я еженедельно созваниваюсь со своими редакторами. Мы обсуждаем вопросы и цели, распределяем нагрузку. Я тоже слежу за её адекватностью. Желательно, чтобы редактор не брал в работу больше одной статьи для сайта. Нужно сначала закрыть одну статью или хотя бы довести её до этапа корректуры, а потом брать следующую. Когда мы пишем несколько статей одновременно, внимание рассеивается. Человек набирает кучу задач, а в итоге не может их сделать. Параллельно со статьёй можно делать ресайзы, но тема должна быть одна.

В чем нужно разобраться человеку, который хочет стать шеф-редактором?

В себе. В первую очередь нужно понять, зачем быть шеф-редактором. Часто бывает, что человек не разобрался, что на самом деле ему нужно. Может, лучшим решением для него будет развиваться линейно и стать офигенным автором. Таких авторов мало, и им много платят. Можно спокойно стать таким и всё время создавать контент, а не идти в руководство.

В управлении проектами. Сюда входят и руководство, и найм сотрудников. В целом, управление проектами — это про реализацию целей. Шеф-редактор должен взять проект и сделать так, чтобы он работал на цели компании.

Наш главный редактор, Ирина Ильяхова, и руководитель агентства контент-маркетинга, Семён Иноземцев, создали «Клуб главредов», чтобы помогать руководителям редакций становиться круче. Благодаря этому клубу я прокачиваюсь в управлении проектами по мере работы в «Шиподёре». Мне кажется, классно учиться управлять именно во время работы над проектом. Например, шеф-редактору нужно разобраться с мотивацией команды. Он идёт с этим вопросом в закрытый клуб главредов, получает совет и пишет план развития на месяц. Допустим, в этом месяце он изучает, как мотивировать команду. А потом внедряет какие-то фишки в своей редакции.

В маркетинге. Полезно понимать хотя бы на базовом уровне, как сделать так, чтобы люди узнавали о твоих материалах. Классно, когда есть маркетолог, и вы работаете в связке. Но бывает, что в проекте маркетолога нет, и шеф-редактор сам занимается дистрибуцией.

В редактуре и визуальном повествовании. Это база любого редактора. Хотя текст и визуальное повествование не основное, чем придётся заниматься.

Понимание задачи — важный этап редакторской работы. Как ты его составляешь?

Когда я берусь за новый формат или тему, по которым нет процесса и понимания задачи, то продумываю ключевые моменты — хотя бы в голове. Я должна представить, как это будет работать на наши цели, какое будет полезное действие. Если у меня есть ответы на эти вопросы, я могу не расписывать всё подробно, а идти и делать.

Если редактор-новичок берётся за рубрику, у которой нет понимания задачи, то понимание разработаю я. Так новому человеку будет легче работать. Бывает, что редактор предлагает идею, которая тянет на новую рубрику. Тогда я прошу его самого подготовить понимание.

У меня есть инструкция, что должно быть описано в понимании задачи. Но бывает и так, что мы сразу начинаем воплощать идею и разбираемся с задачей по ходу. Например, мы договорились с экспертом, и он уже ждёт. Некогда писать, надо идти и делать.

Не всегда нужно писать полноценное понимание задачи с самого начала. Иногда достаточно небольшой заметки, чтобы клиенту, редакторам и шеф-редактору было понятно, что предстоит делать. Потом эту заметку можно наполнить деталями, которые вы нашли, пока пробовали формат.

Какие базовые пункты железно должны быть в понимании задачи?

1. Что делаем и в каком формате.
2. Чем рубрика полезна читателю.
3. Как рубрика будет работать на нашу цель.
4. Как оценивать результат, какой результат считать успехом.
5. Как создавать материал для рубрики.

Как вы ставите цели в редакции?

У нас есть стратегия на год. Мы вынимаем из неё отдельные задачи и дробим их на кварталы, месяцы и недели. Цели на недельный спринт должны отвечать задаче, которую мы сейчас решаем. Тогда за неделю мы уже получим какой-то бизнес-результат.

Кажется, ну какой бизнес-результат за неделю. Подкаст, например, так быстро не запустить. Но если поставить квартальную цель запустить подкаст, то целью первой недели будет сделать понимание задачи и согласовать с клиентом. Согласованное понимание задачи уже можно считать бизнес-результатом, потому что это один из этапов, который приведёт нас к подкасту.

Цели на спринт мы ставим в эксельке. Потом я под эти цели подбираю редакторские задачи. Их ставим в Кайтене на доске с материалами редакции, и отмечаем там статусы. Это не идеальная система, но нам так удобно. Свои задачи на спринт я тоже ставлю в Эксель, а потом переписываю их в Кайтен.

Что значит на практике «работать на цели компании»?

Цели бизнеса устанавливает клиент. Он разрабатывает для компании план на год и спускает его нам. Мы составляем стратегию, как наша редакция поможет компании клиента к этим целям прийти. Планируем, какие будут рубрики и форматы, каких экспертов привлечь.

Дальше шеф-редакторы разрабатывают стратегии по своим направлениям. Эти стратегии тоже заточены на цели компании. Даже когда мы запускаем новую рубрику в соцсетях, всегда думаем, как она соотносится с целями нашего медиа и задачами бизнеса. Любой в редакции, кто хочет предложить новую рубрику, должен описать, как она поможет достижению целей.

Предположим, компании нужно определённое число продаж в год. Потенциальный покупатель попадает в блог. Здесь редакция может привести компании лиды или прелиды. Например, человек прочитает статью и кликнет на баннер, ведущий на товар компании. Человек познакомится с товаром и оставит заявку, чтобы ему перезвонили. Вот заявка — это лид. Лиды ещё называют «горячими контактами». Люди, которые их оставили, уже заинтересованы в продукте. Прелид — холодный контакт. Например, человек ещё не успел заинтересоваться продуктом компании, но дал свою почту, чтобы получить гайд или другой полезный материал.

Редакция может привлечь в блог больше людей, показать материалы, которые им понравятся и вызовут доверие к компании и её блогу. Может расставить классные баннеры, чтобы люди на этом доверии переходили на сайт клиента. А дальше уже работа отдела продаж. Этот пример подойдёт ко многим редакциям.

Когда запускаем новую рубрику, думаем, как она соотносится с целями медиа и задачами бизнеса

Для чего обычному редактору знать о целях медиа?

Наши редакторы знают обо всех целях «Шиподёра». Они в курсе всего, что мы делаем, и понимают, как количество статей повлияет на нашу финальную цель. Но люди разные. У кого-то горят глаза, и он хочет делать больше и быстрее. Такой редактор чувствует свой вклад, и ему важно не просто писать статьи, а влиять на цели, которые мы поставили. А некоторые ребята просто хорошо делают свою работу, но глаза у них не горят. Такие у нас тоже есть, и к ним нет никаких претензий.

Мне нравится вовлекать редакторов во все процессы

Как редакторы «Шиподёра» узнают о целях?

Я встречаюсь с главредом и шеф-редакторами других направлений в «Посифлоре». Также я на связи с отделом маркетинга и директором компании. Всё, что узнаю, я рассказываю своим редакторам на еженедельных созвонах. Я доношу все новости и цели нашего медиа. Когда разрабатывали стратегию на этот год, мы её тоже показали редакторам, чтобы они были в курсе, на что они влияют, работая в нашей редакции.

Мне очень нравится вовлекать редакторов во все процессы. В мозговой штурм, в том числе. Мы собираемся с ребятами и придумываем темы и рубрики. Недавно запускали подкаст и так же вместе думали, что можем сделать за короткий срок, чтобы было классно.

Я стараюсь помогать редакторам расти. Для этого провожу с каждым встречи один на один раз в месяц. Например, нам нужно развивать формат видео. Я говорю редактору, который работает с соцсетями, что нужно делать видео быстрее и создавать классный контент. Предлагаю пройти курс или посмотреть вебинар по теме. Иногда я сама спрашиваю редактора, какие он хочет освоить форматы и наработать компетенции.

Круче всего, когда человек действует сам: приходит и говорит, что хочет отвечать за рубрику или научиться писать гайды. Редактор самостоятельно наметил себе путь и понимает, в чём ему нужно развиваться. Его не приходится тащить. С такими ребятами комфортнее всего. Они готовятся к встречам по плану роста и просят моей помощи, из них не нужно ничего вытягивать.

На какие цели работает «Шиподёр»?

Всё, что мы делаем в редакции, в конечном итоге заточено на продажи. Но цель в продажах мы себе поставить не можем, потому что они зависят не только от нас. Мы можем привести лиды, но закрывать с них сделки будет продажник, а не мы.

В «Шиподёре» мы проверяем гипотезу — сможем ли через флористов дотянуться до владельцев цветочных магазинов, до которых «Посифлора» не дотягивалась раньше. А для этого нужно сначала дотянуться до самих флористов. Поэтому мы и создали «Шиподёр» — отдельное медиа, которое собирает вокруг себя флористов. Сейчас мы растим сообщество, чтобы у нас было влияние на флористический рынок. Поэтому основная цель медиа — вырасти по трафику на сайте и набрать подписчиков в соцсетях.

Как сообщество вокруг «Шиподёра» приведёт к целям компании?

Есть несколько сценариев. Например, флорист принимает поставку в цветочном магазине и записывает плохие цветы в тетрадку. Это неудобно: тетрадка потеряется и всё, нет цифр по списаниям. Если этот флорист читает «Шиподёр», то узнает, что существует программа «Посифлора», в которой легко и быстро можно фиксировать всё по поставке. Флорист расскажет о «Посифлоре» владельцу цветочного, и тот купит у нас программу. Это один из сценариев.

Ещё есть флористы, которые планируют в будущем открыть цветочный магазин. В «Шиподёре» они наткнутся пару раз на «Посифлору», и потом, когда начнут свой бизнес, вспомнят про нашу программу.

Мы должны встроиться в инфополе флористов через «Шиподёр» и посеять в их головах мысль о том, что «Посифлора» классная. Для этого мы и собираем вокруг себя сообщество.

Ты пошла учиться делать рилсы. Как они работают на цель вашего медиа?

На рилсы приходит много новых подписчиков. Но мы запустили рилсы только в марте 2024 года, поэтому ситуация с ними пока непонятная. То они залетают, то нет. Бывает, смотрим, какой рилс понравился пользователям, пытаемся сделать такой же, а он не заходит. Поэтому рилсов нужно делать много.

Сейчас у нас стабильно выходит по три рилса в неделю. Количество контента — как раз тот показатель, за который я отвечаю. А вот по росту пока нельзя сделать точный прогноз. Текущий результат нас не устраивает, поэтому мы думаем, как наращивать подписчиков быстрее.

Как спрогнозировать рост подписчиков?

Прогнозы можно строить, если запустили рекламу. Мы сделали так в Телеграме. Я знаю стоимость подписчика, и сколько мы потратили на кампанию. Поэтому могу рассчитать, сколько нужно денег, чтобы вырасти на определенное количество человек в следующем месяце. Но пока мы только пробуем рекламу. Наша основная цель — расти органически.

Хочу построить сообщество так, чтобы флористам было классно

Каких навыков тебе сейчас не хватает?

Я хочу уметь строить сообщества. Научиться именно стратегии их построения. С кем сотрудничать, кого и зачем привлекать, какие форматы использовать. Хочу построить наше сообщество так, чтобы флористам было классно. Чтобы они каждый день открывали «Шиподёр», хотели нас обнять и зацеловать.

Ещё мне хотелось бы быстрее писать, но тут, кроме практики, ничего не поможет. Я смотрела видео, где Максим Ильяхов рассказывал, что у него в журнале «Код» был всего один автор. И этот автор выдавал по статье в день. Я подумала: «Вау, как круто! Я тоже хочу, чтобы у меня были такие темпы».

Юра, в прошлом интервью ты рассказывал, что работаешь в ИТ-сфере уже 24 года. Наверняка приходилось и увольняться, и увольнять. У тебя большой опыт в этом?

В начале карьеры я часто увольнялся: сразу после института работал в разных компаниях по несколько месяцев, подключался к проектным задачам. Теперь всё изменилось. В двух последних компаниях работаю больше 15 лет.

Сам я увольнял несколько раз. Особой радости от этого не испытал. Увольнять человека — это большой стресс для руководителя и ещё больший для сотрудника. Не думаю, что это может кому-то нравиться.

Говорят, сейчас молодёжь не привязывается к конкретному месту и легко меняет работу, профессию. Что ты об этом думаешь? Есть такое? Это хорошо или плохо?

Есть две стратегии: исследования и использования. Молодые сотрудники любят посмотреть мир вокруг и попробовать себя в разных направлениях. Компаниям не нужно принимать подобные увольнения на свой счёт — это особенность молодых. И, пожалуй, не какого-то конкретного поколения.
Молодёжи нужно попробовать на вкус слова бюрократия, автократия, человекоцентричность. Это поможет выбрать то место, где они хотят и могут проводить большую часть своего времени.

Стратегия использования — это применение хорошо знакомой выгодной опции. Человек раз за разом совершает один и тот же выбор, который в прошлом оказался лучше всех остальных вариантов. Для большинства молодых людей такая стратегия неприменима из-за отсутствия опыта.

Тебя не расстраивает, что ты вырастил сотрудника, который затем ушёл к конкурентам?

Я не грущу и не считаю себя кузнецом кадров, который специально выращивает специалистов, а потом отпускает их в мир. Плюс в моём опыте коллеги оставались со мной, потому что я уделял им внимание и создавал доверительную среду. Из такой обстановки они не хотели уходить. Хорошим начальником быть выгодно.

Бывало так, что в компании сильно менялись условия. Из-за этого мои коллеги увольнялись, и я уходил вместе с ними. Мы долго работали вместе, а затем разошлись в один день.

Хорошим начальником быть выгодно

Если человек выразил желание уйти, стоит руководителю удерживать его?

Универсальных советов нет. Если человек отрефлексировал, что ему в компании некомфортно — он всё равно уйдёт. Прибавка к зарплате не спасёт: возможно, удержит его на три месяца, но не более. Когда дело не в деньгах, спасти ситуацию практически невозможно. Разве что человек кардинально сменит рабочий контекст, например, перейдёт из одного подразделения в другое. Иначе он будет тревожиться дальше.

Ты веришь, что «незаменимых нет»?

Компании проявляют чудеса выживаемости, когда уходят ключевые игроки.
Я видел, как уходили эксперты, без которых всё должно было развалиться на части. Но нет, люди находили другие способы делать свою работу. Задачи распределялись, кто-то подхватывал, и за несколько месяцев ситуация восстанавливалась.

Работа в компаниях чем-то похожа на муравейник: если вдруг стало меньше пастухов тли, трутни берут на себя их задачи, и общая пропорция между группами сохраняется. Не знаю, как это работает, но снаружи выглядит именно так.

Как правильно уволиться?

Полезно сказать руководителю об увольнении заранее, потому что ему нужно обеспечить непрерывность работы: найти нового работника, передать дела.

Такие партнёрские отношения благотворно сказываются на состоянии коллектива, потому что никого не нагрузят дополнительной работой. Это положительно повлияет на отношения компании с бизнес-клиентами, так как она не нарушит обещаний.

С другой стороны, я как руководитель пойму сотрудника, который не предупредит меня заранее. Как говорят: «Человек приходит в компанию, а уходит от руководителя».

Как поступать, если вас увольняют?

Не бойтесь. Разговаривайте с начальником о том, что происходит и почему вас увольняют: из-за изменений в компании, или потому что вы не справляетесь.

Уточните причину, если начальник говорит, что вы не справляетесь. Запишите недостающие скилы в план личного развития, если вообще есть желание развиваться. Признайте: ваша работа для компании не очень полезна и для вас не самая подходящая. Затем начните искать что-то другое.

Скажите компании спасибо за живительный пинок. Например, бывают ситуации, когда человек чувствует себя несчастным на работе, но не может уйти. При этом компании с ним тоже плохо. Затем она внезапно говорит: «Всё, давай, пока». Можно впасть в уныние, но лучше сказать: «Спасибо, наконец-то! Никак не мог собраться с силами».

Можно ли уходить с работы в никуда?

Руководителю, думаю, нельзя. Уволиться просто, а где найти новую работу — большой вопрос. Особенно при уходе с высоких должностей: на рынке мало таких позиций, поэтому быстро устроиться не получится. Даже если компания говорит, что уже ждёт вас, подготовила оффер и всё остальное, она может накануне оформления сказать: «Извините, найм остановлен. Ситуация непредсказуемая, мы строим план только на две недели вперёд». К этому нужно быть готовым.

Рядовым сотрудникам, мне кажется, можно увольняться без чёткого плана на будущее, если есть поддержка. Можно погулять, порефлексировать: кто я и кем хочу быть, когда вырасту. Но когда есть обязательства, например, перед семьёй, уходить в никуда — опрометчивый шаг.

Мои советы не универсальны. Не следуйте им слепо, а пропускайте через призму текущей ситуации.

Как предупредить стресс при увольнении и поиске новой работы?

Важно понять, что в целом увольнение — это нормально. Сотруднику нормально постоянно искать работу. Компании нормально постоянно искать работников. Это необходимо для роста и понимания ситуации на рынке труда.

Полезно иногда ходить на интервью, чтобы понимать, сколько вы стоите, какие компании заинтересованы в ваших навыках. Плюс вы получите обратную связь от других руководителей. Делайте так, даже имея работу.

Если за три года в компании вы ни разу не ходили на интервью, при смене работы вы испытаете большой стресс. Интервью покажется нерешаемой задачей. А если после него вас примут на работу, новая обстановка и незнакомые инструменты совсем взорвут голову.
Периодические интервью вырабатывают привычку смотреть на себя через призму полезности для компании. Человек учится не просто рассказывать о себе, а применять свой опыт к задачам фирмы. Он уже не спрашивает: «Что вы хотите, чтобы я сделал?» Он сам видит зоны ответственности.

Идея с периодическими интервью не совсем очевидна. Не все так делают. Часто люди находят своё место и сидят, радуются — у них всё замечательно. Вроде бы что-то могут поменять, но им уже не хочется: они привыкли жить так. Но потом может грянуть кризис, и стресс накроет с головой.

Увольнение — это нормально

Как понять, когда надо увольняться, а когда — попытаться как-то наладить ситуацию на текущем месте?

Читайте журнал «Кинжал»: лучше них никто не скажет. Слушайте себя, вы у себя одни. Если ситуация развивает — развивайтесь. Если разрушает — ищите другое место и увольняйтесь.

У тебя есть забавные истории про увольнение? Смешные или поучительные.

Это как рассказать поучительную весёлую историю про развод. Или про кладбище.

Ну, кстати, про кладбище. Мне рассказывали, что в Австрии к смерти относятся с чувством юмора, а кладбище воспринимают не как место скорби, а как зону отдыха. Там часто бегают спортсмены и просто гуляют. В местном магазине кладбищенского мерча можно купить майки «Читаю книжки, пока не сдохну», «Катаюсь на коньках, пока не отброшу их» или набор Лего для похорон.

Возможно, про увольнение будет полезно сделать что-нибудь похожее, чтобы не воспринимать это как конец света.

Если специалиста уволили, что говорить на собеседованиях? Как бы ты как наниматель отнёсся к тому, что кандидата уволили с предыдущего места?

Обычно все критичные моменты вроде воровства, пьянства, прогулов, азартных игр и наркотиков проверяет служба безопасности. Если кандидата пригласили на встречу с нанимающим менеджером, значит, все критичные этапы пройдены. Можно дышать ровно и смотреть в будущее с оптимизмом.

Я отношусь к увольнению проще. Ну уволили и уволили — значит, нет долгов, человек готов к новому, можно быстрее погружаться в задачи.

Что порекомендуешь студентам, которые ещё не определили свой вектор развития?

Рекомендую пробовать много разного и прислушиваться к себе. В молодости можно выбирать разные направления и исследовать их. Можно вообще всю жизнь посвятить исследованиям, и это нормально.

У Богдана Кравцова есть лекция о «пути баобаба» — стратегии профессионального развития. Она заключается в том, что человек постоянно пробует новое и в результате умеет многое. Часть задач он выполняет лучше остальных, хотя и хуже, чем узкие специалисты. Ценность такого человека в широком кругозоре и эрудированности. Например, по такой классификации к «баобабам» можно причислить Леонардо да Винчи: он многим интересовался и развивался параллельно в нескольких областях. То есть был полиматом.

Другой путь — «стратегия кипариса». Она подходит людям, которые знают, чего хотят. Они становятся самыми крутыми профессионалами в конкретной области. «Кипарисы» годами оттачивают определенный навык и выполняют свою работу лучше всех. Например, в Японии есть человек, который всю жизнь делает только ножницы. Однако ножницы такого высокого качества не найти больше нигде в мире.

Если вы еще не определились — будьте «баобабом». А если определились, и вас прёт от своего дела — будьте «кипарисом».

Юрий, пару слов о себе. Кто ты, откуда?

Я из Москвы, ИТ-специалист. Сейчас работаю главным архитектором отдела управления проектами и архитектуры ИТ в крупной добывающей компании. В прошлом году закончил обучение в Школе руководителей.

У тебя богатый рабочий опыт. Расскажи, как в компаниях дела с обратной связью.

Я проработал 24 года в четырёх разных компаниях и могу сказать, что процедура получения обратной связи везде примерно одинаковая. Причем неважно, в российской или в западной компании. Конструктивный фидбэк работники часто не умеют ни запрашивать, ни давать, ни правильно обрабатывать.

У кадровиков история с обратной связью, оценками, аттестациями и всяческими ревью очень популярна. Например, они любят проводить опрос по методу «360 градусов». Это когда каждый оценивает каждого: сотрудник — своих коллег и начальника, начальник — руководителей соседних отделов, своих подчинённых, босса и так далее. Якобы получается всесторонняя комплексная оценка. Но по факту это анонимные ответы, с которыми мало что можно сделать. Кто-то оценил меня хорошо, а кто-то не очень. И что дальше?

Конструктивный фидбэк работники часто не умеют ни запрашивать, ни давать

Как правильно запрашивать обратную связь?

Я сторонник «партизанских» методов. Прихожу к человеку сам и спрашиваю: «Мы с тобой работали последние два месяца, у нас бывали разные ситуации. Как бы ты оценил эту работу? Что я мог делать по-другому, чтобы мы вместе работали лучше?» Не нужно бояться таких вопросов. Если люди понимают, что специалист задаёт вопрос, чтобы расти, они с удовольствием делятся своими мыслями.

Люблю спрашивать:

• что мне нужно продолжить делать;
• что нужно перестать делать;
• что я могу ещё сделать, чтобы взаимодействие было более эффективным.

Конечно, не надо бросаться тут же всё исполнять. Но есть, над чем подумать.

Таким образом я запрашиваю фидбэк один-два раза в год. По его результатам выписываю себе вещи, которыми стоит заняться.

Приведи примеры. Какие советы тебе давали коллеги?

Например, один человек сказал, что я много делаю своими руками вместо того, чтобы делегировать. И я с ним согласился.

Или ещё случай: когда выбирали кандидата для повышения, новый руководитель сказал, что с другим сотрудником у него «химия оказалась лучше». Для меня эта обратная связь о том, что нужно работать над более комфортным взаимодействием с людьми. Или сразу несколько коллег сказали, что мне нужно разговаривать «не только с позиции Знайки».

Надо ли принимать во внимание каждое мнение?

Тут есть интересный психологический момент. Кто-то всё видит в чёрном свете и постоянно указывает на недостатки. Кто-то сплошной позитив: «Ой, да все классно, о чём ты вообще! Ты крутой, я крутой, мы все крутые!» Тут не надо ни слишком радоваться, ни слишком огорчаться.

Но если одни и те же вещи говорят разные люди, на них нужно обратить внимание. Это помогает отфильтровать субъективизм и увидеть общий фон.

А бывает, что окружающие не хотят давать честную обратную связь?

Конечно. Это очень сильно зависит от того, как в коллективе выстроены отношения. Например, когда мы делали дипломный проект в Школе руководителей — не думаю, что ребята рассказали мне всё, что про меня думают. Но если люди работают долго вместе и хорошо понимают друг друга, никто не боится сказать правду.

Если люди работают долго и хорошо понимают друг друга, никто не боится сказать правду

Можно ли критиковать босса?

Если вы готовитесь дать обратную связь начальнику, нужно тщательно всё обдумать. Некоторые заинтересованы в конструктивной критике, с ними можно говорить на равных. Другие хотят получить подтверждение, что всё делают правильно. В этом случае я бы посоветовал просто помогать боссу хорошо выполнять свою работу.

А что посоветуешь тем, кто хочет научиться лучше давать обратную связь?

Многие рабочие и управленческие ситуации не уникальны. С ними постоянно сталкиваются другие руководители и сотрудники. Когда человек знает, какого рода ситуации могут раздражать кого-то другого, он может их отслеживать и вести себя иначе.

Есть книги, описывающие проблемные ситуации. Есть специальные практики: эмпатичное слушание, открытые вопросы, паузы, которые дают собеседнику время подумать. Помогает работа с психологом или коучем — специалисты знают, как достичь взаимопонимания с людьми.

Ты упомянул книги. Посоветуешь какие-то конкретные?

На книги я бы особенно не рассчитывал. Помогают искреннее любопытство, желание разобраться и подумать, как правильнее было поступить.

Чтобы научиться давать хорошую обратную связь, надо много запрашивать обратной связи у других и фиксировать свои ощущения по этому поводу. Мне помог курс Марка Хорстмана и Майка Озена. А ещё — понимание: даже у крутых ребят, которые профессионально занимаются менеджментом, со временем меняется мнение о том, как правильно давать и запрашивать обратную связь.

Расскажи, пожалуйста, про ассессмент. Что это и как проводится?

Ассессмент — это профессиональная оценка рабочих навыков. Для этого в компанию приезжала специальная группа людей.

Нам с коллегами дали задание: распределить дефицитные ресурсы. Группа аудиторов следила за активностью каждого участника, за распределением ролей, обсуждением проблемы, принятием решений. По итогам мы получили развернутый отчёт. В нём были отражены вещи, о которых лично я никогда не задумывался. Например, описание моего поведения в стрессовой ситуации. С этим отчётом 10-летней давности я работаю до сих пор, мне ещё многое предстоит сделать.

Ребята из ассессмент-центра подсказали, что в переговорах нужно задействовать не только логику, но и эмоции. Я человек рациональный и всегда обращался к фактам для убеждения. Оказывается, многие люди их не воспринимают. Факты могут быть сколь угодно точными, и при этом вызывать агрессию либо недоверие.

Мне предложили научиться воздействовать на эмоции с помощью иллюстраций. Я погрузился в тему: изучал схематизацию. Прошел курс у бизнес-тренера Анны Горбань по скрайбингу — фиксации на флипчарте ключевых тезисов и взаимосвязей. Эти знания теперь помогают мне показывать взаимосвязь между концепциями во время переговоров. Результат есть: человек со встречи забирает не только идею, но и иллюстрацию. Говорит: «Пришли мне этот слайд. С его помощью я объясню коллегам наши идеи».

Ассессмент и «опрос 360» проводят для всех?

Нет. Обычно — для самых перспективных сотрудников. А вот партизанский метод можно проводить, когда сами считаете нужным. Думаю, это прекрасно!

Партизанский метод можно проводить, когда сами считаете нужным

Благодаря обратной связи руководители и сотрудники находят свои слабые места. А расскажи про сотрудников, которым ты помогал развиваться.

У меня была команда, с которой мы работали около 10 лет. В начале каждого года они составляли список задач на год — рабочих и личных.

Здесь много есть параллелей с тем, что в бюро называется «Осьминожка навыков». Когда человек знает, кем хочет стать, какие навыки в себе развить — остальное проще.

Один мой коллега чинил тракторы, но захотел стать программистом. Мы составили план, нашли задачу по силам. Потом он сам стал замечать в компании задачки, которые ему было интересно решить. Затем он несколько лет работал над ними, а я просто был рядом и помогал. Сейчас этот парень уволился и работает руководителем ИТ-отдела в другой крупной организации.

Задача руководителя — максимально задействовать таланты, которые есть у сотрудников, для совместного движения вперёд.

У японцев есть подход lean — бережливое производство. В нём выделяется семь потерь, из-за которых компании теряют доход. И самая большая потеря в этой концепции, самые большие возможности для оптимизации кроются в недостаточном использовании талантов сотрудников.

Многие ведь приходят на работу не для того, чтобы быть маленькой шестерёнкой. Они приходят на работу со своим большим опытом и амбициями.

Если руководитель использует только те навыки, которые непосредственно нужны для решения задач в пределах должности, то он выбрасывает остальные 95% умений специалиста.

Если научиться смотреть шире и давать сотруднику развивать смежные навыки, то люди начнут расти, расширять зону ответственности, строить карьеру и больше зарабатывать. Больше реализовывать себя, станут более счастливыми.

Тебя не расстраивает факт, что ты вырастил сотрудника, который затем ушел к конкурентам?

Я не грущу и не считаю себя кузнецом кадров, который специально выращивает специалистов, а потом отпускает их в мир. Плюс в моём опыте коллеги оставались со мной, потому что я уделял им внимание, создавал доверительную среду. Из такой обстановки они не хотели уходить. Выгодно быть хорошим начальником.

Когда они уходили, увольнялся и я, потому что менялась компания и условия. Мы просто долго работали вместе, а затем разошлись в один день.

В Бюросфере написано, что ты консультант, руководитель проектов и дизайнер. Расскажи подробнее, чем занимаешься?

Последние пять лет я работаю консультантом в консалтинговой компании «Уэйвстоун» во Франции. Сопровождаю крупные компании в разных проектах. Проекты могут быть в сфере инноваций, коммуникаций, управления изменениями и дизайна интерфейсов.

Сейчас я помогаю французской логистической компании готовить с операционной точки зрения ребрендинг. Делаю так, чтобы внутри организации всё было к этому готово: смотрю, как ребрендинг затронет внутренние процессы, работаю со всеми командами.

За дизайн во время ребрендинга ты тоже отвечаешь?

Официально на работе я не занимаюсь дизайном. Но когда пришёл в компанию, позиционировал себя как человек, которому интересна эта сфера. Если в проекте есть задачи, связанные с дизайном, ко мне могут обратиться. Это дополнительный аспект работы. В основном дизайном занимаюсь в личных проектах на фрилансе.

Где ты учился дизайну?

Начинал как самоучка 10 лет назад: пытался ковыряться в разных инструментах для графического дизайна, например в Корел-дро. Потом понял, что хочу набрать реальных навыков с точки зрения композиции, научиться основным инструментам.

Во время ковида поступил в онлайн-школу дизайна «Контентед» на годовой курс по графическому дизайну. Потом проходил короткие дополнительные курсы, по Вебфлоу например. C начала этого года учусь в Школе руководителей Бюро Горбунова, сейчас заканчиваю третью ступень. Диплом тоже связан с дизайном: мы с командой делаем проект о шрифтах.

Когда ты выбирал школу для обучения графическому дизайну, какие у тебя были критерии?

Первый критерий — работа с реальными кейсами и практическая применимость знаний к реальным проектам. Мне было важно, чтобы обучение вели люди с опытом в бизнесе, чтобы программа была не только про красоту, вдохновение и самовыражение, но и про решение задач с помощью дизайна.

Преподаватели в «Контентед» — люди с реальным опытом. Это ребята из дизайнерских агентств, агентств по коммуникациям, брендингу. У преподавателей есть хорошие портфолио интересных проектов, поэтому в лекциях они приводили конкретные примеры, а не просто пересказывали теорию.

Второй критерий — реалистичный ритм обучения. Я работаю фултайм, работа может занимать больше 40 часов в неделю, поэтому я должен был успевать и работать, и учиться.

Ещё я смотрел на обёртку. Я принимал решение об обучении в 2020 году. Российских онлайн-школ дизайна существовало не так много, а «Контентед» казалась одной из самых заметных. Её было видно и слышно, у неё был хороший сайт.

Как было построено обучение?

Обучение было линейным. Сначала мы прошли курс по Фотошопу, потом по Иллюстратору, Фигме, композиции и графике. Каждую неделю появлялся материал, который надо было изучить: чаще всего видеолекции. В конце недели — тесты или домашние задания. Например, сначала мы смотрели лекции о том, как собрать макет в Фигме, а потом делали свой макет. По домашнему заданию мы получали обратную связь от преподавателей.

Что понравилось в программе школы «Контентед»?

Мне понравилась организация материала. Сначала нас обучили пользоваться инструментами: был отдельный курс по Адоб Иллюстратору, Фотошопу и Фигме. Потом были курсы о дизайнерском видении: мы изучали композицию, типографику и работу с цветом.

Понравился формат: практически по каждому из предметов нам давали практические задания с обратной связью. Мы выполняли домашние работы, а кураторы каждого курса оценивали их и комментировали. При этом работали мы не в стол: по итогам обучения в моём портфолио на Бехансе появились первые пять работ.

Чего не хватило в обучении?

В некоторых курсах хотелось большей глубины. Где-то чувствовалось, что кураторы не слишком вдохновлены предметом, и это отражалось на содержании курса: было не очень чётко, не очень интересно, и, наверное, не так полезно.

Я ждал от обучения больше информации о том, как работать с клиентами, как проводить переговоры, договариваться о ценах. Курс содержал небольшой модуль, посвящённый этому, но мне он показался поверхностным.

Расскажи про обратную связь: в какой форме она была, в каком объёме?

Обратная связь была односторонней: студент получал комментарии к работе, а возможности связаться с преподавателем, задать вопрос не было. Все задания были в одной итерации, переделать по комментариям и показать следующую версию было нельзя.

Объём обратной связи различался: некоторые преподаватели записывали небольшие видео, где разбирали и объясняли ошибки, а некоторые писали короткий текстовый комментарий.

Какую цель ты ставил себе в начале обучения. Удалось ли её достичь?

Я ставил себе цель перейти с любительского уровня на профессиональный. Раньше я что-то знал о дизайне, что-то умел. Теперь я уверенно пользуюсь инструментами, не делаю детских ошибок. Например, раньше, если мне нужно было накидать макеты приложения, я ковырялся в Иллюстраторе, Корел-дро или даже Пауэр-поинте. Сейчас я довольно уверенно пользуюсь Фигмой.

Другая цель была в плане самоощущения — хотелось чувствовать себя уверенно, называя клиентам цены на услуги. Этой цели я тоже добился. Раньше я даже не мог представить, что делаю дизайн для знакомых за деньги. Думал: «Какие деньги? Ведь это знакомые». Сейчас барьер ушёл. Если нужно что-то сделать, я спокойно озвучиваю цену.

Можешь дать совет тем, кто сейчас ищет онлайн-школу дизайна?

Сейчас есть несколько школ, которые активно продвигаются по всем каналам: их везде видно и слышно, они участвуют в рекламных интеграциях. Рекламный бюджет школы сильно влияет на её узнаваемость на рынке. При этом узнаваемость не всегда соотносится с качеством обучения: слушаешь вебинары создателей школы и понимаешь, что что-то не так.

Совет: смотрите не только на красивую рекламную обёртку. Перед тем, как принять решение, послушайте вебинары, посмотрите, какие награды получают выпускники в дизайнерских конкурсах, изучите биографию создателей школы. Узнайте, действительно ли создатели школы — сильные дизайнеры с хорошей репутацией в отрасли. Может, они просто умелые маркетологи, которые придумали себе биографию.

Смотрите не только на красивую рекламную обёртку

Твоё хобби — шрифты. Расскажи, когда появилась страсть к буквам и откуда она взялась?

Страсть к буквам появилась в три года — когда я выучил алфавит. Дети в 3−4 года обычно много рисуют: облака, животных, человечков. Я перерисовывал буквы: мне нравилась их форма.

Откуда это взялось, даже не знаю. Может быть, передалось от прадеда: он был каллиграфом. Мне с детства рассказывали, что к нему приходили с открытками, а он их красиво подписывал.

Сейчас мне нравится, что шрифт — не просто элемент дизайна. Буквы передают информацию, а ещё они в зависимости от выбранного шрифта отражают настроение и характер проекта. Некоторые бренды основывают весь дизайн и общение с клиентами на выборе определённого шрифта.

Было желание профессионально изучать шрифтовой дизайн и создать свой шрифт?

Нет. Я рациональный человек и выбрал путь наименьшего сопротивления. Шрифтовой дизайн — узкая область знаний. Если хочешь стать экспертом в узкой области, нужно посвятить обучению много времени и быть готовым заниматься этим всю жизнь. Я решил попробовать разные сферы.

Чтобы создать свой шрифт, нужны серьёзные экспертные знания: истории алфавитов, принципов построения букв. Посредственных шрифтов сейчас много, не хочу добавлять к ним ещё один.

Посредственных шрифтов сейчас много, не хочу добавлять к ним ещё один

Назови свой любимый шрифт.

Я бы не сказал, что есть только один любимый: мои предпочтения меняются в зависимости от контекста или задачи.

Пожалуй, среди любимых могу назвать Фрутигер. Это шрифт, который сейчас используется в навигации в Европе: в аэропортах, транспортных хабах, на дорожных знаках. Шрифт создал в 1976 году Андриан Фрутигер — швейцарский типограф и художник-шрифтовик. Фрутигер нравится мне не только из-за красоты и универсальности, а ещё из-за социального аспекта: шрифт стал в Швейцарии одним из элементов патриотизма. Когда едешь по стране, видишь, что Фрутигер используют повсеместно.

Расскажи, какие шрифты сейчас в моде?

В шрифтах есть короткие тренды, которые быстро забываются, а есть длинные. Сейчас есть длинный тренд на переосмысление общих норм дизайна — глобальных норм, не только типографических. Появились новые крутые технологии, например искусственный интеллект, и они влияют на дизайн в целом и на типографику. Исторические нормы, связи со старыми алфавитами переосмысляются и переигрываются. Когда это делают люди, которые разбираются в шрифтах, получается хорошо.

Последние пару лет существует мода на ломаные, супертехнологичные шрифты, в которых намеренно нарушаются нормы строения букв, шрифты с агрессивными формами. Много таких можно найти у студии «Шрифтовик», например шрифты СК Фам-фаталь и СК Квадратика.

Назови пару самых популярных во Франции шрифтов.

Дизайн во Франции, по крайней мере связанный с фирменным стилем и работой со шрифтами, часто достаточно консервативный. Конечно, есть стартапы и молодые бренды — там ситуация другая. В целом есть тенденция использовать консервативные решения и проверенные шрифты.

Последние пять лет я часто вижу шрифт Рейлвей. Это гротескный шрифт, он позиционируется как изысканный. Есть и кириллическая версия шрифта, поэтому в России его тоже активно используют. Он уже немного замыленный, но всё ещё часто встречается.

Часто можно увидеть шрифт Интер. Он похож на официальный шрифт компании «Эпл». Это один из нейтральных шрифтов, немного технологичный, его сейчас много.

Где ты следишь за трендами в шрифтовом дизайне?

Читаю «Журналус» студии Артемия Лебедева. Специализированные издания о шрифтах не смотрю.

Я люблю изучать тенденции в реальном мире. Слежу за ребрендингом разных компаний: пытаюсь понять логику ребрендинга, что за ним стоит со стратегической и операционной точки зрения. Ребрендинг хорошо отражает эволюцию дизайна и типографики. Сайт, на котором чаще всего смотрю информацию о ребрендинге, — worldbranddesign.com.

Что думаешь о новом логотипе «Вкусвилла»? Разные буквы «л» в одном слове — необычное решение.

Мне нравится: получилось современно и классно. Логотип яркий, он запоминается, а разные буквы в одном шрифте — не ошибка, а сознательное решение с чётким пониманием того, зачем это делается. Когда владеешь основными принципами, можно нарушать правила.

Другое дело, когда ребрендинг российских компаний делает иностранное агентство. Пример — один из логотипов «Билайна». Там были ошибки в построении букв, потому что иностранные компании хуже понимают логику строения кириллицы.

Что значит «правильный шрифт» и как его подобрать?

Сложная тема. Правильный шрифт — тот, в котором нет ошибок в построении букв.

У каждой буквы есть исторически сложившиеся принципы построения. Они могут меняться в зависимости от исторического периода, например, а могут быть нарушены осознанно. Чтобы понять, есть ли в шрифте ошибки, или это сознательный дизайнерский ход, нужен определённый уровень насмотренности.

Если насмотренности пока не хватает, есть смысл использовать простые проверенные шрифты, которые рекомендуют крупные шрифтовые студии. Например, на сайте «Тайп тудэй» есть серия статей, где разбираются шрифты с Гугл-фонтс:

• «Гуманистические гротески»,
• «Переходные антиквы»,
• «Неогротески»,
• «Геометрические гротески»,
• «Динамические антиквы».

Посоветуй несколько проверенных кириллических шрифтов, которые можно смело использовать.

Ай-би-эм Плекс, Гельветика и Футура — база, которую можно встроить в любой макет.

Если мне совсем лень выбирать шрифт, я использую Ай-би-эм Плекс. Он качественный, поддерживает многие языки и кучу символов. Шрифт немного заезженный, но у него есть определённый характер, он технологичный.

К Ай-би-эм Плекс в паре идёт Ай-би-эм Плекс-сериф — версия с засечками, открытая и достаточно дружелюбная. Получается отличная пара: шрифты качественно сделаны, хорошо сочетаются друг с другом.

Если идти по классике, можно вспомнить Гельветику. Это по-прежнему классный шрифт, хотя он уже миллион раз использовался в дизайнах разных компаний. Важно смотреть на версию: есть много вариантов, в том числе русскоязычных, не все сделаны качественно. Сходу разобраться, качественная кириллица в шрифте или нет, сложно. Для начала советую прочитать статью шрифтовой дизайнерки Ольги Паньковой о «проблемных» кириллических буквах.

Один из моих любимых шрифтов — Футура. Это шрифт эпохи «Баухауса», основанный на её принципах, но он может выглядеть современно. В зависимости от контекста он бывает и незаметным, и простым, и премиальным. Футура — платный шрифт. Бесплатный похожий шрифт с качественной кириллицей — Тильда-санс.

Если в проекте не предусмотрен бюджет на покупку лицензии, можно использовать ПТ Санс, ПТ Сериф, Голос или ПТ Рут-юай — качественные бесплатные шрифты студии «Паратайп».

Ты сказал, чтобы научиться выбирать шрифт, нужно знание принципов построения букв. Посоветуй, с чего начать?

Начните с книги Александры Корольковой «Живая типографика». Александра — один из ведущих шрифтовых дизайнеров в России, арт-директор шрифтовой студии «Паратайп». В книге Александра рассматривает наборные шрифты, шрифтовые форматы, общие принципы композиции.

Историю кириллицы и принципы построения букв хорошо изучать по вебинарам студии «Доторг». У них есть видео про историю шрифтов: они рассказывают, откуда пришли антиквы, как появились гротески, разбирают конструкцию букв. Если изучить эти источники, уже появится база.

Материалы для начинающих:

• как отличить плохую кириллицу от хорошей (видео),
• о конструкции букв и краткой истории развития шрифтов (видео),
• статья Александры Корольковой «Как разобраться в кириллице»,
• книга «Живая типографика» на сайте Александры Корольковой.

Есть мнения, что кириллические буквы страшные. Что думаешь об этом?

Если сравнивать кириллицу с латиницей, кириллица выглядит как забор: много букв с вертикальными чёрточками, мало выносных элементов. Кириллица, по сравнению с латиницей, — молодой алфавит. Возможно, проблема в том, что мы не до конца нашли способы сделать кириллицу красивой, сделать так, чтобы подача соответствовала особенностям алфавита.

Часто дизайнеры делают латинскую версию шрифта, а потом уже адаптируют его и делают кириллическую версию. Чтобы правильно рисовать буквы, недостаточно быть хорошим дизайнером, нужно понимать их историю и значение. Человек, не говорящий на русском языке, вряд ли создаст качественный кириллический шрифт. Со временем, когда станет больше шрифтов, созданных специально для кириллицы, мы сформируем свои правила игры, адаптированные к специфике кириллических букв.

Мы говорили о моде на шрифты в Европе. А в России есть свои тенденции, или российская типографика следует общемировым трендам?

Мне кажется, раньше в России пытались гнаться за европейскими трендами, и не всегда результат получался хорошим. Сейчас российский и европейский дизайн начинают идти своим путём, но это не отменяет взаимного влияния. По ощущениям, в Европе в дизайне преобладает сдержанность — как непосредственно в оболочке, так и в содержании. Нет лишних украшательств, дизайн может быть эмоциональным, но провокационным — реже. В России больше крайностей: или суперминимализм, почти аскетизм, или праздник.

Даже опытные дизайнеры жалуются, что подобрать хороший кириллический шрифт в проект — сложно и долго. Как думаешь, почему?

Главных причин, наверное, две. Первая — количество кириллических шрифтов. В советское время можно было использовать только около 30 отобранных правительством шрифтов. Кириллическая шрифтовая школа возродилась совсем недавно, мы ещё не успели догнать латиницу, которая свободно развивалась всё это время. К тому же, с точки зрения бизнеса, прибыльнее разрабатывать шрифты с латиницей: больше пользователей, богаче рынок.

Вторая причина — качество кириллических шрифтов. Часто кириллические версии известных шрифтов делают либо иностранные студии, которые не понимают логики строения кириллических букв, либо дизайнеры, которые не специализируются на шрифтах. Но ситуация понемногу меняется, формируется кириллическая школа, отдельная от западноевропейской, со своей спецификой и особенностями.

Кириллическая шрифтовая школа возродилась совсем недавно, мы ещё не успели догнать латиницу

Как и когда возникла идея сделать проект о шрифтах?

Идея появилась во время учёбы в школе. До этого я несколько лет делал проекты на латинице, а для школы понадобилось делать проекты на русском языке. Я полез смотреть любимые шрифты и понял, что они не поддерживают кириллицу. Начал смотреть подборки кириллических шрифтов, предложенные раскрученными школами дизайна. Оказалось, что большинство шрифтов — либо криво сделанные, либо неполные, либо бесплатные на словах, а на деле — платные.

Так возникла идея создать на третьей ступени «Сириллик» — библиотеку качественных бесплатных кириллических шрифтов.

Чем «Сириллик» отличается от других шрифтовых библиотек и сайтов?

Мы ориентируемся на качество, а не на количество шрифтов. Начинающий дизайнер приходит на сайт с тысячами шрифтов и не понимает, как в этом шрифтовом болоте разобраться. Мы отбираем только качественные и бесплатные шрифты с поддержкой кириллицы и описываем их простым языком, без сложных терминов. Хотим стать маяком, который направляет дизайнеров к редким островкам качества в бескрайнем шрифтовом море. Надеемся, что со временем таких островков станет больше.

Как проходило твоё обучение во Франции?

Во Франции я закончила магистратуру по специальности «Международная торговля со странами Восточной и Центральной Европы». Училась два года в городе Ренн.

Во время учёбы я ходила на лекции по маркетингу, методам анализа рынка, менеджменту, праву и статистике. Делала проектные работы по исследованию рынка. Переводила официальные торговые документы с французского на русский. В конце каждого года магистратуры устраивалась в региональную компанию, чтобы пройти практику.

На первом курсе практика длилась два-три месяца. Я стажировалась в фирме, которая производила алюминиевые лодки. Среди моих задач были: анализ конкурентной среды, поиск клиентов за рубежом, подготовка к участию в выставках и форумах.

На втором курсе я стажировалась в автомобильной компании на протяжении четырёх месяцев. Мне нужно было разобраться, в какой стране организации лучше открыть филиал. Для этого я анализировала конкурентов и состояние автомобильного рынка, искала программы господдержки.

Во время стажировки были необычные задания?

Моя практика была разнообразной. Один из примеров необычного задания — редизайн сайта лодочной компании. Нужно было помочь ей отстроиться от конкурентов и упростить общение с клиентами. Мы с командой набросали идеи, написали ТЗ и обратились в дизайн-студию. По нашему проекту дизайнеры разработали личный кабинет, где клиент мог удалённо отслеживать этапы производства его лодки. К отчётам прикреплялись фотографии, чтобы повысить доверие заказчика.

Также мы с командой продумали логику устройства каталога продукции. Мы сфокусировались на главных потребностях клиентов. На сайте появились разделы с прогулочными лодками, катерами для профессиональных целей и дайвинга.

Какой уникальный опыт дало тебе обучение во Франции?

Я получила огромный опыт командной работы. Преподаватели давали задания, которые студенты должны были выполнять только в группе. Например, таким был один из проектов по менеджменту. Нас разделили на группы по пять человек. Нужно было выбрать международную компанию и проанализировать её бизнес-стратегию, изучить конкурентов.

Изначально я хотела работать одна. Мне казалось, что в группе ответственность размывается. Преподаватель всё же настоял на своём и определил меня в команду. Он был прав. Весь объём задач я бы не осилила сама: мы с одногруппниками написали работу на 100 страниц.

Наша команда изучала бизнес-модель компании «Убер». Руководители группы взяли основную работу на себя, а мне дали задание провести PESTEL-анализ. Было немного обидно, потому что мне хотелось больше задач. Например, подготовить презентацию для защиты проекта. Но я поняла, что тянуть одеяло на себя — значит идти на конфликт. Когда проект довели до конца, я убедилась, что общее дело важнее личных амбиций.

Что помогало тебе налаживать контакт с однокурсниками?

Гибкость. В моём идеальном мире работа разделена поровну, но в жизни так не бывает. А перекладывать ответственность я не люблю: такой у меня характер. Приходилось притираться к людям, потому что сотрудничество длилось не день-два, а месяц или семестр.

Например, в одном из проектов по статистике нас разделили на группы по четыре человека. Двое из команды легкомысленно отнеслись к заданию: не стремились к точности в графиках и расчётах. Это тормозило работу, так как результаты анализа приходилось перепроверять. Ситуацию осложняла дружба с этими студентами: было важно не испортить отношения. Поэтому основную часть заданий мы выполнили вдвоём с другой сокурсницей.

Открытость. Мне интересно говорить с людьми, быть в гуще событий. Когда я приехала учиться во Францию, хотела погрузиться в культурную среду. Вместо переезда в общежитие, где было много соотечественников, я сняла комнату в квартире с французскими студентами. Cтремилась больше общаться с местными, а не кучковаться в русскоязычной тусовке.

Я хотела узнать французов лучше, познакомиться с новыми людьми. В свободное время я путешествовала, посещала экскурсии культурного центра, как тьютор проводила занятия по профориентации для студентов-первокурсников. Одного только изучения языка недостаточно, чтобы понимать иностранцев. Нужно погружаться в их ритм жизни.

Изучения языка недостаточно, нужно погружаться в ритм жизни

Чем ты занималась после магистратуры?

После магистратуры я вернулась в Петербург и устроилась в ИТ-компанию «Виэм-рус». Она разрабатывала ПО для резервного копирования данных. В компании я занималась продлением поддержки: обзванивала базу швейцарских клиентов, узнавала их впечатления о продукте, предлагала продлить лицензию. Мне приходилось общаться с представителями коммерческих организаций, больниц, школ, университетов, администраций. Я училась выяснять потребности разной аудитории, объяснять клиентам преимущества поддержки и делать допродажи. А через год я перешла в отдел нового бизнеса: искала клиентов, проводила деловые встречи и вела сделки.

Ты боялась получить отказ или нарваться на нервного клиента при обзвонах?

Нет, швейцарцы очень деликатные. Они не выказывают раздражения, если испытывают его. Во многом проявляют заботу. Например, однажды я поехала на встречу к партнёру не из основного списка. Он очень обрадовался моему приезду, провёл мне экскурсию по офису, всем меня представил и даже сделал мне подарки. От швейцарцев не ждёшь негатива ни во время звонков, ни на деловых встречах.

Я часто стрессовала из-за неоправданного давления со стороны компании: ей важны были метрики по количеству и продолжительности звонков. Это казалось мне контрпродуктивным, потому что мешало глубже погружаться в проблемы клиентов. Я не хотела, чтобы из-за статистики страдало качество сервиса.

Где ты находила возможности для новых сделок?

Я работала с клиентами из франкоговорящей части страны — Романдии. Это регион на западе Швейцарии, где большую роль играют знакомства и доверие. Людям важен нетворкинг, понимание, с кем они имеют дело. Особенно если стоит вопрос о резервном копировании и защите данных. Поэтому я училась налаживать контакты.

Подготовить почву для новой сделки часто удавалось на офлайн-мероприятиях. Одно из таких — ежегодный форум «Вим-он-тур». На встрече инженеры рассказывали о новых продуктах, а в перерывах сейлзы должны были поговорить с гостями. Я подходила к партнёрам и клиентам, общалась с ними о новинках, ИТ-инфраструктуре.

На мероприятие приходили в основном клиенты из текущей базы, чьи нужды мы знали. Но в разговоре можно было затронуть другие боли. Например, рассказать про защиту «Майкрософт-офис 365», поговорить о восстановлении данных из резервных копий. Это помогало продвинуть всю платформу, а не отдельный продукт, внедриться в компанию клиента и установить долгосрочные отношения.

Какими правилами переговоров ты пользовалась на практике?

У меня было несколько собственных принципов.

Я не доставала клиента любой ценой. Это значит, что я не названивала людям без повода. Всегда опиралась на историю взаимодействия с заказчиком, а не выполняла метрики бездумно. Например, звонила реже или только тогда, когда действительно было, о чём поговорить. Если мне нужно было позвонить клиентам со сделками от определённой суммы, я сначала проверяла историю сотрудничества и только потом решала, стоит ли звонить. Для меня звонок клиенту — это не просто галочка в статистике.

Настойчивость — хорошая черта продажника, но она не должна переходить в навязчивость. Не стоит названивать человеку без повода, заставлять его приходить на дополнительные презентации. Навязчивый продажник, который предлагает решение в отрыве от проблем клиента, признаётся в профессиональном бессилии.

Придерживалась принципа «не в порядке». Я часто сомневалась в себе и своих знаниях. Даже когда понимала, что клиент неточно высказался о продукте. Я не строила из себя умника, а перепроверяла информацию и мягко преподносила её собеседнику. Если была бы чересчур «в порядке», могла задеть клиента и потерять доверие.

Не спешила соглашаться с заказчиком, а сначала разбиралась в проблеме. Однажды клиент пожаловался мне на техподдержку: сказал, что операторы игнорируют его вопросы. В этой ситуации я сообщила ему, что разберусь, и начала изучать ситуацию.

Пообщалась с обеими сторонами. Выяснила, что поддержка писала клиенту несколько раз с предложением созвониться, но письма затерялись в почте. Тогда я объяснила всё заказчику и предложила обсудить проблему. Если бы я сразу предъявила претензии коллегам, я бы не разрулила ситуацию, а вдобавок испортила бы с ними отношения.

Важна ли работа команды, ведь по факту клиентам звонит один человек?

Регион Швейцарии, за который я отвечала, раньше считался самым провальным. Но когда собралась шикарная команда, мы постепенно стали лидерами. В течение года меня каждый квартал номинировали на лучшего сотрудника. А когда мы успешно закрывали коммерческий год, нам дарили поездки за границу.

Поначалу у команды были проблемы с коммуникацией. Со мной работали трое коллег из Швейцарии и один из России. Мы не до конца понимали обязанности друг друга. Каждый работал по отдельности, чтобы закрыть свои собственные цели. Общей стратегии у нас не было. Из-за этого случались конфликты.

Однажды меня пригласили на встречу со швейцарской частью команды. Я в свою очередь подтянула российского коллегу. Мы поговорили, и стало ясно, что открытое общение поможет наладить работу: невозможно закрыть квартал на 150%, когда каждый трудится в одиночку.

Мы стали созваниваться раз в неделю: обсуждали сделки, обменивались новостями, шутили. Со временем работа наладилась. Я поняла, что важно делиться успехами и не стесняться проговаривать проблемы. Сила команды — в общении.

Что ещё помогает добиваться успеха в продажах?

Настрой на долгосрочные отношения. Бывает, что после бесплатных презентаций клиент исчезает и возвращается только через год. Его не стоит терять из виду: то, что он не купил продукт сейчас, не означает, что он никогда его не купит. Необходимо приглашать клиента на встречи, конференции, выходить на его коллег, чтобы прощупать новые потребности.

Глубокое погружение в продукт. В ИТ-сфере нельзя просто приносить клиенту брошюрки и говорить заученными фразами. Важно понять проблему, перевести её на язык продукта, а обратно вернуть решение. Поэтому следует много общаться с командой.

Например, я всегда задавала вопросы инженеру, если запрос был непонятным. Если у клиента был открыт тикет на поддержку, обращалась к нашим специалистам, чтобы разобраться в проблеме. После таких консультаций я лучше ориентировалась в теме и могла помочь клиенту.

Проактивность. Я часто действовала самостоятельно, без указания сверху. Например, находила в базе данных «заброшенных» лидов, читала историю общения с ними, звонила этим людям вхолодную. Так удавалось заключать новые сделки и расширять присутствие компании в регионе.

Также я составляла списки клиентов по индустриям. Таким образом изучала устройство их бизнеса, типичные боли. Это помогало готовиться к холодным звонкам в другие компании того же сектора.

У тебя была работа с высокой зарплатой, соцпакетом и дружным коллективом. Почему ты отказалась продолжить карьеру?

Я давно задумывалась о смене деятельности. Моя работа была увлекательной, но интенсивной. Каждый квартал личные показатели обнулялись — приходилось заново двигать сделки, искать клиентов.

Бывали рабочие созвоны во время отпуска. Иногда коллеги вызванивали клиента в аэропорту, чтобы подтвердить сделку за час до закрытия квартала. Такой темп мне нравился, но он не оставлял времени и сил на личную жизнь.

Почему ты решила поступить в школу?

Мне всегда была интересна работа с текстом, поэтому я начала искать курсы по редактуре. Выбрала Школу Бюро Горбунова: знания структурированы, процесс делится на ступени, а длительность учёбы не превышает года.

Я никогда раньше не работала с русским языком, но хочу попробовать. У меня есть желание благодаря редактуре делать то, чем я буду гордиться:

1. Писать полезные статьи для клиентов, которые горят своим делом.
2. Продвигать бизнес, улучшать жизнь людей.
3. Делать информацию из сложных сфер доступной для читателей. Например, помогать людям разбираться в музыке.
4. Заниматься более сложными форматами, такими как художественная литература.

Хочу видеть результаты своей работы. Редактура — это тот уровень, когда содержание деятельности важнее материальных благ: зарплаты, ДМС и других плюшек.

Редактура — это тот уровень, когда содержание важнее материальных благ

Ты работала корректором в журнале «Кто студент». Почему выбрала именно эту роль?

Я хотела работать в журнале и долго думала, попробовать ли себя в качестве главреда. Но когда открылся конкурс, решила в нём не участвовать: волновалась, что не буду успевать совмещать главредство со второй ступенью. Поэтому выбрала роль корректора. Хотя мои корректорские навыки поначалу были слабыми: я долго копалась в справочниках в поисках правил. Всё перепроверяла, так как в русском языке много исключений.

Как справлялась с нагрузкой?

Успевать помогал чёткий график, который мы выстроили с главредом Валерией Цабиновой. Я получала статью в четверг и готовила её к субботе. Дедлайн на второй ступени тоже был по четвергам, поэтому я успевала сдавать задания и заниматься корректурой.

Важную роль сыграл настрой на работу с главредом. Мы совпали по темпераменту и подходу к работе: был энтузиазм, взаимное доверие, желание сделать качественный и полезный материал, умение выслушать другую точку зрения. Меня настолько пёрло, что я могла встать в субботу в шесть утра, чтобы созвониться с Валерией и обсудить транслитерацию.

Для меня роль корректора была идеальной: я участвовала в жизни журнала, но не была нагружена чрезмерно. Я многому научилась и теперь не боюсь сложных задач. Работа в «Кто студенте» — самое лучшее воспоминание об учёбе в Школе редакторов.

Расскажи, чем занимаешься сейчас?

Я работаю у Ирины Ильяховой в редакции Посифлоры. Здесь редактор полностью отвечает за выпуск статьи вплоть до вёрстки на сайте.

Иногда пишу статьи для журнала «Волокно», он о вязании. Веду волонтёрский проект — как редактор помогаю урбанистическому сообществу «Мы тут» в Твери, где я живу. С центром современной культуры «Рельсы» запускаем локальное городское медиа.

Ты сразу пошла по редакторской стезе?

Я окончила факультет международных отношений СПбГУ и не знала, куда поступать в магистратуру. Взяла перерыв, чтобы подумать. Мне нравилось вязать, поэтому стала вязать на заказ. Было нелегко: я брала маленькие недорогие заказы, стеснялась предлагать цену, которая меня устроила бы. Решила, что на вязании не заработать, и ушла заниматься текстами — тоже было интересно.

Выбрала путь эсэмэмщика, который должен делать всё. Моя первая работа в качестве копирайтера и СММ-специалиста — в сфере рукоделия. Вела в Инстаграме страничку магазина пряжи.

Как дальше вязание помогло тебе приблизиться к редактуре?

Вязание привело меня в цветочную мастерскую «Мята», где я выросла в контент-менеджера и управляла мини-редакцией.

Меня впечатлило, что в Твери открылась Мята — не обычный ларёк, а флористический шоурум. Я пришла туда со словами: «Вы такие классные, хочу вам помочь, может быть, вам кто-то нужен?». Рассказала, что умею вязать, и мы начали сотрудничество с создания вязаных вещей.

В интерьере мастерской уже были вещи от мастеров и открытки от местных дизайнеров. Первым делом я предложила связать красивый плед и совершенно забыла, что писала посты для магазина пряжи, что могу писать тексты. Позже речь зашла о копирайтинге для Мяты, и я показала несколько своих постов. Это было не совсем то, что нужно, не инфостиль. Я даже не знала, что это такое. Но мне предложили писать для аккаунтов мастерской за сдельную плату.

Я начала погружаться во все процессы: со временем не просто писала, а координировала работу пяти человек. Предложила составлять план постинга вместо написания отдельных текстов по запросу. Занялась наполнением сайта. Ставила задачу дизайнеру и таргетологу, работала с экспертами — флористом и шеф-флористом.

С командой Мяты мы получили грант в конкурсе от «Вконтакте» — 150 тысяч рублей в рекламный кабинет. По заданию создали стратегию продвижения в ВК для малого бизнеса и заняли четвёртое место по стране. Задание выполняли исходя из потребностей мастерской: проводили анализ рисков и возможностей бизнеса, учитывали интересы целевой аудитории и инструменты платформы ВК.

Грант от «Вконтакте» не единственное твоё достижение в конкурсах. Расскажи об участии в Вызове Главреда-2021 «Возглавь своё издание»?

Я сделала журнал о вязании и заняла с ним третье место. Нужно было придумать бренд-медиа для конкретной компании. На тот момент я работала в школе вязания «Атмосфера» и представила её своим заказчиком.

В контенте для журнала была уверена — в вязании я эксперт, мне не надо даже гуглить. Я ориентировала своё медиа на людей с разным уровнем вязания: от новичков до продвинутых вязальщиц. Контент продумала так, чтобы читатели с любым уровнем видели для себя полезные материалы и вдохновлялись на занятия творчеством.

Максим Ильяхов написал, что моё издание могло бы работать, но на узкую аудиторию. Я тогда этого не поняла. А это редакторский навык: понимать, как издание будет работать, за счёт каких денег. Я сделала то, что мне по кайфу. Но нужно было учесть и то, как издание будет окупаться и зарабатывать.

На призовое место я не рассчитывала: сомневалась в миссии и полезном действии проекта. Поэтому победой гордилась жутко. Главное достижение для меня в том, что вообще отправила работу. Хотя сейчас я сделала бы её немного по-другому.

Какой проект стал для тебя самым драйвовым?

Очень нравилось работать в школе вязания «Атмосфера». Я познакомилась с её основательницами, Маргаритой и Светланой, на дне открытых дверей школы, когда только начинала вязать. Они узнали, что я связана с редактурой и СММ, поэтому обратились по поводу продвижения школы.

Стояла главная задача — разморозить контент, чтобы с его помощью возобновить продажу курсов Атмосферы. После того, как мы наладили бесперебойный выпуск контента, я стала подтягивать другие сферы, которыми некому было заниматься. Нужно было искать преподавателей, записывать новые курсы, сотрудничать с блогерами.

Я не прекращала вязать, так было ещё интереснее. Стремилась нафотографировать контент, сделать рилсы. Когда работаешь внутри тусовки и в курсе всего, что происходит, то просто не можешь оттуда вырваться. Погружение было всецелое — редакторское и вязальное.

Благодаря моим усилиям выросли продажи: в январе 2022 года у нас был рекордный оборот с начала работы школы. Я качала все сферы проекта, стучалась во все двери — на что хватало бюджета.

Затем основательницы школы переориентировали бизнес: заморозили работу школы и объявили о запуске бренда пряжи «Аура». Я перешла в новый проект как редактор.

Ты снова создавала контент о вязании?

Мы вместе с основательницами придумали сайт, соцсети, айдентику. Но получилось так, что я глубоко погрузилась в разработку продукта. Я была в курсе, как продумывался состав пряжи, как задерживалось сырьё из Австралии, как долго прорабатывается каждый вид пряжи.

Для будущих партий я даже искала мастеров крашения пряжи. Не было такого, что я тексты пишу, а основательницы решают все проблемы на фабрике. Мы вместе вложились своими талантами и умениями, чтобы создать бренд «Аура».

Как интерес к вязанию помог в работе над запуском проекта?

Можно интересоваться темой, а можно ей заниматься. Когда темой занимаешься, то делаешь продукт как для себя. Я создавала пряжу и понимала, что буду из неё вязать сама. Учитывала тонкости, которые были мне важны, как покупателю.

Раньше было невообразимо: где я и где предприниматель, который что-то запускает. Сейчас в моей голове есть понятие минимально работоспособной системы, потому что я проделала этот путь пару раз. Сначала в Мяте создавала контент и стратегию продвижения с нуля. Теперь с Аурой прошла весь запуск продукта с самого начала. Если перекладывать этот опыт на редактуру, я вижу, что даже своё медиа можно стартануть, просто ведя блог о чём-то.

Интерес к теме вязания помогал мне в редакторской сфере — из хобби я черпала ещё больше идей. Собираясь вязать новый свитер, я изучала по нему схемы и курсы для себя, а заодно трансформировала этот опыт в посты.

Каких навыков недоставало в процессе работы, что ты решила пойти в Школу редакторов?

Когда я приходила в новый проект, сразу поднимала вопрос, куда мы движемся, где у нас контент-план. Процессы были не налажены, мне хотелось выстроить систему. Начался поиск: как это сделать правильно? Читала статьи, проходила курсы.

Поняла, что для классных проектов не хватает знаний из Школы редакторов. Что я, как редактор, должна сама уверенно писать не только посты, но и большие статьи. А ещё разбираться в визуальном повествовании, предлагать оформление и интерфейс хотя бы на уровне макета. Не придумать приложение и самостоятельно его закодить, а понять, что и как в нём решает задачу. Я всё время ловила себя на мысли: «Мне это надо, в бюро как раз этому и учат».

Первая ступень дала базу знаний и познакомила с редакторами. Это не «полезные связи», а уверенность, что я обычный человек и люди вокруг такие же. Значит я могу попробовать то, что получилось у других студентов школы. Наконец я увидела вакансии «Нужен редактор», а раньше не обращала на них внимания.

Иногда кажется: «Ого, какая у него работа! Это точно не про меня». Потом начинаешь общаться с человеком, обсуждаешь проекты и понимаешь, что смог бы то же самое. Вокруг обычные люди и обычные работы.

Ты учишься в Школе редакторов и работаешь, когда удаётся вязать?

Если человеку что-то нравится, он найдёт на это время. По жизни складывается именно так — вязать я успеваю. При этом у меня нет хвостов по работе, всё схвачено.

Бывает, хочется ещё полчаса повязать. Мозг сразу находит, как убыстрить какой-то процесс: «Могу вот так перекинуть, вот здесь сделать эффективнее, вот от того избавиться». Очень полезно.

Или наоборот, работаю над текстом и мысль ушла. Помогает взять в руки вязание: срабатывает мелкая моторика и я расслабляюсь. Возвращаюсь к статье со свежей головой, как будто отдохнула, разгрузила мозг. Я даже на созвонах иногда повязываю.

Если человеку что-то нравится, он найдёт на это время

Чем вязание так сильно тебя увлекает?

В какой-то момент вязание натолкнуло меня на важную мысль: ловить кайф от процесса и не зацикливаться на результате.

Я вязала очень сложный кардиган и расстраивалась, что у меня не получается. Потом подумала: «За какими сроками я гонюсь? Это не заказ: я могу сидеть и перебирать, наслаждаться процессом». Мне понравилась мысль, что в работе я тоже могу вкладываться именно в свой путь.

Чтобы делать, что нравится, иногда приходится заниматься тем, что не по душе. Я люблю вязать, но не люблю распускать, если ошибаюсь. Люблю разбираться в задаче, но иногда лень её расписывать. Но одно без другого не работает. Удовольствию от процесса я научилась именно в творчестве и потом переложила на работу. На психологических тренингах это называют «осознанность».

Скажи, а редактура полезна в вязании?

Можно зарабатывать на вязании редакторским мастерством — это не только статьи и посты для соцсетей. Я могу составлять схемы по вязанию или помогать другим вязальщицам оформлять их схемы. Нужно структурировать описание, верстать, ставить кликабельные ссылки на разделы.

Красивые и грамотные схемы стоят чуть дороже, но их покупают, потому что ими приятнее пользоваться. Знаю девушку — редактора описаний, которая предлагает перевод на английский, чтобы мастера могли продавать схемы за рубежом.

Когда занимаешься одним видом рукоделия, то подтягиваются и другие. Работать редактором можно не только в теме вязания, но и во всей крафтовой нише. Уже известны потребности аудитории, их боли, ожидания — они пересекаются. Полезное действие совпадает у многих видов рукоделия — кайфовать от творческой жизни. Это готовая схема в голове. Если ко мне придёт сеть «Леонардо» или кто-то похожий — без проблем, поработаем.

Как тебе удалось побороть убеждение, что вязанием не заработаешь на жизнь?

С 2015 года я начала видеть в Инстаграме классные вязаные модели. Мне кажется, так меняется отношение к крафту и ремёслам — увеличивается ценность того, что человек создаёт своими руками.

Я проходила такой этап: стеснялась говорить, что я вяжу и могу связать на заказ. Люди иногда воспринимают это занятие, как что-то непонятное ради экономии.

Благодаря учёбе в Школе редакторов я знаю, что такое продукт, как его презентовать, как общаться с клиентом, как назначить нормальную цену. Появилась уверенность, что моя работа стоит столько, сколько я считаю правильным. Теперь я могла бы брать большие заказы, а в прошлом набила шишек и считала, что на вязании не заработать.

Вязание — часть креативной экономики, которая производит стильные вещи. Сейчас вязальщицы приравниваются к модельерам крупных модных домов и могут продавать вещи дорого. Это уже роскошество, когда у тебя вязаная вещь ручной работы. В моей тусовке вязание выглядит именно так.

В какое количество тем ты готова погрузиться за раз? Чем ещё, кроме вязания, было бы интересно заняться?

Я стараюсь не зацикливаться на рукоделии и флористике, хотя есть мнение, что больше платят узким специалистам. Хочу попробовать себя в финансах и инвестициях: совсем в этом не разбираюсь, а в жизни будет полезно.

Сейчас я погружаюсь в тему урбанистики. В Твери есть Центр современной культуры «Рельсы», открытый на деньги жителей. Его основатели создали урбанистическое сообщество «Мы тут», оно стремится развить городскую среду. Их кейсы доказывают, что не только администрация занимается улучшением города для жителей. Изменений добиваются обычные люди.

Я узнала и захотела в этом участвовать. Как обычно: «Привет, хочу вам помогать!». Сейчас я там на редактуре, налаживаем процессы.

Я узнала и захотела в этом участвовать. Как обычно: «Привет, хочу вам помогать!»

Другой проект — городское медиа в рамках грантовой программы «Школа городских героев». Обучение помогает взглянуть на создание медиа с позиции не редактора, а урбаниста. Я написала в сообщество «Мы тут», что участвую в школе и хочу выступить с идеей медиа. Меня поддержали. Сейчас делаю его вместе с командой «Рельсов». То есть у меня есть партнёр, который продвинет издание на старте, а я буду главредом.

Если мечтать глобально, что будет у тебя в планах?

В проектах у меня вязание всегда просачивается. Я люблю что-то делать руками, оно не отпускает. Есть ощущение, что всё идёт к открытию моей фермы альпак.

Я обрастаю редакторскими, продуктовыми и менеджерскими навыками, чтобы однажды переложить их на собственный продукт. Может быть, где-то после 45 лет дорасту, чтобы разводить альпак, стричь, сдавать шерсть на фабрику, развивать отрасль альпаководства в России. Буду сама прясть, вязать и продавать. Вязание точно со мной останется, но пока не знаю, во что перерастёт.

Телеграм-канал Юлии Владимировой-Демерт